Universit Sidi Mohammed Ben Abdallah

Facult Des Sciences et Techniques Fs

Dpartement de Gnie Electrique

estion des entreprises :

La stratgie dachat

Ralis par : Encadr par :

Ben Sassi Hicham Dr. Najiba EL AMRANI EL
El karkri Yassir IDRISSI 1
Plan :

Introduction
Les achats
La fonction dachat et processus dachat
la stratgie dachat
Comment laborer la stratgie dachat
Conclusion

2
Introduction:
l'conomie mondiale a globalement t relance et que cela a, par la
mme occasion, impact de manire positive les activits
des entreprises. Toutefois, avec la nouvelle donne conomique, faite
d'internationalisation croissante et de mondialisation, la concurrence
est devenue trs rude, et seules survivent les entreprises qui
font preuve d'innovation mais aussi d'adaptabilit et surtout de
comptitivit face aux exigences et aux besoins - tant en termes de
qualit que de quantit des consommateurs toujours plus
nombreux.

Dans ce contexte ultra-concurrentiel, le seul moyen de prserver sa

marge consiste aujourd'hui raliser des gains sur la productivit et
sur les achats puisque les prix de vente sont dornavant dicts par la
loi du march. C'est ainsi que la fonction achats 3
Dfinition de fonction dachat

La fonction Achats est dfinie comme la fonction qui est

responsable de lacquisition des biens ou services ncessaires
au fonctionnement de toute entreprise ou entrant dans les
produits ou services quelle produit et vend.

dans les meilleures conditions de prix, de dlais, de qualits et de

services requis pour lentreprise et ses clients

4
LES ACHATS

Une fonction support pour les entreprises

qui souhaitent progresser en fonction des
volutions et des contraintes des marchs
et de leur environnement.

5
Les objectifs de la fonction achat :
A- La gestion des fournisseurs:
La gestion des fournisseurs comporte deux volets:

Faire appelle un fournisseur unique et cela place lentreprise

En position de client privilgi
Le recourt des fournisseurs multiples et cela permet d
bnficier des supriorits spcifiques de chaque fournisseur et
de repartir les risques

B- Assurer la continuit et la fiabilit des flux:

La fonction achat permet dassurer la continuit et la fiabilit des
matires premires, produits finis ou semi finis; depuis la
conception dun produit jusqu' sa rception par le client

6
 Relation de fonction dachat avec les autre fonction de
lentreprise
Fonction
production Dlais et suivi des commandes
Prvision Et de gestion des stocks
Fonction gestion rception et commande
de projet
Fonction
Analyse de la valeur
Couts et dlais maintenance
veille technologique Fonction
Pice de rechange
achats Mise en service dpannag
Fonction
commerciale
Fonction
Marketing logistique
Besoin client Fonction
devis Fonction
financire et
comptable qualit
Engagements
Notation homologation
Paiement fournisseurs
Suivi fournisseurs
valuation financires 7
 Expression du besoin
Processus dachat Demande dachat

Appels
doffres
Consultation des
Comparais
fournisseurs
on des
La dfinition du besoin offres
Ngociations
La recherche de fournisseurs Choix du
fournisseur
L'analyse des offres Passation de
la commande
La ngociation Rdaction ,
La contractualisation envoi Accus de
rception et suivi
de commande
Livraison relance
Rception et
contrle Facturation
Saisie et contrle
factures ordre de
8
paiement
LACHETEUR

Le terme dacheteur dsigner la personne en charge des achats

dans une entreprise ou dans une centrale dachats ou de
rfrencement.

LA MISSION DE LACHETEUR:

Surveiller les opportunits qu'offre le march fournisseur,

Stimuler la concurrence,
Agir vis--vis des fournisseurs dans la transparence, l'thique et l'galit de
traitement,
Obtenir des fournisseurs les propositions alternatives susceptibles d'amliorer les
cots et la qualit de l'achat,
Ngocier les propositions des fournisseurs en s'assurant de la qualit technique des
offres, de leur meilleur potentiel technico-conomique et de la meilleure adquation
avec le besoin. LAcheteur ne dcide pas seul, il fait partie intgrante
dune quipe de slection
9
 UNE DFINITION DE LA STRATGIE

L'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces politiques, militaires,

conomiques, financires, morales pour conduire une bataille (militaire ou conomique),
grer une crise ou prserver ses positions.
Par extension, cela correspond l'laboration d'une dmarche, dfinie en fonction des
forces et des faiblesses de lentreprise, tenant compte des menaces et des
opportunits (stratgie commerciale, industrielle, financire) visant atteindre un objectif
moyen terme.
amlioration de la performance conomique des achat, de la prise en compte de
linnovation et du dveloppement durable, ainsi quune maitrise de risque lis aux
achats

Ramen lentreprise, cest avant tout un savant mlange de mise en

perspective de ses propres capacits (ressources, moyens, ambitions),
pour rpondre aux attentes de ses relations externes (actionnaires, clients,
fournisseurs, partenaires commerciaux, comptiteurs) dans lenvironnement
social et conomique dans lequel elle volue.
10
DAUTRES DFINITIONS

La stratgie, cest lart La stratgie, cest

dallouer ses ressources, comprendre
par dfinition limportance et les
disponibles, de manire consquences des
se crer un avantage
choix entre
concurrentiel durable sur
le champ de bataille de La stratgie, cest lart comptitivit et
la comptition de dcouvrir avant les diffrenciation..
conomique. .
autres les espaces ou il
ny a pas encore de
La stratgie, cest lart concurrents
de faire mieux que ses
concurrents, sans avoir
ncessairement des
ressources
suprieures

11
LA STRATGIE ACHAT

La stratgie dachat est lensembles des orientation dont se dote une organisation dans le
but datteindre une amlioration de la performance conomique des achat, de la prise en
compte de linnovation et du dveloppement durable, ainsi quune maitrise de risque lis
aux achats
La stratgie Achat est une dclinaison des objectifs globaux et de la stratgie de
l'entreprise,
Une stratgie dachat na dexistence que dans la mesure o elle est dfinie en cohrence
avec la stratgie dentreprise.
Stratgie de lentreprise est
stratgie dentreprise
multiforme(amlioration de la marge
de lentreprise, prendre des parts de march)

Les stratgies dachat sont labores par famille

La stratgie dachat
dachat ou segment
dachat sur la base des caractristiques des
marchs fournisseurs
Les tactiques dachat sont un Tactique dachat

12
LA DFINITION DUNE STRATGIE ACHAT
ncessite de connatre les besoins de l'entreprise, de maitriser la capacit
du march fournisseurs afin de satisfaire aux marchs clients

Besoins de

lentreprise
Marchs fournisseurs Marchs clients

SATISFAIR
Positionnements
E
Impact sur les ventes
Besoins / marchs

Stratgie Achat

Ces lments reprsentent les fondamentaux ncessaires

lobtention dune performance achat 13
4 LABORER UNE STRATGIE DACHAT
requiert de rpondre quelques questions

Qui sommes-nous ?
Quelle est notre mission ?
Comment sommes-nous organiss ?
Quels sont nos objectifs moyen terme ?
Quelles sont les natures des achats ?
Pourquoi achte-t-on ?
Quels sont les enjeux ?
Financiers
Risques lis au sourcing (lapprovisionnement)
Qui traitera ?
Organisation
Profil de lacheteur
Quel est le cot global attendu ?
O doit-on acheter / sapprovisionner ?

14
LABORER UNE STRATGIE DACHAT
se dcoupe en 4 tapes principales

Lacheteur est le garant du

respect de ce processus
Analyse du besoin interne
(actuel et prospectif,
contraintes, chiffres cls, )

Analyse march Mise

Mise en
en
Segmentation tablissement de la
Fournisseurs (structure uvre
uvre et
et
du portefeuille stratgie (objectifs, plan
du march, tendances) pilotage
pilotage
daction)

valuation des risques

(financiers, techniques et
gopolitiques)

L'implication des diffrents contributeurs chaque tape, est

essentielle pour conduire le consensus autour dobjectifs
ralistes et ralisables 15
LA SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE

Dcoupage en groupes homognes

de l'ensemble du primtre achats en
combinant les critres de :
Marchs fournisseurs
Produits achets
Chiffres d'affaires achats
Dterminer le poids de chaque famille
valuer les enjeux associs chaque
Afin de Famille / Segment
Faciliter le traitement des informations

La segmentation est toujours lie aux caractristiques propres du mtier

de lentreprise (typologie des achats, comptences, enjeux )
Et volue dans le temps afin de s'adapter aux changements internes et
externes.

16
LANALYSE DES BESOINS

Lanalyse du besoin achat passe par une connaissance

quantitative et qualitative de chaque famille et de chaque segment.

QUANTITATIF QUALITATI
F
Montant d'achat, P.U., quantits fournisseurs, cot
ACTUELo: Technologique
d'unit d'uvre, indicateurs o Process
Condition actuelles d'achat (paiement, remise) o Aspect stratgique du produit
o Logistique
Stocks : flux tendus / faibles / importants
o Service
Rpartition par marque
Nombre de rfrences / segments / marques o Stratgie
PROSPECTIFS : par marque
o Plan marketing

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LE MARCH FOURNISSEURS
Analyse du march fournisseurs

L'analyse du march permet de faire un tat des lieux de l'offre fournisseurs sous
l'aspect quantitatif (volume, prix, dlai, etc.) et qualitatif (qualit des fournisseurs,
capacit d'approvisionnements, maturit RSE, etc.) afin d'valuer les forces du
march en prsence et l'attractivit de l'administration sur le march.

18
 LE MARCH FOURNISSEURS
Analyse du march fournisseurs

Parmi les types dinformations que lacheteur doit connatre, on peut citer :

le secteur dactivit des fournisseurs potentiels :

o sont-ils fabricants ou distributeurs sur le march concern ?
o quelle est leur taille : locale, rgionale, nationale, internationale ?

la varit et ltendue des gammes offertes

les modalits de distribution
le service aprs-vente
les niveaux de prix et les cots dutilisation

Les informations recherches doivent permettre

lacheteur public de vrifier que les exigences quil fixe
ne sont pas discriminatoires et quelles peuvent tre
satisfaites par plusieurs fournisseurs potentiels.

19
LE RISQUE AUX ACHATS

Selon une approche traditionnelle, le risque

est la probabilit quun vnement (contrainte)
se produise et quil affecte la ralisation des
objectifs de lorganisation.
Lvaluation du risque correspond donc la
mesure de lexposition une perte donne
pour un degr dincertitude donn.

20
LVALUATION DES RISQUES
4 grandes tapes pour faciliter la gestion des risques

1 Maitriser le portefeuille achat fond sur 3 axes lesquels sont le march, les
contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne connaissance du
march et du segment considrer.

2
tablir une veille stratgique afin de disposer tout moment de la bonne information
et de dvelopper un avantage concurrentiel permettant de soutenir la comptitivit par
lidentification des meilleures pratiques oprationnelles.

Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes suivant le

3
segment considr et en valuer un taux de contrainte globale par typologie dachat.

Mettre en place les tableaux de bord et les outils de pilotage pour reprendre
lensemble des indicateurs majeurs tenir sous surveillance.

21
7
LTABLISSEMENT DE LA STRATGIE

La Stratgie Achat doit tre dcline en terme de :

Objectifs atteindre
Axes stratgiques dvelopper selon
March
Besoins
Services
Impact sur l'organisation et sur les
processus
Moyens mettre en place: ressources / outils
Pilotage et nature des indicateurs de
performance
Sous forme de document synthtique facilement
communicable en interne ou en externe.
Tout en faisant partie du Plan Stratgique Global
mis en uvre par lentreprise.

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Mise en uvre et suivi :
(Ralisation et amliorations)

Passer laction immdiatement

Raliser des rsultats durables

Enregistrer et communiquer les amliorations

Clbrer la russite !

Amliorer la dmarche (progrs continu)

Continuer avancer.

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Conclusion
La Fonction Achats est devenue aujourdhui stratgique puisque son
impact sur la performance de lentreprise est significatif dans de
nombreux domaines.
Deux critres majeurs conditionnent cependant la russite de cette
fonction :
la dfinition dune politique achats et les relations avec les
autres fonctions de lentreprise. Le premier permettra
dorienter les actions de chacun et ainsi contribuer la
performance de la socit. Le second, lui, conditionnera
lefficacit du service au sein mme de mentreprise puisque la
russite Fonction Achats est avant tout le rsultat de
collaborations, tant en interne qu lextrieur.
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25