Systememanagementqualite 130206085850 Phpapp01

La Qualit en 7 chapitres
(ou 200 transparents)
Chapitre 1 : sensibilisation
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Systme de Management de la Qualit - Jean MARTIN - 1

Sommaire
1. Elments dapprciation
2. Dfinitions

e
dhistoi
r Notre histoire (1/2)
Nos comptences
Un peu
Technique
Qualit
Mtier Mthode

e
dhistoi
r Notre histoire (2/2)
Comptence technique
Un peu
il sagit des fondamentaux de notre mtier dinformaticien : lalgorithmique,

la programmation, la veille technologique pratique sur les rseaux, les
systmes dexploitation, les protocoles, .
Comptence mtier
reprsente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de
l entreprise dans laquelle nous exerons notre fonction et de notre
capacit d apprendre le mtier.
Comptence mthode
recouvre tous les aspects relatifs la mthode, au savoir-faire, aux aspects
procduraux, la dclinaison de processus dment dfinis.
==> la qualit relve du cadre mthodologique.

e
dhistoi
r De 1664 2006
Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?

Un peu
Passage de lartisanat lre industrielle
Laprs-guerre
La situation conomique et sociale en 2006

Un peu
e
dhistoi
r Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?
Si nos fabriques imposent force de soin la

qualit suprieure de nos produits, les
trangers trouveront avantage se fournir en
France et leur argent affluera dans le
Royaume.
Colbert - 3 aot 1664
Constitue le point de dpart retenu pour le prsent expos

e
dhistoi
r
De lArtisanat lIndustrie
Lvolution de la relation client-fournisseur

Un peu
, de lArtisanat lIndustrie,
a conditionn lhistoire de la Qualit.

e
dhistoi
r Laprs-guerre (1/2)
Le plan Marshall et le miracle japonais

Paralllement au plan Marshall en Europe, plan destin assurer le
redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs gourous
Un peu
de la Qualit au Japon.
FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et dautres vont ainsi inculquer les concepts
de la qualit aux dirigeants japonais : bon nombre de spcialistes expliqueront
le miracle japonais par cet apport.
Les trente glorieuses

En Europe aprs la libration on manque de tout : il suffit de produire pour
vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critres qualitatifs, les grands
ensembles urbains rigs dans les annes 60 constituant un exemple probant.
Le choc ptrolier
Le premier choc ptrolier de 1973 (qui concide quasiment avec l atteinte de
l quilibre Offre-Demande ) va obliger les entreprises mieux contrler
leurs cots de production. Il va falloir dsormais produire diffremment .

Laprs-guerre (2/2)
La Conformit LEfficacit La Performance
Artisanat Contrle de Assurance de Management par

la Qualit la Qualit la Qualit
1970 1990
1950
Prvoir Prvoir Amliorer

Faire Faire Vrifier Vrifier
Faire
Faire Vrifier

La situation conomique et
e r sociale en 2006
dhistoi
Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs

la mise en
Un peu
place dune dmarche Qualit
Le consumrisme
Les nouveaux droits des consommateurs
Les innovations technologiques
La complexit des projets
Lapproche par les risques
La mdiatisation extrme
Le contrle par les organismes internationaux
Lextension du rfrentiel normatif


tration Quelques bogues (1/3)
La non qualit des systmes informatiques a des

consquences qui peuvent tre trs graves.
dmons
Les erreurs involontaires de conception et de codage

reprsentent 40% du cot des sinistres
informatiques
La malveillance quant elle cause 60% de ce cot.
ite
Une pet
Exemples
Mission Vnus : passage 5 000 000 de Km de la
plante, au lieu de 5 000 Km prvus.
Cause : remplacement d'une virgule par un point (au
format US des nombres).
Y2K Le bogue de l'an 2 000

La lutte contre le bogue de l'an 2000 a cot la France
500 milliards de francs.
Cause : la donne "anne" tait code sur deux
caractres, pour gagner un peu de place.

La carte bleue: Algorithme publi sur un newsgroup !
Terminaux. Le 22 dcembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerants ne
dmons
rpondaient plus, ce qui entran de longues files d'attente en cette priode d'achats de Nol.
Cause : saturation des serveurs de la socit Atos chargs des autorisation de paiements
dpassant 600F. Les autorisation de dbit prennent habituellement quelques dizaines de
secondes, l'attente a frl la demi-heure.
ite
Consquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.

Une pet
Le groupe Leclerc a chiffr son prjudice

2 millions d'euros.
Echec du premier lancement d'Ariane V.

Au premier lancement de la fuse Ariane V, celle ci a explos en vol.
La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation.
Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV,
pour rcuprer l'acclration due la rotation de la Terre.
Les capteurs ont bien dtect cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a juge non conforme
au plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqu l'ordre d'auto destruction.
En fait tout se passait bien
Cot du programme d'tude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.

Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, aprs 9 mois de voyage.
Cot : 120 M$
dmons
Cause : confusion entre pieds et mtres!!!

ite
Une pet

tration Reprsentations graphiques 1/4
Besoins - Exigences - Ralisation

dmons
Besoins
1
ite
Ce quil faut (ou quil faudra) au client

pour effectuer la tche
Une pet
6 2
7
5 3
Ralisation
4
Exigences
Ce que le client obtient =
produit ou service livr
Ce que le client demande =
Lexpression des besoins = spcifications
= exigences
(exemple : cahier des charges)

La boucle de la Qualit
dmons
ite
Une pet
Modle conceptuel des activits interdpendantes qui influent sur la qualit lors des diffrentes phases
s'chelonnant de l'identification des besoins l'valuation de leur satisfaction.
Plus simplement, la qualit se construit tout au long de l'laboration du produit (service) fourni au client.

Les indicateurs de Qualit
dmons
Client Fournisseur
ite
Qualit Qualit
Une pet
attendue voulue
Indicateurs Indicateurs
externes internes
Qualit Qualit
perue offerte
Le concept de Mesure est omniprsent en Qualit :

il sera expos ultrieurement de faon prcise

La documentation associe
dmons
Diffusable
Besoin
March
Consultable
ite
MQ
Une pet
Organisation
Procdures Auditable
Processus
Savoir-faire Modes opratoires de Rfrence

Formulaires
Outils
Guides
Produit ou service Enregistrements Engagements

qualit de service

ques Les vieux griefs ...
Perfectionnisme Monopole
un systme parfait support par mes seuls
Les ris
... sur le papier reprsentants de la qualit

Bureaucratie Bachotage
une cathdrale documentaire un seul objectif, la certification
Taylorisme ...
des documents dcrivant les
moindres dtails
Nombrilisme
oubli du client
Sur protection
une assurance tous risques

ns
Definiti
o Sommaire
1. Elments dapprciation
2. Dfinitions

ns
Quelques propositions
J. JURAN
o
Definiti
La Qualit, cest laptitude lemploi.
P. CROSBY
La Qualit, cest la conformit aux spcifications.
C. HERSAN
La Qualit, cest la conformit aux besoins.
P. LYONNET
La Qualit, cest la satisfaction du besoin apprci par le
client ou l utilisateur.
H. SERIEYX
La Qualit, cest zro dfaut, zro panne, zro stock, zro
dlai, zro papier, zro accident, zro mpris.

ns
La dfinition de la QUALITE
Ensemble des caractristiques et

o
Definiti
proprits dun produit ou service

qui lui confrent laptitude
satisfaire des besoins exprims et
implicites.
Bien dcomposer l ensemble des concepts contenus dans cette dfinition
Caractristiques et proprits
produit ou service
aptitude satisfaire
besoins exprims et implicites

ns
Dfinitions en vrac
Processus
o
Definiti
Norme
Certification
Essai
Contrle
Audit
Systme de management de la Qualit
Assurance Qualit
Manuel Qualit
Plan Qualit
Dveloppement durable

ns
Definiti
o Processus
Ensemble de moyens et d activits lis

qui transforment des lments entrants en
lments sortants.
Ces moyens peuvent inclure le personnel,
les installations, les quipements, les
techniques et les mthodes.

ns
Definiti
o Norme
Document tabli par consensus et approuv

par un organisme reconnu qui fournit, pour des
usages communs et rpts, des rgles, des
lignes directrices ou des caractristiques pour
des activits ou leurs rsultats, garantissant un
niveau d ordre optimal dans le contexte
donn.

ns
Definiti
o Certification
Procdure par laquelle une tierce partie

donne une assurance crite quun produit,
un processus, un service ou une entreprise
est conforme aux exigences spcifies.

ns
Definiti
o Essai
Opration technique qui consiste dterminer

ou vrifier une ou plusieurs caractristiques
dun produit, dun processus ou dun service,
selon un mode opratoire spcifi.
Gnralement le mode opratoire met en jeu
lapplication de diverses contraintes.

ns
Definiti
o Contrle
Action de mesurer, examiner, essayer, passer

au calibre une ou plusieurs caractristiques
d un produit, processus ou service et de
comparer les rsultats aux exigences
spcifis en vue de vrifier leur conformit.

ns
Definiti
o Audit
Examen mthodique et indpendant en vue

de dterminer si les activits et les rsultats
relatifs la qualit satisfont aux dispositions
prtablies, et si ces dispositions sont mises
en uvre de faon efficace et apte atteindre
les objectifs.

Systme de management
ns o
de la qualit
Systme de management permettant
Definiti
d orienter et de contrler un organisme en

matire de qualit.
Il sagit de lensemble des structures, des

dispositions et des moyens ncessaires
pour mettre en uvre le management de
la Qualit.

ns
Definiti
o Assurance qualit
Ensemble des actions prtablies et systmatiques

ncessaires pour donner la confiance approprie
en ce quun produit ou service satisfera aux
exigences donnes, relatives la qualit.

ns
Definiti
o Manuel Qualit
Document nonant la politique qualit de

lentreprise et dcrivant les dispositions
gnrales prises pour obtenir la qualit de
ses produits ou services.

ns
Definiti
o Plan Qualit
Document nonant les modes opratoires,

les ressources et la squence des activits
lies la qualit, se rapportant un produit,
service, contrat ou projet particulier.

ns
Definiti
o Dveloppement durable
Dveloppement qui permet aux gnrations

prsentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacit des
gnrations futures satisfaire les leurs.
Le terme durable est dfini comme la

capacit dtre poursuivi selon un futur
long terme .

Approche processus
Chapitre 2 - Les processus -

Sommaire
1. A propos de processus ...
2. Les processus en questions

Le march
Entreprise
Lentreprise
existe pour
couvrir un
besoin du
Offre march.
Lorganisation
Entreprise
Offre
Organisation
Le client fait
appel cette
entreprise pour
son
organisation et
ses
comptences
sur son offre.
Comptences
Le savoir faire
Entreprise
Offre
Organisation
Comptences
Savoir Faire
Lentreprise
exploite ses
mthodes et
son savoir
faire afin de
raliser les
produits et
Mthodes services.

Les outils
Entreprise
Offre
Organisation
Comptences
Savoir Faire
Mthodes
Lentreprise
met en
uvre ses
outils au
travers de
ses
mthodes et
de son
Outils savoir-faire.

Questions ?
Entreprise
Offre Quoi O
Organisation
Comptences
Qui
Savoir Faire
Comment Combien
Pourquoi Mthodes
Avec quoi
Quand
Outils

Processus
Organisation Savoir Faire

Outils
Comptences Mthodes
Entreprise
Offre
Pour conduire ses activits et raliser les produits et services, l entreprise met en uvre
des processus intgrant de faon cohrente :
l organisation et les comptences
le savoir faire et les mthodes
les outils

Processus
Processus : systme
d activits qui utilise
vnement des ressources pour
enclenchant transformer des
les processus lments d entre en
lment de sortie.
Produit ou
service
clturant
les processus

tude d un exemple
Un bouquet
personnalis pour le
premier anniversaire de
mariage avec ma 13me
pouse, pour vendredi.
C est possible ?

Processus de lentreprise artisanale
Bouquet
Cde BL
client Composer Emballer client
Dcorer
Stock
Fleurs

Les non-conformits ou anomalies
Cde BL
client Bouquet client
CER
N
Composer NCER MEEmballer
ME COM
COM RE
RE
CER
Dcorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs

Toujours plus
Rclamat
Refus
Cde BL
CER
N
ME COM
COM RE
RE
CER
Dcorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs
Rupture Retard

...
Rclamat
Refus
Cde BL
CER
N
ME COM
COM RE
RE
CER
Dcorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs
Rupture
Retard

Du contrle
Faire.
Vrifier que ce que l on a fait est satisfaisant.

l assurance
Prvoir ce que l on va faire et comment on va le faire.
Faire ce que l on a prvu.
Vrifier que ce que l on a fait est conforme ce que l on a prvu.

Et la matrise
Prvoir ce que l on va faire et comment on va le faire.
Vrifier que ce que l on a fait est conforme ce que l on a prvu.
Chercher s amliorer.

Prvoir - Faire - Vrifier - Amliorer
L entreprise planifie la mise en uvre des processus

pour assurer la qualit des produits et services.
L entreprise effectue des contrles sur les produits et les services

diffrents niveaux des processus.
L entreprise cherche amliorer la qualit des processus en

amliorant l organisation, les comptences, les mthodes, les outil

La roue de Deming
Le responsable
qualit est non
seulement garant
de lapplication Prvoir Faire
des dispositions
du systme Amliorer Vrifier
qualit, mais
galement de son
suivi et de son
perfectionnement. Ensemble
SQ des acteurs

Scurisation du processus
Cde BL
F F
vnement
Produit
enclenchant Composer Emballer
clturant
F
Dcorer
Stock
Fleurs
Cde BL
Compo Compo

Scurisation du processus
V V
BL
Cde Vrif. Vrif. finale client
client
compo
F
Ordonnancement Bouquet Emballer
Fiche
P suiveuse V
F
Prparer Vrif. dcor
support Composer Fiche
fleurs F contrle
dcor Dcorer
V
Cde Vrif
Compo Stock BL
Fleurs
livraison
Compo
Sommaire

essus
les proc
Quest-ce que le management par processus ?
Le management par les processus consiste pour lentreprise :

identifier les processus et les activits qui les composent
les dcrire
r
ment pa
prciser les acteurs

dsigner leur propritaire (pilote)
dfinir les dispositifs de pilotage
Manage
amliorer en permanence les processus et leurs activits
Le management par les processus distingue :

lefficacit ou latteinte des rsultats
lefficience ou la performance du triplet
fonctionnement-productivit-rendement

Comment intgrer lapproche processus dans
us l organisation traditionnelle ? (1/2)
process
Direction gnrale
pproche
O O
B B
J J
E E
a
C C
ion de l
T T
I I
F F
S
Intgrat
S
Engagements Titres Contentieux Informatique
Vision dite traditionnelle ou pyramidale

Comment intgrer lapproche processus dans
us l organisation traditionnelle ? (2/2)
process
pproche
Direction
a
ion de l
Objectifs Objectifs
Intgrat
Concevoir et dvelopper un produit financier

Qualifier le produit financier
Assurer le service aprs-vente
Exigences clients Satisfaction clients
Vision transverse et verticale

Quelles avantages offre une dmarche de
ntages management par processus ?
En mettant en uvre une telle dmarche, lentreprise :

Les ava
intgre les besoins de ses clients,

optimise et diminue ses cots de fonctionnement,
amliore sa productivit interne,
pilote de bout en bout selon une vritable stratgie,
formalise ses procdures, ses modes opratoires,
fait de l amlioration continue un principe de fonctionnement,
entre dans une dmarche amliorant le professionnalisme,
limite les problmes lis aux interfaces,
amliore sa ractivit dans le traitement des anomalies,
permet tous de se situer au sein de l entreprise et de mieux
apprhender les finalits de ses activits.

logie Existe-t-il diffrents types de processus ?
Processus
La typo
Dterminent la politique et le dploiement

de des objectifs dans lorganisme
Direction
Processus de Contribuent directement la

Ralisation ralisation du produit ou du service
Processus Contribuent au bon droulement de

Support la ralisation en leur apportant les
ressources ncessaires

Que recouvrent les termes Processus ,
Termino
logie Procdures et Modes opratoires ?
Dmarche transformant des lments

Processus entrants en lments sortants
Document qui dcrit de faon formalise

les tches accomplir pour mettre en
Procdure
uvre le processus : cest le mode
d emploi oprationnel
Mode Document qui dcrit au niveau le plus fin

Opratoir les diffrentes oprations qui permettent de
e raliser la procdure

Quest-ce quun indicateur de rsultat,
urs
Indicate un indicateur de fonctionnement ? (1/2)
Indicateur permettant de mesurer l cart

Rsultat entre l objectif fix et le rsultat attendu
Efficacit
Fonctionneme Indicateur permettant de contrler le bon

nt droulement du processus
Efficience

Quest-ce quun indicateur de rsultat,
un indicateur de fonctionnement ? (2/2)
Importance de la reprsentation graphique :

urs
exemple du KIVIAT
Indicate
Processus 2
Processus 1

Comment reprsenter schmatiquement
ntation le processus ?
Reprse
5 6 3 2
FOURNISSEURS E E CLIENTS
X X
I I
G G
ENTREES E ENTREPRISE E SORTIES
4 N N 1
C C
Matires E 4 Domaines E Produit
Donnes S internes S Service

Sommaire
3. Le modle CMM

le CMM
Sensibilisation
" La gnralisation d'un processus au

niveau de l'organisation en facilite

Le mod
l'adoption par chacun et rend sa mise en

uvre naturelle "
" La mise en place d'un processus augmente la

capacit de l'quipe et amliore la qualit en
renforant la cohrence des activits des uns et
des autres, et en les focalisant sur la ralisation
des objectifs du projet "
" Sans processus, pas de vritable

travail d'quipe, donc pas
d'efficacit "

le CMM

Objet
Le mod
Permettre de visualiser simplement ltat courant de l organisation et

contribuer faire prendre conscience au personnel des dimensions de la
Qualit.
Cest lobjet du modle CMM

Capability Maturity Model for software

le CMM
Les 5 niveaux du modle
Processus en Optimis
(5)
amlioration
continue

Le mod
Gr
Processus (4)
prdictible
Dfini
Processus (3)
standard,
cohrent
Rptable
Processus (2)
structur
Initial
(1)

le CMM

Niveau 1 : INITIAL
Le mod
Quelques processus sont dfinis, le succs dpend essentiellement des

efforts individuels.
Les plannings, les budgets, la qualit du produit sont gnralement non
respects.
$ Illustration : gestion de projet rarement formalis (sous forme de plan de

dveloppement) et oprationnelle, pas d estimation de cot.

le CMM

Niveau 2 : REPETABLE
Le mod
Il y a un suivi de cot, une planification pour chaque projet, une dfinition

des exigences.
Un management de projet est mis en place, il est fond sur la russite de
projets antrieurs.
$ Illustration : existence de mcanisme de suivi de projet,

mais difficult de faire face des changements importants de personnel
ou de technologie.

le CMM

Niveau 3 : DEFINI
Le mod
Les processus de ralisation du logiciel sont institutionnaliss au niveau

de lentreprise, cest--dire documents et appliqus au niveau du projet.
$ Illustration : bonne visibilit de l encadrement sur les projets, car les

processus, activits et livrables sont conformes aux plans dfinis au niveau
de lentreprise.

le CMM

Niveau 4 : GERE
Le mod
Des mtriques ou indicateurs sont mis en place pour contrler le bon

droulement des projets et le respect des objectifs qualit.
$ Illustration : identification des carts par rapport aux plans tablis l aide
de mesures, et de leur cause (d origine structurelle ou accidentelle).

le CMM

Niveau 5 : OPTIMISE
Le mod
Lentreprise a mis en place une action damlioration

continue pour optimiser les processus de ralisation dans
le but de prvenir des dfauts.
$ Illustration : matrise optimise des cots, des dlais et de

la qualit.

Zoom
Rfrentiel normatif
Chapitre 3
LE REFERENTIEL NORMATIF

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Prsentation ISO 9001 Version 2000

Principaux organismes
1. Les organismes internationaux
2. Les organismes de normalisation europens
3. Lorganisme franais

INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION
anismes
ionaux
Cr en 1946
internat
Les org
118 pays, sige Genve

FRANCE reprsente par l AFNOR
Couvre tous les secteurs l exception de l lectricit et de
l lectronique
Plus de 10000 normes
S appuie sur 3000 instances

COMMISSION ELECTRONIQUE
INTERNATIONALE
anismes
ionaux
internat
Les org
Cre en 1906
47 pays, sige Genve
FRANCE reprsente par l UTE
(Union Technique de l Electricit)
Plus de 3000 normes
Sappuie sur 80 comits techniques

COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION
s
uropene
anismes
Cr en 1961
25 pays de l Union Europenne
+ Islande, Norvge, Suisse, sige Bruxelles
Les org
FRANCE reprsente par l AFNOR

Plusieurs milliers de normes
S appuie sur 280 comits techniques

LES ORGANISMES SPECIALSES
s
uropene
anismes
Comit Europen de Normalisation Electronique
LAssociation Europenne des Constructeurs

Les org
de Matriel Arospatial
LEuropan Workshop for Open Systems (Rseaux informatiques)
LEuropean Telecom Standards Institute (Tlcommunications)

ASSOCIATION FRANCAISE
is a DE NORMALISATION
me fran
Dcret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation

is
Association 1901 d intrt publique,

Lorgan
sous contrle du Ministre de lIndustrie
16000 rfrences, enrichissement de 1000 normes par an
Organise en Comits dOrientation Stratgique

spcialiss par secteur
21 GPN : Grands Programmes de Normalisation

(Exemple : GP2 = Technologie de l information et applications)

Certification de produit &
tificatio
ns Certification dentreprise
On peut certifier un produit, un service,
tout ou partie dune entreprise
Les cer
CERTIFICATION De produit DEntreprise

La certification porte sur
Elle est ralise par
rapport
Elle est effectue par
Selon une mthodologie
fonde sur

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Prsentation ISO 9001 Version 2000

Les FONDAMENTAUX (1/2)
2000
version
Le Systme de Management de la Qualit

1
Ensemble des dispositions prises par lorganisme en matire

ISO 900
de qualit.
Remplace le concept dassurance qualit de la
prcdente version.
e
La norm
3 principes de management dterminants :

lorientation client
lapproche processus
lamlioration continue

Les FONDAMENTAUX (2/2)
2000
version
Pour quun organisme soit certifi, celui-ci doit apporter la

preuve formelle que les activits dcrites au travers des
1
processus tiennent compte des trois principes

ISO 900
dterminants fondant les principes de management de la

Qualit.
De plus, les acteurs de lorganisme doivent dmontrer leur
e
maturit suivre lesdits processus et apporter la preuve du

La norm
respect de leur droulement moyennant la production

denregistrements et la gestion dindicateurs reprsentatifs
de lactivit.
Ceux-ci servent les instances de dcisions dans la qute
dune amlioration continue du service rendu aux clients en
sappuyant sur une gestion optimale des ressources.

Cartographie des normes
$ $ $$$$ $$$ $$$

Systme Qualit
1994
ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO

9000-1 8402 9004-1 -2 -3 -4 9001 9002 9003 10011-1 -2 -3
Concepts, Terminologie Management de la qualit : Assurance de la qualit Audit qualit
Slection lignes directrices
$ $ $ $
Systme Qualit
2000
ISO ISO ISO ISO

9000 9004 9001 19011
Systmes de management Systmes de management Systmes de management Audit du systme
de la qualit - de la qualit - de la qualit - de la qualit et de
Conceps et vocabulaire Lignes directrices Exigences lenvironnement
Audit du systme de management
$
$ $
Environnement
environnemental

Les 4 domaines de la norme
2000 ISO 9001 version 2000
version
Responsabilit de la direction
1
ISO 900
Management des ressources

e
La norm
Ralisation du produit
Mesures, analyses et amlioration

e ISO 9
001 Schma gnral
Systme de Management de la Qualit

ch
Amlioration continue
Lappro
Responsabilit S
de la direction a
E
C x t C
L i i
s
L
g Management Mesure, analyse
I f I
e des ressources et amlioration
E n a E
c c
N t N
e Ralisation
T s Donnes Donnes Produit i T
du produit o
dentre de sortie Service
et/ou service
n

Zoom Risques
Chapitre 4
LES RISQUES DUN PROJET

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Dmarche

ilisation Quelques dfinitions Qualit (1/2)
$ Non-conformit
Non-satisfaction un exigence spcifie.
Sensib
$ Dfaut
Non-satisfaction une exigence ou une attente
raisonnable lies une utilisation prvue,
ycompris celles qui ont trait la scurit.

Quelques dfinitions Qualit
(2/2)
ilisation
$ Action prventive
Action entreprise pour liminer les causes dune
Sensib
non-conformit, dun dfaut ou de tout autre

vnement indsirable potentiels, pour empcher
quils ne se produisent .
$ Action corrective
Action entreprise pour liminer les causes dune
non-conformit, dun dfaut ou de tout autre
vnement indsirable existants, pour empcher
leur renouvellement .
ilisation Les concepts
$ Risque
- Un risque est un vnement indsirable potentiel
Sensib
pouvant, sil nest pas anticip et matris, empcher ou

entraver de manire significative la marche dun projet
ou le droulement d une activit vers ses objectifs.
- Un risque est une ventualit quun vnement

provoque un sinistre sur un objet.

$ Risque et difficult
- Il convient de ne pas confondre difficult et risque,
Sensib
la difficult tant dj prsente, contrairement

au risque qui appartient encore au domaine de la
probabilit.
- Risque et difficult doivent tre identifis et

matriss.

$ Probabilit - Gravit - Indtectabilit

- Le risque tant du domaine de lventualit, on
lui affecte une probabilit.
Sensib
- Le concept de gravit est rapprocher de

celui de limpact : limpact est associ une
quantification, le niveau de gravit, qui est calcul
en fonction de lempchement ou de lentrave
latteinte des objectifs.
- Lindtectabilit : cest l absence de signes
prcurseurs de l apparition du risque.

$ Niveau de risque
- Le niveau de risque (ou le niveau de criticit
Sensib
du risque) est la combinaison des deux facteurs

Probabilit et Gravit.
- Certaines coles prconisent dy ajouter

le facteur dindtectabilit.

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Dmarche

Les quatre temps
che
$ Identification des risques

Dmar
$ Analyse des risques
$ Dtermination des actions prventives
$ Suivi des risques

Identification des risques
che
$ Dtecter les risques

Dmar
$ Partir de la typologie
$ tre le plus exhaustif (pessimiste)

Analyse des risques
che
$ Dterminer la probabilit
Dmar
$ Dterminer les impacts et leur gravit
$ En dduire le niveau de risque
Dtermination des actions
prventives
che
$ Identifier les actions prventives

Dmar
$ tudier leur cot et leur mise en uvre
$ Dcider
Suivi des risques
che
$ Suivre la survenance
Dmar
$ Mesurer les actions prventives
$ tudier lvolution dans le temps
Outils de la Qualit
Chapitre 5
QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE
Sommaire
1. Remue-Mninges
2. Les 5 S
3. Diagramme Causes-Effet
4. Outils statistiques
ninge
s
Quest-ce que cest ?
Le brainstorming est un moyen pour les groupes de

mue-M
gnrer trs rapidement un maximum dides en mettant

profit la dynamique du groupe et la crativit des participants.
Le Re
Cette mthode a t labore par A.F. OSBORNE dans les

annes 30.
ninge
s
Quand lutiliser ?

Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon essaye
mue-M
de gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs

susceptibles dtre amliors, de causes possibles, dautres
solutions et des rsistances au changement.
Le Re
En dgageant de nombreuses ides originales en peu de

temps et en encourageant tous les membres du groupe
participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux
participants et leur permet dlargir leurs horizons.

Elle permet aux ides de se dvelopper en symbiose.
ninge
s
Comment lutiliser (1/4) ?
1re tape : prsentez le sujet

mue-M
Ecrivez la question ou le point examiner par le brainstorming

sur un tableau-papier ou tout autre endroit qui pourra tre vu
Le Re
de tout le monde.
Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet traiter.
ninge
s
2me tape : rappelez les rgles du jeu

mue-M
Passez en revue les rgles du brainstorming

Le Re
Ne dbattez pas dides lors du brainstorming.
Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les

ides dautres participants.
Toute ide est acceptable : librez-vous des carcans!
Dveloppez les ides dautrui.
La qualit des ides compte.
ninge
s
Mode structur ou non structur
mue-M
Le brainstorming peut tre structur ou non structur.
Dans le deuxime cas, chaque personne exprime les ides qui lui
viennent lesprit.
Le Re
Cette mthode donne de bons rsultats si les participants sont expansifs et

sont laise les uns avec les autres.
Lorsque le brainstorming est structur, chaque participant met une

ide tour de rle [une personne peut demander ce que lon passe la
suivante si elle na pas dide quand vient son tour].
Le brainstorming structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent

pas bien ou ne sont pas bavards : chacun une occasion de parler.
Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer.
ninge
s
3me tape : droulez le remue-mninges
mue-M
Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier.

Le Re
Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30),

revenez sur chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez
les ides connexes sur la liste.
Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez la

collecte de donnes, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto
pour faire un choix entre les diverses options.
ninge
s
Derniers conseils
Attention !
mue-M
Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides,

mais chaque ide devra tre ensuite valide.
Le Re
La discussion ou lvaluation dides pendant le brainstorming

ralentira le processus et entravera lapport dides originales.
Ne dbattre des ides qu la fin.
Au cas o quelques personnes domineraient le dbat, lanimateur

peut dcider de revenir un format de brainstorming structur .
5S Les Oprations
Traduction littrale Action raliser
Les
Seiri Dbarras Supprimer l'inutile
Seiton Rangement Situer les choses
Seiso Nettoyage Scintiller
Seiketsu Ordre Standardiser
Shitsuke Rigueur Suivre et voluer
Seiri - Supprimer l'inutile -
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement ncessaire.
5S
Se dbarrasser du reste.
Les
Systme de classification du type ABC (voir Pareto)
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime
Touche la fois aux objets matriels et immatriels qui

environnent ou conditionnent les mthodes de travail
(normes, rgles, documentation...).
Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste accumuler !
5S
Seiton - Situer
Amnager au mieux les moyens ncessaires en rduisant

les gestes inutiles et les pertes de temps
Les
Une place pour chaque chose, chaque chose sa place !
Exemples industriels
- grouper et reprer les indicateurs
(cadrans, jauges,manomtres...)
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, .
5S Seiso - Scintiller
Inspecter lenvironnement et les outils.

Les
Dtecter les anomalies au plus tt et les corriger.
Exemples
- Diviser latelier en zones avec un responsable pour chacune delles
- Identifier et si possible liminer les causes derreur
5S Seiketsu - Standardiser
Formaliser les rgles et dfinir des standards avec la

participation de chacun
Les
Vaincre la rsistance au changement
Garantir lappropriation du projet
Faciliter l'adhsion au projet
Faire appliquer et respecter les rgles tablies
5S Shitsuke - Suivre
Surveiller rgulirement l'application des rgles
Les
Corriger les drives
Raliser des autovaluations (indicateurs)
Promouvoir lesprit dquipe
Instituer des rgles de comportement
Mettre en place une bonne communication
Valoriser les rsultats obtenus
5S Conclusion
Les amliorations doivent conduire la mise jour du
standard et des rfrentiels de suivi.
Les
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA

(Plan-Do-Check-Act)
Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux.
Cette phase concrte peut tre exploite pour planifier les

actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.
Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check).
On value alors l'cart entre ce que l'on constate et les

objectifs (re-Act).
On redfinit (Plan) de nouvelles actions, et on recommence.
s-Effet
Objectif et Origine
Objectif
Cause
Reprsentation graphique simple des causes, des facteurs, produisant

un effet donn
mme
Origine
Diagra
Premiers diagrammes dvelopps par le professeur Kaoru Ishikawa

en t 1943, luniversit de Tokyo
Diagramme appel galement

Diagramme dIshikawa
Diagramme en artes de poisson (fishbone diagram)
Cause
s-Effet
Utilit
Comprendre un phnomne, un processus

mme
Analyser un dfaut, une non-conformit

Diagra

Reprsenter les causes dun problme
Servir de support de formation
Servir de guide de discussion
Spcifier une base de connaissances

Construction
-3-
Dcrire les facteurs-1-
principaux qui peuvent Dfinir
tre
-5- cause de leffet et leffet
tracer
Et une flche en direction de la
analyser
ainsi flche principale
de
suite
effet
-2- -4-
Tracer une large Dcrire sur chaque arte
flche, de gaucheles facteurs dtaills qui
peuvent causer leffet
droite,
en direction de leffet
Cause
s-Effet
Mthodes (1/2)
Mthode analytique de recherche des causes

mme
les 4 M MATIERE
MATERIEL
Diagra
MAIN-DUVRE
METHODES
ou 5 M avec MILIEU
ou 7 M avec MOYENS FINANCIERS

MANAGEMENT
Cause
s-Effet
Mthodes (2/2)
Mthode libre
mme
RECENSEMENT EXHAUSTIF
Diagra
BRAINSTORMING
CHOIX DU REDACTEUR
s-Effet Diagramme causes-effet
Cause
Exemple
MATERIEL MATIERE
m me
Tempratur Eau calcaire

e eau prsentatio javellise
Diagra
n
Systme
drgl dosag marque sucre
e
Mauvai
s caf
Entretien de Poussire Tempratur
la machine e eau
implantatio rglage
n
MAIN- MILIEU METHODES
DOEUVRE
Cause
s-Effet
Les cinq pourquoi (1/3)
Objectif
Remonter jusquaux causes premires via la mthode des
CINQ POURQUOI, qui consiste poser la question
mme
pourquoi aprs chaque rponse et ce cinq fois de suite.

Diagra
Utilisation
On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
nimporte quel diagrammes causes-effet.
Cause
s-Effet
Exemple
Question 1 : pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament
ne convenant pas?
mme
Rponse 1 : parce quil y avait une erreur dans lordonnance.

Diagra
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance?

Rponse 2 : parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision.
Question 3 : pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise dcision?

Rponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
ntaient pas complets.
s-Effet
Exemple (suite et fin)

Cause
Question 4: pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet ?

Rponse 4: parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans
le dossier les derniers rsultats du laboratoire.
Question 5: pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les

mme
derniers rsultats du laboratoire ?

Rponse 5: parce que le laborantin a tlphon les rsultats la
rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant.
Action mener : mettre au point un systme pour suivre

Diagra
les comptes rendus du laboratoire.
tatistiq
ues Typologie (1/2)
Plusieurs types doutils statistiques et de prsentation des donnes :

Les graphiques qui reprsentent des frquences :
Outils s

Diagramme en btons

Diagrammes secteurs
Courbe de Pareto
Les graphiques qui reprsentent des tendances :

Graphiques de frquence-temps
Les graphiques qui reprsentent des distributions :

Histogrammes
Les graphiques qui reprsentent des associations :

Graphiques de dispersion
tatistiq
ues Typologie (2/2)
Il existe deux types de donnes :
Les donnes catgorielles :
Outils s

Il sagit de donnes que lon peut compter ou de donnes
qui peuvent tre classes par catgories, par exemple
le nombre de rclamations, le pourcentage dune population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.
Les donnes variables :

Il sagit de donnes de mesure, bases sur une chelle
continue, par exemple la dure, le temps, le cot.
tatistiq
ues Choix de loutil
Recommandations pour choisir loutil appropri
Outils s
tatistiq
ues Diagramme en btons (1/2)
Objet
Le diagramme en btons comparent au moyen de figures des
Outils s
dimensions, des montants, des quantits ou des proportions

pour divers types dlments ou groupe dlments.
Quand lutiliser ?
Le diagramme facilite la comprhension par la synthse
effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.
Comment lutiliser ?
Choix entre trois types de diagrammes en btons :
Btons simples
Btons groups
Btons superposs
tatistiq
ues Diagramme en btons (2/2)
Reprsentation
Outils s
Btons simples
Btons groups
Btons superposs
tatistiq
ues Diagramme secteurs (1/2)
Objet
Le diagramme secteurs est souvent connu sous le nom de
Outils s
camembert : il reprend, comme le diagramme en btons,

des proportions pour divers types dlments.
Quand lutiliser ?
Le diagramme facilite la comprhension par la synthse
effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.
Comment lutiliser ?
Calculez la contribution en pourcentage de chaque catgorie
dment identifie.
tatistiq
ues Diagramme secteurs (2/2)
Reprsentation
Outils s
tatistiq
ues Courbe de Pareto (1/2)
Objet
Une courbe de Pareto met en vidence des faits qui sont
ncessaires pour tablir des priorits (Loi des 80-20) .
Outils s
Quand lutiliser ?
Une courbe de Pareto aide se concentrer sur les causes
dun problme.
En plaant les lments par ordre de frquence dcroissant,
il est facile de discerner les efforts fournir.
Comment lutiliser ?
Suivre la dmarche suivante :
Elaborez la liste des problmes, lments, causes comparer.
Dterminez une mesure standard pour comparer ces lments.
Choisissez une priode.
Recueillez les rsultats et tablissez les pourcentages.
tatistiq
ues Courbe de Pareto (2/2)
Reprsentation
Outils s
Graphique de frquence-temps (1/2)
ues
tatistiq
Objet
Le graphique de frquence-temps illustre la variation dun
Outils s
certain processus dans le temps et il aide dtecter les

causes de cette variation.
Quand lutiliser ?
Le graphique permet de prendre en considration le facteur
temps et vite ainsi de passer ct de problmes quune
vision gnrale risque de masquer.
Comment lutiliser ?
Effectuez les mesures permettant de dterminer une srie
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la
moyenne.
Graphique de frquence-temps (2/2)
ues
tatistiq
Reprsentation
Outils s
tatistiq
ues Histogramme (1/2)
Objet
Lhistogramme est un graphique qui indique la frquence
Outils s
quon peut attendre dun certain vnement en illustrant le profil

de la variation des donnes.
Quand lutiliser ?
Toutes les donnes prsentent une variation : lhistogramme
sert interprter cette variation en clarifiant les profils de
variation.
Comment lutiliser ?
A partir des donnes, dterminez les valeurs les plus
leves, les plus faibles et dterminez lamplitude.
Fixez le nombre de barres utiliser dans lhistogramme.
tatistiq
ues Histogramme (2/2)
Reprsentation
Outils s
tatistiq
ues Graphique de dispersion (1/2)
Objet
Un graphique de dispersion fournit une reprsentation
Outils s
schmatique dune association entre deux variables.

Il peut indiquer une relation causale, mais nen apporte
pas ncessairement la preuve.
Quand lutiliser ?
Pour tablir une relation de cause effet.
Comment lutiliser ?
Suivre la dmarche suivante :
Recueillez un nombre significatif de mesures.
Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonne.
Portez les points
Interprtez (voir reprsentations page suivante).
tatistiq
ues Graphique de dispersion (2/2)
Reprsentations
Outils s
De la mesure
Chapitre 6
Mesure & Non-conformits
Sommaire
1. Problmatique
2. Dmarche
3. Zro dfaut
4. Rsolution des non-conformits
atique La nouvelle question
Question se poser : le faisons-nous correctement ?

m
Se positionner par rapport aux exigences

Probl
Celles exprimes par nos clients

Celles exprimes envers nos fournisseurs
Pour y rpondre, il faut mesurer
Lobjectif est de visualiser les non-conformits pour

les liminer dfinitivement.
La dm
arche Les 4 tapes de la mesure
IDENTIFIER LA MESURE
SAISIR LES VALEURS
METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
COMMUNIQUER
La dm
arche 1re tape
arche 2me tape
La dm
arche 3me tape
La dm
arche 4me tape
La dm
dfaut
Objectif et Principes
Objectif
Le zro
Conduire le processus sur la voie du zro dfaut
Principes
La mesure permet de visualiser les non-conformits pour les

liminer dfinitivement afin damliorer en permanence.
Lamlioration requiert de chacun lattitude de vouloir

le faire bien ds la 1re fois et chaque fois .
Le critre de ralisation est le Zro dfaut .
dfaut
Le zro Les cots de non-conformit (1/2)
Principe
Chaque fois que dans une activit nous ne le faisons pas

bien ds la premire fois , il faut refaire, corriger, remplacer,
rparer, .
Tout cela cote et peut sexprimer en euros moyennant

quelques estimations et cots pralables
il sagit du COUT de NON-CONFORMITE,

en abrg CONC
dfaut
Les cots de non-conformit (2/2)
Origines
Le zro
Ces cots peuvent avoir des origines diverses telles que :
Temps pass refaire, rparer,

Matriel ou matire gchs, rebuter,
Frais financiers, frais gnraux,

Prenons lexemple du service expdition qui vient de commettre

une erreur dadresse sur un colis. Que se passe-t-il ?
Le colis se perdra peut tre au mieux il reviendra, il faudra
alors le refaire, modifier ladresse et le rexpdier.
Cela cote en temps et en matriel, en frais de rexpdition
et peut finalement sexprimer en euros.
dfaut Les cots de conformit
Principe
Le zro
Poursuivons notre exemple : si le service expdition avait mis

dans son processus un dispositif assurant la conformit de
ladresse, lerreur aurait t vite.
Cest un acte de prvention, mais cela cote aussi !
il sagit dun COUT de CONFORMITE,

en abrg COC, moins lev que la correction des erreurs.
Le COC est le cot payer en PREVENTION et en

EVALUATION pour assurer la conformit aux exigences.
Et ce contrairement au CONC quil faudra payer aprs (en

REPARATION), si cette prvention na pas t correctement
en place.
dfaut
Le zro Le cot total de la Qualit
Dtermination
La somme des 2 cots, respectivement des cots de

conformit et des cots de non-conformit, effectue au
niveau dun service, dune entit dune entreprise donne
est appele
Cot total de la Qualit
En rsum, CTQ = COC + CONC
Objectif et Principes
conform n-
its
r les no
Objectif
Rpondre la question
Elimine
Comment liminer les non-conformits ?

Principes
Utiliser une mthode : la mthode CRIME.
Utiliser des outils.
Appliquer, le cas chant, le processus descalade .
E
hode C
RIM Les 5 tapes de la mthode
Caractriser la situation
La Mt
Rparer la non-conformit
Identifier la cause origine
Mener laction corrective
Evaluer le rsultat
E
hode C
RIM Caractriser la situation (1/5)
Dfinir la non-conformit
La Mt
Obtenir toutes les informations
Evaluer le cot et limportance
Estimer les contraintes, les dlais et les comptences
Dfinir la mesure du rsultat
E
hode C
RIM Rparer la non-conformit (2/5)
Supprimer les effets ngatifs perus par le client

La Mt
Informer sur lengagement et la conduite dune

future action en profondeur
E
hode C
RIM Identifier la cause origine (3/5)
Identifier la cause origine

Quel processus ?
La Mt
Quelle composante, quels facteurs
De limportance des outils

Diagramme causes-effet
Outils statistiques

E
hode C
RIM Mener laction en profondeur (4/5)
Remettre sous contrle le processus conformment

La Mt
sa nouvelle dfinition
Modifier formellement le processus et le valider
E
hode C
RIM Evaluer le rsultat (5/5)

La mesure doit prouver llimination de la cause origine
La Mt
Etre sr que la correction du processus reste en place
Zoom
Conduite du changement
Chapitre 7 : la conduite du changement
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement
Sommaire
1. Sensibilisation
ilisation Quelques apprciations (1/4)
$ Constats
- L'individu ne craint pas le changement,

Sensib
il refuse la rgression.
- Ractions de doute, dangoisse, voire de rsistance.
- Crainte, non du changement en tant que tel,

mais des perspectives de rgression qu travers
le changement il croit percevoir.
$ Les 3 ruptures avec lquilibre tabli

Sensib
- Rupture en termes de visions

A travers le changement on me demande de voir
le monde diffremment
- Rupture en termes de savoir-faire

On moblige renoncer mes habitudes pour
apprendre faire autrement.
Sensib
- Rupture en termes de relation

On ne me reconnat plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par dfinition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ?
$ Premire approche
Sensib
- Lannonce du changement, mme si elle fait

l objet dune communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces rsistances.
- Lencadrement de proximit doit tre en mesure

de grer efficacement ces lments.
Sommaire
1. Sensibilisation
La courbe du changement
$ Le changement est un processus qui amne

change du
ment
lindividu traverser ncessairement 4 phases.

Courbe
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Dclic
Phase 1 - DOUTE -
change du
ment
Courbe
Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est peru comme une rupture
que l'individu interprte comme un risque de rgression
Selon son niveau d'nergie, il entre en rsistance plus ou

moins forte, pour dfendre son quilibre
Les ractions possibles vont du doute ("vais-je russir")

l'angoisse, jusqu' l'opposition (refus de changer)
Phase 2 - BILAN -
change du
ment
Courbe
Phase 2 - BILAN
C'est le dbut d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu peu, de manire objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer
s'appuyer) et ce qui va changer.
Dclic
C'est le moment o l'individu prend la dcision de
changer. Il a alors vritablement conscience que son
intrt est dans le changement.
Phase 3 - PROJET -
change du
ment
Courbe
Phase 3 PROJET
L'individu, qui a accept l'ide de changer,
veut maintenant construire une vision prcise
de son avenir.
Phase 4 - PLAN DACTION -
change du
ment
Courbe
Phase 4 PLAN D'ACTION

L'individu est engag dans la traduction
pratique du changement. Il est prt construire
les plans d'action et s'investir dans leur mise
en uvre.
Le plan impossible : le saut de tarzan
(1/2)
$ A proscrire imprativement
change du
ment
Saut de tarzan
Courbe
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Dclic
Le plan impossible : le saut de tarzan
change du
ment (2/2)
Dans beaucoup de dmarches de changement, ds

Courbe
l'annonce du changement, on prsente aux quipes les

nouveaux plans d'action appliquer. Or les individus
ont besoin d'une priode de deuil (phase 1, 2, et 3) avant
d'tre mme de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en uvre du changement (phase 4).
A chaque phase doit correspondre un accompagnement

spcifique, permettant d'aider les quipes progresser
dans les meilleurs conditions possibles d'efficacit, de
rapidit et de motivation.
Sommaire
1. Sensibilisation
ismes Typologie
iels
1. Le schma Doute/Confiance
essent
Mcan
2. Le mcanisme des ancrages
3. La loi de la reconnaissance
4. Le mcanisme des peurs refoules
ismes Le schma Doute/Confiance (1/3)
iels
essent
La capacit de remise en cause d'un individu est

Mcan
proportionnelle son niveau d'nergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte

changer sa vision des choses qu'il est en nergie haute.
A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.
iels
L'individu peut tre assimil son schma

essent
doute/confiance
Mcan
Confiance
Energie C'est la diffrence entre niveau
de doute et un niveau de
Doute
confiance qui dtermine
l'nergie d'un individu.
C'est le niveau d'nergie de l'individu qui lui

permet de remplir ses obligations quotidiennes
(y compris les nouvelles exigences lies une
demande de changement)
iels
En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte

essent
"encaisser" des obligations supplmentaires lies une

Mcan
demande de remise en cause qu'il sera en nergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soient

professionnelles ou personnelles, sont un moyen
(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'nergie inhrente des actions
redondantes.
C'est dire si l'individu en nergie basse a d'autant plus

besoin de ses habitudes.
ismes Le mcanisme des ancrages (1/2)
iels
$ Le mcanisme des ancrages

essent
Mcan
valeurs
expriences
comportements
ismes Le mcanisme des ancrages (2/2)
iels
Au cours de son existence, chaque individu enregistre

essent
consciemment ou non chacune de ses expriences et ce

Mcan
d'autant plus qu'elles sont charges motionnellement.
Par la suite, chaque dcision, chaque comportement,

chaque action de l'individu ne sera que la consquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut

faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en uvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expriences
passes, la situation qu'il vit.
ismes La loi de la reconnaissance
iels
L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont

essent
reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu

Mcan
d'une personne importante ses yeux.
Le management antrieur a conduit par ses valorisations

et ses exigences un renforcement des ancrages des
collaborateurs :
- pour aider un individu changer, il faut faire
voluer son systme de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par son
management pour ce qu'il sait faire), il continuera
mettre en uvre les mmes comportements
ismes Le mcanisme des peurs refoules
iels
Tout individu au long de sa vie et de sa progression
affronte des difficults, des obstacles voire des checs.
essent
Mcan
L'envie de russir, ou la russite elle-mme lui permette

de refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux
lorsque la russite ou la stabilit est l, fait remonter la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacit
extraordinaire se projeter en situation d'chec. Devant
un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'chouer ; tandis qu'il aura
normment de difficults se visualiser en russite.
Sommaire
1. Sensibilisation
Dans la phase DOUTE
ologie
ement
Mthod
$ Objectif de laccompagnement
mpagn
Permettre aux quipes d'exprimer leurs

dacco
doutes et angoisses par rapport au

changement qui vient de leur tre annonc.
Dans la phase DOUTE
ologie
ement $ Principes
La rsistance au changement est
Mthod
mpagn
inversement proportionnelle au niveau

dnergie de chaque individu.
dacco
Les rsistances sont dautant moins fortes si

elles sont immdiatement coutes, reconnues
et comprises par le management de proximit.
Le niveau de prsence du management de
proximit immdiatement aprs lannonce
dtermine le pouvoir dinfluence de
lencadrement dans la suite de la
mcanique de changement.
Dans la phase DOUTE
ologie
ement $ Modalits
Mthod
Etape 1 Annonce le changement aux managers de

mpagn
proximits avant lannonce aux quipes
Etape 2 Permettre aux managers de proximit de

dacco
construire un plan d accompagnement
Etape 3 Annoncer le changement aux quipes
Etape 4 Amener les managers organiser une

runion de dbriefing de lannonce du
changement et mener des entretiens
individuels
Etape 5 Synthtiser les remontes dinformation

(ractions, craintes, attentes, )
Dans la phase BILAN
ologie
ement
Mthod
mpagn
Donner confiance aux quipes en leur

dacco
permettant de trouver des repres (ce qui

ne changera pas / ce qui va changer).
Dans la phase BILAN
ologie
ement $ Principes
L'individu travaille toujours pour l'estime
Mthod
mpagn
de ceux qui l'entourent et notamment de

son manager.
dacco
La rsistance au changement correspond en

partie la crainte que l'individu a de perdre
les domaines o il tait hier reconnu.
Le regard positif du manager dveloppe la
confiance et l'nergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui rclamer le changement.
Dans la phase BILAN
ologie
ement $ Modalits
Mthod
mpagn
Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux quipes

les lments de la synthse des remontes
d informations (raction des quipes) ainsi
dacco
que des rponses apportes.
Etape 7 Mettre en place des groupes de travail

(managers de proximit + quipes) sur les
thmes cls du changement.
Etape 8 Amener les managers dvelopper un

management positif .
Dans la phase PROJET
ologie
ement
Mthod
mpagn
Permettre aux quipes de se "mettre en

dacco
route" vers une vision nouvelle de leur

mtier.
ologie
ement $ Principes
Mthod
mpagn
Le niveau de mobilisation d'un individu est

li la certitude qu'il a de contribuer
construire un avenir plus passionnant et
dacco
plus attractif que le pass.
Le changement est motivant s'il est peru

comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (motionnel).
ologie
ement $ Modalits
Mthod
mpagn
Etape 9 Communiquer la vision

Projet mobilisateur portant et dpassant le
changement.
dacco
Etape 10 Amener chaque manager dcliner la vision

dans son service (projet d quipe).
Etape 11 Permettre chaque cadre de grer les cas

individuels dans son quipe.
Dans la phase PLAN DACTION
ologie
ement
Mthod
mpagn
Amener les quipes s'impliquer dans la

dacco
construction et la mise en uvre concrte

du changement.
ologie
ement $ Principes
Les plans d'actions sont d'autant plus
Mthod
mpagn
facilement et durablement appliqus que

les quipes ont t impliqus dans leur
dacco
laboration.
Le niveau de russite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dpend en
grande partie du regard port sur ses
premiers essais.
La qualit du pilotage dtermine la rapidit
des progrs.
ologie
ement $ Modalits
Mthod
mpagn
Etape 12 Amener les managers animer leurs quipes

sur l laboration des plans d action de mise
en uvre du changement.
dacco
Etape 13 Amener les managers missionner leurs

collaborateurs.
Etape 14 Permettre l ancrage des premiers progrs

Entretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements travers le temps.
Conclusion
Sur la voie de la Qualit ?

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