CAPTULO 5

RIVALIDAD COMPETITIVA Y
DINMICA COMPETITIVA.

Ramiro Elizondo Guerra 1546540

Sergio Garca Aguilar
Octavio Alejandro Garca Aguilera 1549694
Daniela Gonzlez Cant 1551640
Jade Ivan Gonzlez Garza 1298335
 Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de :

1. Definir el significado de competidores, rivalidad competitiva,

comportamiento competitivo y dinmica competitiva.
2. Describir cmo un mercado comn y la similitud de recursos son las
bases del anlisis de los competidores.
3. Explicar por qu el reconocimiento, la motivacin y la capacidad son
los impulsores del comportamiento competitivo.

4. Analizar los factores que afectan la probabilidad de que un

competidor emprenda acciones competitivas.
5. Mencionar los factores que afectan la probabilidad de que un
competidor responda a las acciones emprendidas en su contra.
Southwest Airlines.

Se comenta que es la mejor lnea area de Estados Unidos y una de las mejores
del mundo. Su magnfico capital humano hace la diferencia en el servicio.

La competencia se concentra en tener precios bajos. Sin embargo esta

organizacin aplica una estrategia integrada de liderazgo en costos y de
diferenciacin.

Menos quejas de los clientes

Puntualidad
Cobertura de riesgos
Mayor capacidad
Implementacin de estrategias
Administracin de costos
 Southwest Airlines.

Gary Kelly, presidente de la aerolnea

Nuestra posicin competitiva no me inquieta,

siempre y cuando sigamos mejorando, y
aadi que si el crecimiento de la empresa
perjudica a un competidor, tal afectacin ser
producto colateral del crecimiento.
Tambin sugiri que la mayor parte de sus
competidores tendrn que administrar su
estructura de costos de forma ms efectiva o,
de lo contrario, tendrn pocas probabilidades de
sobrevivir.
 Rivalidad competitiva y dinmica
competitiva.
Los competidores son aquellas empresas que
operan en el mismo mercado, ofrecen productos
similares y tienen clientes meta tambin similares.
La rivalidad competitiva es el conjunto de
acciones y respuestas competitivas que ocurren
entre los competidores cuando luchan entre s para
colocarse en una posicin de ventaja en el mercado.
El comportamiento competitivo se entiende
como el conjunto de las acciones y las respuestas
competitivas que desarrolla una empresa con el fin
de crear o defender sus ventajas competitivas y de
mejorar su posicin en el mercado.
Rivalidad competitiva y dinmica
competitiva.
La competencia en mercados mltiples se presenta
cuando las empresas compiten entre s en varios
mercados de productos o geogrficos.
La dinmica competitiva se entiende como el total
de los comportamientos competitivos; es decir, el
conjunto completo de acciones y respuestas de todas
las empresas que compiten en un mercado.
Rivalidad competitiva y dinmica
competitiva.
Rivalidad competitiva y dinmica
competitiva.
Anlisis de la competencia
Como antes se seal, el anlisis de la competencia es
el primer paso del proceso que sigue la empresa para
prever la naturaleza y el grado de su rivalidad frente a
cada uno de sus competidores

El nmero de mercados en los cuales las empresas

compiten entre s (llamados mercados en comn) y la
similitud en sus recursos (llamada similitud de
recursos) determina hasta qu grado las empresas son
competidores.
Mercados en comn
Mercados en comn se entiende como el nmero de
mercados en los cuales participan tanto una empresa
como un competidor y el grado de importancia que
cada mercado tiene para cada uno de ellos. Las
empresas que compiten entre s en varios mercados
enfrentan una competencia en mercados mltiples.
McDonalds y Burger King compiten entre s en
numerosos mercados geogrficos de todo el mundo.
Similitud de los recursos
La similitud de los recursos es el grado al cual los
recursos tangibles e intangibles de una empresa son
comparables con los de un competidor en trminos de
categoras y volmenes.

Una empresa que hace un anlisis de sus competidores

estudia a cada uno de ellos en trminos de los mercados
en comn y de la similitud de recursos. Es posible hacer
mapas de los resultados de estos anlisis para facilitar
una comparacin visual
Impulsores de las acciones y las respuestas
competitivas

El reconocimiento es un requisito que debe cumplir la empresa antes

de emprender cualquier accin o respuesta y se refiere a la medida
en que los competidores reconocen hasta qu impulsores de las
acciones y las respuestas competitivas grado son interdependientes
debido a los mercados que comparten y a la similitud de sus recurso.

El reconocimiento afecta la medida en que la empresa comprende las

consecuencias de sus acciones y respuestas competitivas. La falta de
reconocimiento puede llevar a una competencia excesiva, la cual
tendr un efecto negativo en el desempeo de todos los
competidores
 La motivacin es el incentivo que tiene la empresa para
emprender una accin o responder al ataque de un
competidor y se relaciona de manera directa con las
utilidades o prdidas percibidas.

Los mercados en comn influyen en las percepciones

de la empresa y la motivacin resultante de ellas. Por
ejemplo, en igualdad de condiciones, es ms probable
que una empresa ataque a un rival con el que tiene
pocos mercados en comn que a otro con el cual
compite en muchos mercados
 En algunas circunstancias la empresa podra reconocer que comparte
una gran cantidad de mercados con un competidor y podra estar
motivada para responder a un ataque lanzado por l, pero quiz
carezca de la capacidad necesaria para hacerlo. La capacidad se
entiende como los recursos de cada empresa y la flexibilidad que
stos les proporcionan.

La desigualdad de recursos tambin influye en las acciones y

respuestas competitivas que ocurren entre empresas, porque cuanto
mayor sea la asimetra entre la empresa que acta y los
competidores, o los que podran responder, tanto ms tiempo tardar
la respuesta
General Motors se qued atorada en la dcada de los
setenta?

A veces parece que General Motors (GM) opera como si

todava estuviera en la dcada de los setenta,cuando
su participacin de mercado era superior a 50 por
ciento.

GM tiene muchos problemas.De entrada,la arrogancia

de los directivos cuando formularon sus estrategias
llev a la organizacin a tener una visin estrecha y,en
consecuencia,a no responder de forma efectiva (o a no
responder en absoluto) a cambios importantes en la
industria automotriz
 Un analista coment:GM se qued atascada en la segunda velocidad
durante 25 aos. No respondi con rapidez ni efectividad a la popularidad
inicial de los automviles compactos ni tampoco a la tendencia ms reciente
hacia los vehculos hbridos.No ha sabido negociar con los sindicatos y,por lo
tanto,ha incurrido en enormes costos y futuras obligaciones.Dados los costos
que requieren sus contratos,ha aceptado acuerdos en el diseo y la
ingeniera de los automviles.El resultado ha sido una serie de vehculos con
diseos anticuados para los mercados,que no pueden competir con los
diseos ms atractivos de la competencia.Segn un analista:El principio
fundamental de la creacin de GM,que era ofrecer un automvil que
alimentara a cada segmento del mercado,se ha descompuesto hasta
convertirse en una serie de marcas inventadas,que en su mayor parte
carecen de identidad y de lneas de productos frvolas que se traslapan
 Como se explica en el recuadro Enfoque Estratgico,
GM fue lder del mercado, pero ahora est teniendo
problemas para competir en el mercado global de los
automviles. Es probable que, en un futuro cercano,
Toyota la supere como el fabricante de automviles
ms grande del mundo. Hay quienes se preguntan si a
la larga GM podr sobrevivir y competir de forma
efectiva. Cuando las empresas estn en una posicin
de desventaja competitiva, sera ms conveniente que
trataran de atender a un nicho del mercado para evitar
la competencia directa
RIVALIDAD COMPETITIVA

La secuencia permanente de acciones y respuestas competitivas entre una

empresa y un competidor afecta el desempeo de ambos, por eso es
importante que las empresas estudien con cuidado la rivalidad competitiva
para poder elegir bien sus estrategias e implementarlas con xito.
Acciones estratgicas y tcticas
Una accin estratgica o una respuesta estratgica es un movimiento basado en
el mercado que requiere que una empresa comprometa una cantidad
importante de recursos de la organizacin y es difcil de implementar o revertir.

Una accin tctica o una respuesta tctica es un movimiento basado en el

mercado que se realiza para afinar una estrategia, que no requiere muchos
recursos y es relativamente fcil de implementar y revertir.
Probabilidad de un ataque
El primer jugador es la organizacin que emprende la accin competitiva inicial
para crear o defender sus ventajas competitivas, o bien, mejorar su posicin de
mercado.

El segundo jugador es la empresa que responde a la accin competitiva del

primer jugador, por lo general con una imitacin. Es ms cauteloso que el
primero, as que estudia cmo reaccionan los clientes a las innovaciones de los
productos.

Un jugador tardo es una empresa que responde a una accin competitiva hasta
despus de que ha transcurrido una cantidad considerable de tiempo entre la
accin del primer jugador y la respuesta del segundo.
 Tamao de la organizacin
El tamao de la organizacin repercute en la probabilidad de que sta emprenda
acciones competitivas y tambin en los tipos y los tiempos de las acciones que
emprender.
Calidad
La calidad existe cuando los bienes o servicios de la empresa cumplen o
superan las expectativas de los clientes. Cierta evidencia sugiere que la calidad
podra ser el elemento fundamental para la satisfaccin de los clientes de la
empresa.
Dimensiones de la calidad de los bienes y servicios

Dimensiones de la calidad del producto

1. Desempeo: Caractersticas de su operacin
2. Atributos: Caractersticas especiales importantes
3. Flexibilidad: Cumplimiento de las especificaciones de las operaciones durante un periodo determinado
4. Duracin: Cantidad de uso antes de que el desempeo decaiga
5. Conformacin: Concordancia con las normas preestablecidas
6. Servicio: Facilidad y velocidad de las reparaciones
7. Esttica: Aspecto del producto y sensacin que produce
8. Calidad percibida: Evaluacin subjetiva de las caractersticas (imagen del producto)

Dimensiones de la calidad en servicio

1. Puntualidad: Que se lleve a cabo dentro del periodo prometido
2. Cortesa: Que se desempee con amabilidad
3. Consistencia: Brindar a todos los clientes experiencias similares todas las veces
4. Comodidad: Fcil acceso para los clientes
5. Totalidad: Todos los servicios que se requieran
6. Precisin: Desempeado de forma correcta todas las veces
Probabilidad De Respuesta
En general, es probable que una empresa responda a la
accin de un competidor cuando:
1) La accin lleva a que el competidor utilice mejor sus
capacidades para lograr o producir ventajas
competitivas ms slidas, o bien, para mejorar su
posicin de mercado
2) La accin afecta la capacidad de la empresa para

utilizar sus capacidades en la creacin o

mantenimiento de una ventaja
3) Provoca que la posicin de la empresa en el mercado
sea menos defendible
Las empresas evalan tres factores ms para prever
cul podra ser la respuesta probable ante las acciones
competitivas, estos factores son:

El tipo de accin competitiva

La reputacin
La dependencia del mercado
 Tipo de accin competitiva
Las acciones estratgicas En cambio, es probable
provocan menos que un competidor
respuestas competitivas responda con rapidez a
porque las respuestas una accin tctica, por
estratgicas, como las que ejemplo cuando una lnea
son motivadas por el area imita casi de
mercado, implican la inmediato la accin tctica
necesidad de de disminuir los precios en
comprometer abundantes ciertos mercados que ha
recursos y son difciles de emprendido un competidor.
implementar y revertir.
 Reputacin del actor
En el contexto de la rivalidad
competitiva, un actor es la
empresa que emprende una
accin o presenta una respuesta,
mientras que reputacin se
entiende como el atributo
positivo o negativo que un rival
adjudica a otro con base en el
comportamiento que ha
observado en la competencia en
el pasado
Una reputacin positiva puede
ser fuente de rendimientos
superiores al promedio, sobre
todo en el caso de los
productores de bienes de
consumo.
Por lo tanto, la fama positiva de
una empresa tiene gran valor
estratgico y afecta la rivalidad
competitiva.
 Dependencia del mercado
La dependencia del mercado denota la medida en la
cual los ingresos o las utilidades de la empresa se
derivan de un mercado particular
En general, las empresas pueden prever que los
competidores que dependen mucho del mercado con
toda probabilidad respondern con fuerza ante los
ataques que amenazan su posicin en el mercado
Dinmica competitiva

Se refiere a las acciones y respuestas

que presentan sin interrupcin todas las
empresas que compiten en un mercado
con el fin de ocupar posiciones de
ventaja.
la dinmica competitiva es diferente en
los mercados de ciclo lento, de ciclo
rpido y de ciclo estndar. La posibilidad
de sostener las ventajas competitivas
de una empresa es diferente en estos
tres tipos de mercados.
Mercados de ciclo lento

Son aquellos en los que las ventajas

competitivas de la empresa estn
protegidas contra la imitacin durante
periodos que suelen ser prolongados y
en los que la imitacin es muy costosa.
En un mercado de ciclo lento la creacin
de una capacidad basada en un
derecho de propiedad nica produce
una ventaja competitiva y el xito.
Mercados de ciclo rpido
son aquellos donde las ventajas competitivas de
la empresa no estn protegidas contra la
imitacin y donde sta ocurre con rapidez y
resulta relativamente barata.
La competencia, que suele ser mucha, y el
enfoque estratgico dirigido a la tecnologa
provocan que las decisiones estratgicas sean
complejas
Mercados de ciclo estndar

Son aquellos en los que las ventajas competitivas

de la empresa estn ms o menos protegidas
contra la imitacin y donde sta es ms o menos
costosa.
Debido a los volmenes grandes, al tamao de los
mercados masivos y a la necesidad de desarrollar
economas de escala, la competencia para ganar
participacin de mercado es muy intensa en los
mercados de ciclo estndar. Esta forma de
competencia es muy evidente en las batallas
lidiadas por Coca-Cola y PepsiCo