TRABAJO DE

ADMINISTRACION
INTEGRANTES

DIEGO ALEJANDRO MORALES CAYCEDO

DAGOBERTO RUBIO MEDINA
VALENTINA MASMELA ZAPATA
DAYANA ALVAREZ
LAURA RODRIGUEZ
EVOLUCION DE LA
ADMINISTRACION
ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA
ADMINISTRACIN

Los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en cualquier mbito, ya sea,
econmico, tecnolgico o cientfico, se relacionan con la administracin.
El avance de la humanidad sera imposible de entender sin la existencia de esta
actividad.
La administracin nace de la necesidad humana de organizarse para subsistir
vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el nucleo de las
organizaciones humanas hoy en dia la complejidad
 1 poca primitiva
2 Grandes civilizaciones
3 Antigedad grecolatina (500.c-400d.c)
4 Edad media (400 -1400)
5 Revolucin industrial(1700-1900)
6 Siglo XX
7 Siglo XXI
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA
ADMINISTRACIN

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al

repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la
Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la
Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos
como "administracin" fueran de uso comn.
 EPOCA PRIMITIVA
El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus actividades
con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la
administracin, que consiste en obtener los mximos resultados con el mnimo
esfuerzo.
La poca primitiva, cuando el hombre comenz a trabajar en grupo, surgi de
manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para logara
un fin determinado que requera de la participacin de varias personas.
Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y necesit
coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el almacenamiento de las
cosechas y, en consecuencia, aplic formas de administracin en la agricultura.
GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a.C. 500
a.C)

Con la aparicin del estado, lo cual seala el inicio de la civilizacin, surgieron la

ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto la sociedad se dividi en clases sociales. El control del
trabajo colectivo y el pago de tributos en especie, bases en las que se apoyan estas
civilizaciones, obviamente exiga una administracin ms compleja.
ANTIGEDAD GRECOLATINA (500.c-400d.c)

Sin duda Grecia, cuna de la civilizacin occidental, es un ejemplo claro del empleo
de la administracin. Es una Grecia donde surge la democracia; adems, fue cuna
de la filosofa, la medicina, la historia, las matemticas, la astronoma, las bellas
artes, la ingeniera, el derecho y la administracin. En fin, todos los grandes
avances de occidente se sustentan en gran parte de esta cultura.
 EDAD MEDIA (400d.c-1400)

En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un

rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del
seor feudal, quin controlaba la produccin del siervo. Aparecieron los talleres,
los gremios, y formas de organizacin y administracin ms complejas.
EDAD MODERNA RENACIMIENTO Y
REFORMA(1400-1700)

(1400 1700)
Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se fortalecen los
gremios y los talleres continan funcionando como incipientes empresas. Los sistemas
de administracin y los estilos de liderazgo continan con las caractersticas de la
edad media.
REVOLUCION INDUSTRIAL (1700-1900)

Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la mquina de vapor,

propiciaron de desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en los
proceso de produccin. La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de
especialistas, incipientes administradores, que atendan directamente todos los
problemas de la fbrica.
SIGLO XX

Este siglo se distingui por e avance tecnolgico e industrial y, en consecuencia,

por la consolidacin y desarrollo de la administracin como ciencia indispensable
para el desarrollo industrial y econmico. A principios de este siglo surge la
administracin cientfica Frederick Winslow Taylor postula cinco principios de
administracin de ah en adelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta
disciplina, y surgieron mltiples enfoques y teoras conocidas como escuelas de
administracin, ya que esta disciplina adquiere un carcter indispensable para el
adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
SIGLO XXI

Inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos; se caracteriza por la

globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo tipo de
empresas, y mltiples estilos de gestin y avances administrativos, debido a las
plantas robotizadas. Lo anterior provoca que la administracin resulte
imprescindible para lograr la competitividad.
 AOS AUTORES EVENTOS
Reconocimiento de la necesidad de planear
4000 A.C EGIPCIOS organizar y controlar
2600 A.C EGIPCIOS Descentralizacin en la organizacin
2000 A.C EGIPCIOS Reconocimiento de la necesidad de ordenes escritas
Conceptos de organizacin principio escalar
1491 A.C HEBREOS principio de excepcin
600 A.C NABUCODONSOR BABILONIA Control de la produccin e incentivos laborales
Reconocimiento de la necesidad de sistemas y
500 A.C MENCIO CHINA estndares
SOCRATES Enunciado de la universalidad de la administracin
Reconocimiento de la necesidad de las relaciones
CIRO humanas, manejo de materiales
400 A.C PLANTON Enunciacin del principio de la especializacin
175 A.C CATON ROMA Descripcin de las funciones
284 DIOCLECIANO ROMA Delegacin de la autoridad
Contabilidad de costos balance para control
1436 ARSENAL DE VENECIA inventarios administracin de personal
Principio de consenso enunciacin de las cualidades
1525 NICOLAS MAQUIAVELO de liderazgo descripcin de tcticas polticas
Teora de la fuente de autoridad diferenciacin entre
1767 SIR JAMES STUART gerente y trabajadores
ADAM SMITH Principio de especializacin concepto de control
Mtodo cientfico reconocimiento de la amplitud
1776 ELI WHITNEY administrativa
Mtodo cientfico reconocimiento de la amplitud
1800 JAMES WATT Y MATHEW BOULTON administrativa
Entrenamiento de los obreros planes de vivienda
1810 ROBERT OWEN Entrenamiento de los obreros planes de vivienda para estos

CHARLES
1832 BABBAGE Divisin del trabajo estudio de tiempos y movimientos

DANIEL
1856 MC.CALLUM Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional

1886 HENRY METCALFE Arte y ciencia de la administracin

FREDERICK Administracin cientfica incrementos salariales nfasis de la

1900 TAYLOR investigacin planeacin y control
ANTECEDENTES
HISTRICOS
INTRODUCCIN:

En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracin se desarroll con una
lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable
pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases
desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las
obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de
educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin
del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y
escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas
por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a
finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80
aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los
artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos
y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina,
etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de
las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.

LA ADMINISTRACIN PREHISPNICA.

El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la retirada de

los glaciares hacia el norte -la ltima- edad glacial importante es fechada al
rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin gradual de las grandes
manadas de animales herbvoros que fueron remplazados por otros ms giles y
dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas
mesolticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y
recogiendo frutas y nueces.
LA EDAD MEDIA

El feudalismo y los seores feudales

La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico
original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas
que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de
vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la
polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos
casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin.
Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan
directamente del seor (los ciervos).
LA ADMINISTRACIN ANTIGUA

China
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a
pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los
diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al
retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo
su criterio sobre varias cosas.
CONSTITUCIN DE CHOW.

Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no

se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un
estado.

Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms

productivo. Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor. Formalidad de
elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que deben de esta bien
formalizados para un desempeo optimo y por consiguiente mejores resultados.
REGLAS DE CONFUCIO

1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la mas adecuada

resolucin.
2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin
rebasar las reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio
de resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupacin
bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna
manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas.
EGIPTO

En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo

previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir
contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta
organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se
obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de
despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
ROMA

La organizacin de ROMA repercuti dignificablemente en el xito del imperio

romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe
que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico
de importancia para el estado.
GRECIA

La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen
an.
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. ARISTOTELES. Nos habla de
que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:

Monarquas
Aristocracias

Tiranas
Democracias
LAS INVASIONES

Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlomagno.
Rgimen Feudal.
La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que
lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin.

La Organizacin Social
Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente.

Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin del la edad media era insuperable
pues solo con una buena organizacin rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo
haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la
Europa medieval era pobre ya existan las instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad
media es cuando mas nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios (asociacin de
artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria.
 Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la
administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con
el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a
continuacin:
EGIPTO:La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y
sus dirigentes.
HEBREOS:El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco
usual.
GRECIA:La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a
sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones,
diserta sobre la divisin del trabajo.
CRISTIANISMO:Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin
eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de
principios y normas que prevalecen hasta nuestros das.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL:La Revolucin Industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el
mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de
fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la
industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma
de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolucin Industrial determina empresas, entre
las cuales sobresalen:
a) Normas rgidas de trabajo.
b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.
c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin.
d) Una necesidad de coordinacin permanente.
 La Revolucin Industrial es la gnesis de la teora cientfica de la administracin.
Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigacin
administrativa, los principios administrativos, los conceptos de administracin, las
funciones de sta y el enfoque de proceso.
VENEZUELA:El establecimiento de colonias espaolas trajo como consecuencia la
organizacin de trabajo en la recoleccin de cacao y caf, dichos grupos eran
dirigidos por un caudillo o terrateniente y ellos eran responsables de la cosecha de
dichos rubros. La mayora de esos obreros eran negros vendidos a amos o
acaudalados para trabajos forzosos, a medida que las cosechas abundaban era
necesario el empleo de ms esclavos para lograr las metas de recoleccin y
exportacin para la colonia espaola. As como de indios para la peca y recoleccin
de perlas.
MXICO:Los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la antigedad en
Mxico muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de
organizacin, que constituyen un claro ejemplo de la administracin pblica.
 TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
 TEORIA CLASICA
En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin, que se difundi
con rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener
una organizacin para lograr la eficiencia, se parte de un todo organizacional y de su estructura
para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o personas. El
enfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se ampla enormemente en la
organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. Henry Fayol, ingeniero
francs, fundador de la teora clsica, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la
empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Mientras en Estados Unidos Taylor y otros ingenieros estadounidense desarrollaban la
denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica.
La teora clsica surgi en Francia y se difundi rpidamente por Europa. Se caracteriz por el
nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un
enfoque normativo y prescriptivo, donde estn involucradas todas las partes.
HENRY FAYOL
 Henry Fayol (1841 - 1925)
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la
aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la
funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social:
mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa
slo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de funciones.
1. Funciones Tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio.
3. Funciones Financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas.
5. Funciones Contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas, relacionadas con la integracin de las otras como funciones por parte de la
direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y
estn siempre por encima de ellas.

Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el programa de accin
general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los refuerzos ni armonizan sus acciones. Las
funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables, no gozan de dichas atribuciones,
pues estas constituyen otra funcin, designada, habitualmente con el nombre de administracin.

Henry Fayol (1841 1925)
Principales aportaciones
La postulacin de 14 principios universales de la
administracin, los cuales son aplicables a todas
las formas de organizaciones humanas: divisin
del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de direccin, remuneracin,
centralizacin, cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y unin del
personal.
La definicin de cinco grandes etapas en el
proceso administrativo: planeacin, organizacin,
direccin, ejecucin y control.
La identificacin de seis funciones que llevan a
cabo las empresas: tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y
administrativas.
 Para Fayol administrar es:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
 Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:
1. Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
Autoridad: derecho a dar rdenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3. Disciplina:
Jefes: energa y justicia en rdenes sanciones, normas claras y justas.
Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.
5. Unidad de direccin: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin
9. Cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorizacin.
10. Orden: Haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.
TEORIA CIENTIFICA
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar
la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba
poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry
L. Gantt y Frank y Lillian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teora de la administracin cientfica.
Frederick Wilson Taylor, fundador de la admintracin cientfica

El intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos

en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
PERIODOS DE TAYLOR
PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Aplicar mtodos cientficos al problema global,

con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada
laborales sean seleccionados con criterios por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
cientficos, para que as las normas sean aplicacin de sus principios.
cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados
cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de
cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
 Contribuciones de la teora de la administracin cientfica
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor
velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este "milagro" de
produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus
tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son
industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin
de cirujanos.
Limitaciones de la teora de la administracin
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron
a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor
velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
CIENTIFICA

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,

la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.

2.Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS
Estudiar el trabajo de los operarios, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.

Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
FREDERICK WINSLOW
TAYLOR
 Conocido como el Padre de la Administracin cientfica. Su inters principal era
acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un
pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus
principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin del
grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Tal vez
ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la
Administracin. Sus experiencias como aprendiz, empleado comn, capataz,
maestro mecnico y por ltimo como ingeniero jefe de una compaa de acero, le
dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los
problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes oportunidades de
mejorar la calidad de la Administracin.
 La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la
eficiencia en la produccin, no slo disminuir los costos y elevar las utilidades sino tambin
hacer posible un salario ms alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor
una nacin es prspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administracin cientfica son
los dos factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a
partir de cuatro principios:
1. La organizacin cientfica del trabajo. Se refiere a las actividades que deben emprender los
administradores para reemplazar los mtodos empricos de trabajo ineficientes y evitar la
simulacin sistemtica, analizando el mejor mtodo de trabajo.
2. La seleccin cientfica y la capacitacin del trabajador. Se refiere a ubicar al personal
adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educacin y prosperidad del trabajador. A
partir del anlisis del trabajo, la administracin debe precisar los requisitos para el desempeo
eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes ms aptos.
3. Cooperacin entre directivos y operarios. Es buscar la armona y la integracin mediante una
estructura funcional en donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por
consiguiente el derecho a dar rdenes y el estmulo econmico con sistemas de incentivos que
remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades producidas.
4. Divisin del trabajo entre administradores y operarios. Los gerentes se responsabilizan de la
planeacin, del trabajo mental, los operarios de la ejecucin, del trabajo manual.
 Principales aportaciones:
Realizar un anlisis crtico de las
empresas en operacin.
Aumento de la eficiencia y la eficacia
Desarrollo una nueva visin de la
administracin en la que propone:

1. Pagar salarios altos y tener costos

unitarios bajos de produccin.
2. Establecer mtodos cientficos de
investigacin y experimentacin para
formular procesos estndar que
permitan el control de las operaciones.
Frederick Winslow Taylor (1856 3. Seleccionar cientficamente a los
1915) empleados, para ser puestos en donde
pueden aplicar sus aptitudes.
4. Entrenar a los empleados para
desarrollar sus habilidades en el

desempeo del trabajo.

5. Desarrollar un ambiente de cooperacin
cercano y amistoso.

 TEORIA RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi
con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la
teora clsica de la administracin. La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce
como escuela humanstica de la administracin.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos
rgidos y mecanistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicologa y la sociologa que
demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt
Lewin fueron esenciales para el desarrollo del humanismo en la administracin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Creada por Elton Mayo

Se entiende por relaciones humanas las acciones

y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos.

El campo de estudio se bas en las acciones

(conducta) de las personas en el trabajo (Realiza
Experimentos en una fabrica textil y de
electricidad)
Principales causas del surgimiento de la teora
de las relaciones humanas son
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial

la psicologa y la sociologa

3. Las ideas de la filosofa pragmtica Kurt Lewin, El

comportamiento humano es consecuencia del conjunto de
las circunstancias ambientales

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a

cabo entre 1927 y 1932, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.
 CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE

El nivel de produccin depende de la integracin social: La produccin no est

determinada por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador sino por las normas
sociales y las expectativas que lo rodean.
El comportamiento social de los trabajadores:
el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.
Las recompensas y sanciones sociales. El comportamiento de los trabajadores
est condicionado por normas o estndares sociales.
Los grupos informales: Comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas
CONCLUSIONES POR ELTON MAYO

-. Interrelaciones satisfactorias
LOS RESULTADOS DE
PRODUCTIVIDAD SON dentro de un grupo.
CONSECUENCIA DE: -. Sentido de pertenencia al
grupo.
-. Influencias grupales que
afectan las conductas
individuales
-. Seguridad laboral, y grupal,
ELTON MAYO
 Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre
de 1949. Era un Filsofo, ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas
sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la
Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947fue profesor de investigacin industrial en la Harvard
Business School. Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o
"Hawthorne Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la
eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el
estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas. La idea
principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizaciones
para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Adems don George Elton Mayo, segundo de una
familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica
australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de
empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi de nuevo bajo la tutora del filsofo
Guillermo Mitchell. Ense lgica, filosofa y tica hasta que lleg a los Estados Unidos de Amrica y
empez a realizar investigaciones industriales en 1922.
 Principales aportaciones:
Elton W. Mayo (1880 1949)
La empresa es una identidad social,
formada por mltiples grupos informales o
espontneos.
El inters de las personas por su trabajo
no se limita a un vnculo econmico, sino a
relaciones sociales donde estn presentes
las necesidades de reconocimiento y
motivacin.
Son los factores sociales y psicolgicos los
ms importantes para la productividad en
el trabajo.
La alta o baja productividad esta en
funcin de la presin y cohesin del grupo
de trabajo.
El ser humano es un ser social, la
productividad no es un problema de
mtodos, sino de un espritu de
colaboracin, un clima de confianza y una
interaccin humana constructiva.

Se enriquece la administracin, a travs de la

introduccin de las aportaciones de la
sociologa.
 Aportaciones De Elton Mayo
Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN.
Demostr la importancia de la comunicacin
Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola
empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom
en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.
Estudia la organizacin Como grupo de personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados
Confianza en las personas
Dinmica grupal e interpersonal
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin vino a
significar una nueva direccin y un nuevo enfoque dentro de la teora
administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences
approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras
anteriores (teora clsica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la
adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento
y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos y los individuos se
comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.
Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, solamente puede
alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos
con el fin de lograr algo que individualmente jams conseguiran.
 Orgenes de la teora del comportamiento
Los orgenes de la teora del comportamiento son los siguientes:
1. Oposicin fuerte y definitiva de las teoras anteriores
2. Critica severa a la teora de las relaciones humanas y a la clsica
3. La incorporacin de la sociologa al campo de la teora administrativa ( influenciada por la
teora del comportamiento)
4. En contraposicin con la teora de la burocracia, con respecto al modelo maquina
Proposiciones sobre la motivacin humana.
Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento de la administracin es la
motivacin humana, campo en el que la teora administrativa recibi voluminosa
contribucin. Con el transcurrir de la teora de las relaciones humanas, vemos que el TEORIAS
DE LA ADMINISTRACIN.

hombre es un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que

orientan y dinamizan el comportamiento humano en direccin a ciertos objetivos personales.
De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso
continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.
PIRAMIDE DE ABRAHAM MASLOW
 Lapirmide de Maslow, ojerarqua de las necesidades humanas, es una
teorapsicologicapropuesta porAbraham Maslowen su obraUna teora sobre la
motivacin humana(en ingls,A Theory of Human Motivation) de1943, que
posteriormente ampli. Obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de
la psicologa sino en el mbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow
formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide),
los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior
de la pirmide).
 La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles
pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needsoD-needs) (primordiales); al nivel
superior lo denomin por ltima vez autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de
ser (being needsoB-needs).
La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades
inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan
lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades bsicas
1 Son necesidadesfisiolgicasbsicas para mantener lahomeostasis(referentes a la supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.
2 Necesidades de seguridad y proteccin
Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido: 3
Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen funcionamiento
del cuerpo).
Necesidad de seguridad de recursos (casa, dinero, automvil, etc.)
Necesidad de vivienda (proteccin).
 3 Necesidades sociales (afiliacin)
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad, pareja, colegas o familia).
Aceptacin social.
4 Necesidades de estima (reconocimiento)
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, 4una alta y otra baja.
La estimaaltaconcierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza,
competencia, maestra, logros, independencia y libertad.
La estimabajaconcierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin,
estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una bajaautoestimae ideas de inferioridad. El tener satisfecha esta
necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y
avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar
fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado
hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.
5 AutorrealizacinEste ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de
crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su
satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto
punto.
ABRAHAM MASLOW
ABRAHAM MASLOW

Psiquiatra y psiclogo estadounidense. Impulsor de la psicologa humanista, que se

basa en conceptos como la autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia y
la trascendencia, cre la teora de la autorrealizacin que lleva su nombre. En obras
como Motivacin y personalidad (1954), Psicologa del ser (1962) y La Psicologa de
la ciencia (1966), Maslow postul que cada individuo tiene unas necesidades
jerrquicas -fisiolgicas, afectivas, de autorrealizacin- que deben quedar
satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la
integracin del ser. Cada nivel jerrquico domina en cada momento de consecucin
y las necesidades inferiores en la jerarqua (comida, refugio o afecto), en caso de
no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo
superior.
 Para Maslow las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas en niveles de importancia:
1. Necesidades Fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de
vital importancia. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo, por ello son las ms apremiantes de
todas, ya que estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las
necesidades de seguridad o estabilidad, la bsqueda de la proteccin contra la amenaza. Las necesidades
de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del comportamiento. Y pueden
ocasionar daos a la organizacin si esta no brinda al individuo el nivel de seguridad que requiere este para
adelantar una tarea.
3. Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas y de
seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociacin, participacin, de
aceptacin por parte de los compaeros, de intercambios amistosos, de afecto y amor. Cuando no son
suficientemente satisfechas el individuo se vuelve resistente, antagnico y hostil con relacin a las personas
que lo rodean. La frustracin de estas conducen a falta de adaptacin social y a la soledad, por ello el dar y
el recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
4. Necesidades de Estima: son aquellas relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala. La
satisfaccin conlleva a valor, fuerza prestigio y poder. Su frustracin a complejos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo.
5. Necesidades de Autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas, estn en la cima de la
jerarqua. Tienen que ver con realizar su propio potencial y de auto-desarrollarlo continuamente. La persona
debe ser cada vez ms todo lo que pueda ser.
 Principales aportaciones:
Aporta la teora Motivacional y su autoridad
desplazo las necesidades econmicas
bsicas y de supervivencia, hacia
necesidades sociales de mas alto nivel como
la autoestima y autorrealizacin.

Abraham Maslow (1908 1970)

TEORIA NEOCLASICA
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin,
por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en
el campo de la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y
lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias
fsicas, pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin general aplicable a determinados fenmenos que proporciona
una gua de accin. los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar
determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin.
5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi
todas las teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
 La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin, organizacin, direccin y control. En
conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y que debe hacerse
para alcanzarlos. As el establecimiento es el primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres
niveles; estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos,
programas o programaciones y reglas.
La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado,
esta organizacin se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y
operacional (censos y tareas).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en funcin de los
objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional
(supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli
realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico,
tctico y operacional.
JOHN W. HUMBLE
 Define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la
empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
 stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
TEORIA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940
debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales
mejor definidos.

El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad
se debe a innumerables causas.
MAX WEBER
 Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms
amplio y tcnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de
las organizaciones de gran tamao en expansin, privadas y del estado, en una
economa capitalista de mercado.
El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por
Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y
dinmico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las caractersticas
tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:
 El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, as como
elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeacin en las organizaciones.
La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
Sistema de administracin de personal profesional de carrera.
El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la
burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo
de grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica organizacional que el sistema de
administracin burocrtica racional no prev.
Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin y un
proceso de racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad de interaccin,
ms flexible a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de informacin
automatizados.
La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de administracin
participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad
y eficacia.
 Principales aportaciones:
Estudios de los roles de autoridad y
liderazgo en la administracin.
Clasificacin de tres tipos de autoridad
legtimamente social:

1. Racional
2. Tradicional
3. Carismtica

Defini la manera ideal en la cual debe

funcionar una burocracia, considerando:

1. Divisin del Trabajo

2. Jerarqua de autoridad
Max Webber (1864 1920)
3. Seleccin formal
4. Reglas y regulaciones formales
5. Impersonalidad
6. Orientacin de carreras

 TEORIA ESTRUCTURALISTA
Surgi en la dcada de 1950. Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los
siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin
ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan
muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio
de las organizaciones.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de
comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los
elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El
concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su
disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
 Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la
sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un
nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea
roles simultneos en diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple y
globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las
sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son
sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas
organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos,
cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin. Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se
citan y comentan algunos cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter
Thompson y Jay. Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas.
MAX WEBER
 Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms
amplio y tcnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de
las organizaciones de gran tamao en expansin, privadas y del estado, en una
economa capitalista de mercado.
El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por
Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y
dinmico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las caractersticas
tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:
 El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, as como
elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeacin en las organizaciones.
La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
Sistema de administracin de personal profesional de carrera.
El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la
burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo
de grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica organizacional que el sistema de
administracin burocrtica racional no prev.
Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin y un
proceso de racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad de interaccin,
ms flexible a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de informacin
automatizados.
La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de administracin
participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad
y eficacia.
 Principales aportaciones:
Estudios de los roles de autoridad y
liderazgo en la administracin.
Clasificacin de tres tipos de autoridad
legtimamente social:

1. Racional
2. Tradicional
3. Carismtica

Defini la manera ideal en la cual debe

funcionar una burocracia, considerando:

1. Divisin del Trabajo

2. Jerarqua de autoridad
Max Webber (1864 1920)
3. Seleccin formal
4. Reglas y regulaciones formales
5. Impersonalidad
6. Orientacin de carreras

TEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la
organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,
sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin.
Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa
amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado.
Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la
estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia.
Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo o de la organizacin.
Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO
se dedica a resolver problemas reales.
Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que
deben enfrentar en el trabajo.
Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales
y procedimientos de cooperacin.
Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en
datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las
situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones auto correctivas ms eficaces en esas situaciones.
Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y
pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente.
HERBERT SHEPARD
 Durante el ao 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se uni al
departamento de relaciones de los empleados de ESSO OL. Como investigador
asociado.
Shepard uso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard tambin se
involucr en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case
institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a
capacitar a especialistas en el DO.
TEORIA MATEMATICAS

La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como

Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada
universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamente
una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en
muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. La
teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y
racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.
 La teora matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947)
y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor
importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica
organizacional.
3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las decisiones
cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones
cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones
cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas
de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO)
en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
 Proceso decisorio
La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que antecede. El
proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la
decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la Teora matemtica.
La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.
1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa
perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca el proceso de
decisin como una secuencia de tres etapas simples:
a) Definicin del problema.
b) Cules son las posibles alternativas de solucin al problema.
c) Cul es la mejor alternativa de solucin (eleccin)

Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse
con el procedimiento y no con el contenido de la decisin.
2. Perspectiva del Problema. Est orientado hacia la resolucin de problemas. En la perspectiva del
problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de
decisin lo ms racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin
del problema a ser resuelto.
 Modelos matemticos en la administracin
La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. El modelo es la
representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho. En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones
futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.
Problemas Estructurados. Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son
conocidas

El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:

a) Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es determinstica.
b) Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.
c) Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son
desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.

Problemas No Estructurados. El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce
o no puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados
con ventajas, porque:
a) Permite descubrir una situacin mejor
b) Descubre relaciones del problema
c) Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultneamente.
d) Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales.
e) Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
f) Conduce a una solucin segura y cualitativa.
g) Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos.
Tipos de decisin. En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de decisiones programadas y no
programadas.
 CHESTER I.
BARNARD (1886 -
1961)
 Chester I. Barnard (1886 - 1961)
Introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por escuelas
posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927,
aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y
filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las
personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden
lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la
organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard
lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las
necesidades de los individuos que trabajan en ella. As, Barnard estaba
estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y
benficas, para las dos partes, con el tiempo.
TEORIA DE SISTEMAS

El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.
Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que
existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende
analizarlo. El sistema total est representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de
restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron
ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las
restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer
explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.
 Tipos de Sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de
acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
En cuanto a su constitucin
Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos
reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos
representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las
personas.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos
Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son
hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan
con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados
sistemas mecnicos, como mquinas y equipos.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas
y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin
es un proceso constante de aprendizaje y auto organizacin.
 LUDWIG VON
BERTALANFFY
 El notable bilogo Ludwig Von Bertalanffy concibi una explicacin de la vida y la
naturaleza desde la biologa, plantendola como un sistema complejo sujeto a
interacciones y dinmicas, que ms tarde traslad al anlisis de la realidad social
bajo el nombre de "teora general de sistemas. Su teora no buscaba solucionar
problemas, sino en producir teoras o conceptos fueran aplicables a todos los
sistemas, de diferentes naturaleza de sus partes y su el nivel de organizacin
TEORIA SITUACIONAL O CONTIGENCIA

La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y

seala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las
recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y
Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas esas
investigaciones revelacin que la teora administrativa formulada hasta entonces
no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a
sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.
CHANDLER
 Chandler
Realiz una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios. Chandler concluy
que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la
estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.
TEORIAS MODERNAS
DE LA
ADMINISTRACION
 CALIDAD TOTAL
Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el
diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso de
fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio
despus de la venta.
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son
objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza, la
recoleccin de la basura, la comunicacin por telfono, etc. Nos ofrecen y nos
prestan servicios las dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales,
los bancos, los centros educativos, los transportes, las compaas de luz y de
telfono, etc. Las caractersticas de calidad, en el caso de los servicios, tiene que
ver con la eficiencia de stos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento
de la fecha establecida, la simplicidad de los trmites, la buena atencin.
 CONTROL DE CALIDAD
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso
de produccin, desde el diseo hasta la salida al mercado, se lleve a cabo de acuerdo
con los estndares o especificaciones de calidad.
Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a los cuales deben
ajustarse los productos y los procesos de su fabricacin.
CALIDAD DE RECURSOS HUMANOS
Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresas que han
optado por la calidad total como su estrategia de competitividad consideran el talento y
la preparacin de su gente como el activo o recurso ms valioso con el que cuentan. De
ah se afirma que la calidad total comienza con la educacin y termina con la educacin.
La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son actualmente, y
cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del que va a depender el xito de las
empresas en el estado actual de competitividad a nivel mundial.
De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento contino de cada una
de las etapas de la fabricacin y un servicio de calidad al cliente despus de la venta.
 Administracin de Calidad Total
Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defectos. El objetivo
de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se disea, produce
y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una satisfaccin
total al consumidor.
Administracin Estratgica de la Calidad
La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare (1987), es un
sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se instrumentan.
Los componentes de la produccin, incluida la calidad, dependen de la manera
como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del
sistema de instrumentacin.
 Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio, como un plan para volverse ms competitivo y para continuar
en el negocio, y proporcionar empleo.
Adoptar una Nueva Aptitud
Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e incapacidad de los empleados, comnmente
aceptados. Aqu es donde la gerencia est en la posicin de hacer algo con respecto a la mayora de los errores. Corresponde a la
administracin eliminar los obstculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo.
Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa
En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspeccin
masiva. La inspeccin se vuelve tarda, as como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradacin y el proceso no son acciones
correctivas. La calidad no surge de la inspeccin, sino del mejoramiento del proceso.
Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben
Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe a la mala calidad de los materiales que se reciben,
y de las herramientas y de las mquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad
como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con capacitacin en pruebas estadsticas de la calidad, complementada
con la experiencia, la cual significa ensayo y error.
Encontrar los Problemas
El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas las actividades, esto producir un aumento continuo de la
productividad, el estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadstico es ineficaz, esta
situacin se puede mejorar slo si se estudia el proceso mismo.
Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin
Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos para determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede
realizar correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar mtodos estadsticos para saber cundo
termina la capacitacin y determinar cundo es aceptable un trabajo y cuando no.
 Instituir Mtodos Modernos de Supervisin
La administracin debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base a los
informes de los supervisores relativos a problemas como defectos heredados, falta de
mantenimiento a la mquina, herramientas deficientes o definiciones operacionales
poco claras. El principio bsico es que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los
obreros que dependen de l, la supervisin pertenece al sistema y es responsabilidad de
la administracin y a esta corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.
Desterrar el Miedo
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la
empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El miedo
es un sntoma de fallas en la contratacin, en la capacitacin, en la supervisin y en el
despido, debido a la falta de comprensin de los objetivos de la compaa.
Derribar las Barreras
El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los problemas de
produccin que puedan encontrarse con los diversos materiales y especificaciones y no
provocar prdidas en la produccin debido a la necesidad de procedimientos causados
por el uso de materiales inadecuados.
 Eliminar las Metas Numricas
Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su
productividad sin proporcionar los mtodos. En lugar de esta, se debe explicar lo que la administracin
est haciendo para perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la calidad y la productividad, no
trabajando ms duro sino trabajando de una manera ms inteligente.
Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas.
Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan la ineficiencia y costos
elevados.
Eliminar los Obstculos al Orgullo.
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los empleados por su trabajo, al
hacer esto la organizacin no solo cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral,
sino que crea tambin lealtad, estmulo, inters y espritu de equipo.
Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin.
Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos actuales, un obrero ya
capacitado puede ser fcilmente entrenado para nuevas obligaciones de trabajos.
Crear una Estructura Apropiada.
La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la calidad total. Esto requiere contar con
un equipo especial a nivel de la alta direccin que disee un plan de accin para llevar a la prctica la
calidad total, tal tarea no la pueden desempear ni los trabajadores ni los niveles intermedios.
 Proceso de Planeacin y Control de Calidad
El proceso de la planeacin y control de calidad requiere una continua intervencin entre el
cliente, las operaciones y otras partes de la organizacin.
 CICLO DE CALIDAD
La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del producto. El
analista de planeacin de la calidad debe determinar los atributos que son importantes para
que sea adecuado y lo que son. Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de
cada uno de los atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran ser materia
prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una mquina que
no funciona bien, etc.
Ingeniera de la Calidad
En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera de la calidad: la
funcin de la ingeniera de la calidad, la tecnologa de la ingeniera de la calidad entre otras.
Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad
Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo de conocimientos
tcnicos para la formulacin de la poltica y para el anlisis y planeacin de la calidad del
producto, a fin de implantar y apoyar el sistema de la calidad que producir la completa
satisfaccin del consumidor a un costo mnimo.
Reingeniera
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar, mejoras
espectaculares, en medidas crticas y contemporneas del rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
 Competencia Global
En las economas del mercado, la competencia se considera el factor ms
importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
La habilidad de las nuevas compaas para entrar al mercado.
La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los
competidores en el mercado.
La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
Las actividades competitivas de las compaas rivales.
Capital Humano: El Recurso ms Valioso
Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del
capital humano tomar un nuevo significado; surgir la conciencia de que la clave
para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral; de modo que
ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva
operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen
conflictos con los trabajadores.
 Tecnologa
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo sabe que el
ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, la corriente de
nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las empresas porque
debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y pocos comprendidos.
Benchmarking
El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por lo menos
desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60.
Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar Benchmarking a
principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo llamaban y una o dos compaas
de consultores aprovecharon la ocasin para ofrecer servicios de Benchmarking a
compaas a las que les gustaba la idea pero no la ponan en prctica en su casa.
 Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil porque, como su nombre sugiere,
las compaas objetivo no estn normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La
recopilacin de datos, que casi es la tarea que lleva ms tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking,
se hace mucho ms difcil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean que usted
los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran de que usted lo
est estudiando.
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios
comparndolos con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, los
mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos
sobre sus competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la mayor parte
de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la imposibilidad de recoger datos, sino porque
los directivos, despus de haberse gastado sus buenos dineros en obtener informacin no la utilizan para
realizar cambios positivos basados en lo que han aprendido.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de Benchmarking de las que ms se
habla hoy porque son relativamente fciles de practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque
los equipos que emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca cerrada.
En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea mejorar una actividad particular mediante
el Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptarn compartir
conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores
directos de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperacin.
 Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos
sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basndose en lo que van
a aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como coordinadora,
recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente nmero de empresas dirige
sus propios colaboradores.
Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas
grandes empresas utilizan para identificar las prcticas del mejor en casa y extender
el conocimiento sobre estas prcticas entre otros grupos de la organizacin. El
Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compaas como primer paso de lo
que ser ms adelante un estudio enfocado al exterior.
Empowerment
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones
actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar
soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por
los resultados alcanzados.
 OUTSOURCING
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es
nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una
estrategia de negocio.

DOWSIZING
Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial y significa una
contraccin o disminucin del tamao de la organizacin la cual se caracteriza por el despido
masivo de personal. Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica de
la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en
economas tan dinmicas como la de Estados Unidos.
RIGHTSIZING
El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error
comn es partir solo de la intuicin y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas
que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que
han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta
de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseo del tamao
correcto de la organizacin.
PRINCIPALES EXPONENTES
DE LA ADMINISTRACIN Y
SUS APORTACIONES.

Henry Fayol (1841 1925)
Principales aportaciones
La postulacin de 14 principios universales de la
administracin, los cuales son aplicables a todas
las formas de organizaciones humanas: divisin
del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de direccin, remuneracin,
centralizacin, cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y unin del
personal.
La definicin de cinco grandes etapas en el
proceso administrativo: planeacin, organizacin,
direccin, ejecucin y control.
La identificacin de seis funciones que llevan a
cabo las empresas: tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y
administrativas.
 Principales aportaciones:
Realizar un anlisis crtico de las
empresas en operacin.
Aumento de la eficiencia y la eficacia
Desarrollo una nueva visin de la
administracin en la que propone:

1. Pagar salarios altos y tener costos

unitarios bajos de produccin.
2. Establecer mtodos cientficos de
investigacin y experimentacin para
formular procesos estndar que
permitan el control de las operaciones.
Frederick Winslow Taylor (1856 3. Seleccionar cientficamente a los
1915) empleados, para ser puestos en donde
pueden aplicar sus aptitudes.
4. Entrenar a los empleados para
desarrollar sus habilidades en el

desempeo del trabajo.

5. Desarrollar un ambiente de cooperacin
cercano y amistoso.

 Principales aportaciones:
Henry Gantt (1861 1919)
Una de sus principales aportaciones a la
administracin es la grfica de barras
conocida actualmente como grfica de
Gantt, la cual consiste en un diagrama en
el cual el eje horizontal representa las
unidades de tiempo, y en el vertical se
registran las distintas funciones, las que se
representan por barras horizontales,
indicando los diversos tiempos que cada
una de ellas exige.
El diseo de un sistema de incentivos.
Tambin enfatizo la importancia de la
capacitacin y el entrenamiento para el
mejor desarrollo de los trabajadores.
Enfoque humanstico, sistemas de tareas y
bonificacin
Evaluacin publica de los trabajadores
 Principales aportaciones:
Estudios de los roles de autoridad y
liderazgo en la administracin.
Clasificacin de tres tipos de autoridad
legtimamente social:

1. Racional
2. Tradicional
3. Carismtica

Defini la manera ideal en la cual debe

funcionar una burocracia, considerando:

1. Divisin del Trabajo

2. Jerarqua de autoridad
Max Webber (1864 1920)
3. Seleccin formal
4. Reglas y regulaciones formales
5. Impersonalidad
6. Orientacin de carreras

 Principales aportaciones
Aislaron 17 movimientos bsicos en la
realizacin de las tareas, a los cuales
denominaron therblig ("Gilbreth"
deletreado al revs, con la t y la h
invertidas).

Fueron pioneros en utilizar la
tecnologa del cine para analizar
tareas.

Estudio de Fatiga y Movimiento

Promover el bienestar de las personas

Frank y Lillian Gilberth (1868 1924)
(1878-1972) Implementacin del diagrama de flujo

Mtodos de medicin y dispositivos

(Micro cronometro)

Ergonmica (Relacin hombre -

mquina)

 Principales aportaciones:

Principios de Administracin de Urwick

1. Especializacin: Cada persona debe tener
una sola funcin.

2. Autoridad: debe haber una nica lnea de

autoridad, claramente definida y reconocida
por todos los miembros de la organizacin.

3. Amplitud Administrativa: Cada superior

debe tener cierto nmero de subordinados a
Lyndall Urwick (18911983) su cargo, dicho nmero depender del nivel
del cargo y la naturaleza del mismo.

4. Diferenciacin: los deberes, autoridad y

responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos deben ser
definidos por escrito y comunicados.

 Principales aportaciones:
Elton W. Mayo (1880 1949)
La empresa es una identidad social,
formada por mltiples grupos informales o
espontneos.
El inters de las personas por su trabajo
no se limita a un vnculo econmico, sino a
relaciones sociales donde estn presentes
las necesidades de reconocimiento y
motivacin.
Son los factores sociales y psicolgicos los
ms importantes para la productividad en
el trabajo.
La alta o baja productividad esta en
funcin de la presin y cohesin del grupo
de trabajo.
El ser humano es un ser social, la
productividad no es un problema de
mtodos, sino de un espritu de
colaboracin, un clima de confianza y una
interaccin humana constructiva.

Se enriquece la administracin, a travs de la

introduccin de las aportaciones de la
sociologa.
 Principales aportaciones:
Aporta la teora Motivacional y su autoridad
desplazo las necesidades econmicas
bsicas y de supervivencia, hacia
necesidades sociales de mas alto nivel como
la autoestima y autorrealizacin.

Abraham Maslow (1908 1970)

 FIN
MUCHAS GRACIAS POR SU
ATENCION