HESHDFYGH

Funciile
managementului.
Activiti manageriale n
cabinetul medical
Curs Managementul cabinetului

medical anul IV AMG 2016 - 2017
Managementul definiie
Managementul este planificarea,
organizarea, conducerea i controlul
resurselor pentru atingerea
scopurilor ntr-o manier eficient i
efectiv
(Daft 1994)
Urmrete maximizarea rezultatelor
prin utilizarea optim a resurselor

Managementul definiie
Un proces, alctuit din:
funcii i
activiti integrate:
sociale i
tehnice
prin care utilizarea resurselor:
umane,
materiale i
financiare,
n cadrul unui mediu organizaional formal,
duce la realizarea:
misiunii,
scopului i
obiectivelor organizationale prestabilite

Aspecte ale
managementului
Managemetul funcional, al:
activitatilor, aciunilor, proceselor
Managementul timpului, M. Personalului, M.
Schimbrii, M. Calitii, M. Conflictelor M.
Boilii, M. de caz, M. Clinic, M. Riscului etc.
Managementul instituional
Grupul de persoane cu preocupri i
atribuii organizatorice ntr-o organzaie
de orice fel

Managementul instituional
Managementul nseamn, n ultim analiz,
nlocuirea:
muchilor i a forei cu puterea gndului;
a obiceiurilor i superstiiilor - cu cunotinele; i
a agresivitii cu cooperarea.
nseamn c:
rspunderea nlocuiete obediena fa de ranguri
autoritatea performanei ia locul autoritii funciei.
(Peter Drucker)

FUNCIILE
MANAGEMENTULUI
Previziune/Planificarea :
Procesul de stabilire a obiectivelor i a modului de realizare a
acestora
Procesul prin care organizaia ncearc s anticipeze
schimbrile i s stabileasc ce trebuie fcut pentru a-i atinge
obiectivele
Organizarea :
gruparea oamenilor i repartizarea activitilor astfel nct
sarcinile s fie ndeplinite.
Politica resurselor umane /antrenarea
personalului:
implic atragerea, dezvoltarea i meninerea resurselor umane.
Conducerea/coordonarea :
iniiaz aciunea n organizaii prin trasarea de directive, sarcini
sau instruciuni.
Evaluarea i controlul implic:
culegerea de informaii,
monitorizarea activitilor i a performanelor,
prin compararea rezultatelor actuale cabinetului
Curs Managementul cu cele ateptate
ntreprinderea de aciuni corectoare.
Previziunea/Planificarea
la nivelul cabinetului medical
planificarea are ca scop principal efectuarea serviciilor medicale care

s fie conforme cerinelor pacienilor i s rspund nevoilor funcionale
ale cabinetului.
ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele
obiective ale activitii cabinetului, precum i resursele i mijloacele
necesare realizrii lor.
este:
Strategic
Operaional
prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientrile
generale ale cabinetului pentru o perioad mai mare de un an. Este:
Planificarea extern are ca scop identificarea grupului tinta (pacientilor) i
stabilirea cerintelor acestora
Planificarea interna urmareste transpunerea asteptrilor pacientilor n
caracteristicile serviciilor pentru sanatate i asigurarea condiiilor de
funcionare i dezvoltare a cabinetului
prin planificare operaional se nelege totalitatea activitilor care duc
la realizarea obiectivelor specifice

Previziunea/Planificarea
Procesul n care managerii decid:
Ce trebuie fcut
Cnd trebuie fcut
Cum trebuie fcut
Cine trebuie s fac
Cu ce resurse se poate face

Relaia dintre planificare i celelalte
funcii ale managementului
Organizare Coordonare Control
Planificare

PLANIFICAREA
STRATEGICA
Ce este planificarea strategica?
Procesul de stabilire a prioritilor pe care o

organizatie le va urma n viitor
D o imagine clar asupra locurilor unde vor fi
alocate resursele.
Pregtete baza pentru planificarea opera ional

ntrebri fundamentale
Unde ne aflam acum?
Evaluare - Diferena (gap-ul) dintre actual i viitor
Unde dorim s fim?
viziunea
Cum vom face s dispar diferena?
Planul strategic
Cum vom monitoriza progresul?
Msurarea progresului

Un plan strategic bun trebuie sa. . .
creeze o balanta echilibrat i just ntre ce este organizaia

capabil s fac versus ce i-ar placea organizaiei s fac
se refer la o perioada de timp suficient pentru a nchide
gap-ul de performana.
trebuie s fie vizionar s ating o stare final viitoare
conform cu evoluia factorilor determinani externi
fie flexibil permite s se acomodeaz la schimbare
ghideze luarea deciziilor la nivele de baz
operational, tactic i individual

Evaluare

Model de evaluare: Evaluare
SWOT
Evaluare
EvaluareInterna:
Interna:Avantajele
Avantajele
organizationale,
organizationale, ressursele,oamenii,
ressursele, oamenii,
Cultura organizationala, sistemele,
Cultura organizationala, sistemele,
parteneriatele,
parteneriatele,furnizorii,
furnizorii,. .. .. .
Evaluare
Evaluareextern:
extern:Piata,
Piata,morbiditatea,
morbiditatea,
comportamentul
comportamentul populatiei,tendinele
populatiei, tendinele
sociale, tehnologice, tendinele
sociale, tehnologice, tendinele
reglementarilor
reglementarilormediului
mediuluisau/si
sau/siciclurilor
ciclurilor
economice
economice. .
SWOT SWOT
Avantaje Posibile capcane
Usor de inteles Trebuie s fie analitic
Se aplica la orice i specific
nivel organizational Fii onest n raport cu
propriile slabiciuni

Evaluare
Punctele tari
Se refer la situarea favorabil n mediu n pia a
serviciilor de sntate, resurse performante i
activitile pe care organizaia le face bine
Sunt valori intrinseci ale organizaiei
Punctele tari pot fi:
resurse materiale, umane i financiare,
servicii de nalt calitate
conducere bun,
reputatie solid,
personal medical cu o pregatire profesional solid

Evaluare
Puncte slabe
Acele lucruri care te opresc s faci ceea ce
trebuie s faci.
sunt interne, i sunt sub controlul organiza iei
resurse insuficiente
tehnologie invechita
conducere slaba,
forta de munc slab calificat,
lipsa de incredere a populaiei
lipsa planificrii, . . .

Evaluare
Oportuniti
Arii potentiale de cretere:
piata,
comportamentul populatiei (pacienti nemultumiti de
serviciile competitorilor),
condiii economice favorabile, . .
ntrirea corpului profesional,
modernizarea tehnologic,
Timpul e important pentru capitalizarea
oportunitilor
Nevalorificarea la timp a oportunitilor este una din
principalele cauze ale eecului

Evaluare
Ameninri
Sunt provocrile de natura extern cu care se
poate confrunta organizaia
Amenintrile pot fi variate:
reprezentare deficitar sau defavorabil n pres,
schimbri ale comportamentului pacienilor,
apariia unor servicii alternative,
reglementri noi, . . .
Cu ct sunt identificate i descrise cu mai mult
acuratee, cu att te vei afla ntr-o poziie mai
avantajat de a schimba favorabil organiza ia.

Baza de
pornire

Cum s cream o baza Baza
de pornire?
facem o descriere att a cabinetului ct i a
mediului n care acesta furnizeaz servicii
medicale care cuprnde:
profilul cabinetului, particulariti
situarea cabinetului n plan teritorial
informaii despre relaii cu pacienti, furnizori,
parteneri .

Analiza GAP
din engl. GAP/ECART = desprire,
separare
aceast analiz arat diferena,
dintre:
obiectivele strategice ale organizaiei i
obiectivele pe care organizaia le poate
atinge cu mijloacele pe care le folosete
la momentul analizei

Componentele
planificrii
strategice

Componentele majore ale Componente
planului strategic / aciuni
Plan strategic
Plan de aciune
Misune De ce exist?
Evaluare progres
Viziune Ce vreau s fiu?
Scopuri Ce trebuie s fac pentru a avea succes?
Obiective O1 Focalizate pe rezultate specifice

O2
exprimate n termeni masurabili
Initiative aciuni planificate pentru atingerea

AI1 AI2 AI3 obiectivelor specifice
Masuratori Indicatori ai succesului

M1 M2 M3
Tinte T1 T1 T1 Nivelul dorit de

performana i timpul de
atingere
Componente
Declaratia de misiune
Capteaza esenta: de ce exista cabinetul?
Cine suntem noi, ce facem noi?
Explic nevoile de baza pe care cabinetul le
satisface
Exprim valorile de baza ale organizaiei
Trebuie s fie scurt i concis
Usor de neles
Este recomandat s surprind natura unic a
cabinetului tau i a rolului pe care l joac,
difereniindu-l de alte cabinete.
Exemple Declaratii de misiune -
clare i neclare
Componente
NASA
Sa exploreze Universul
i s caute Viata i
Este bun, exprima valorile de baza
s inspire generatia
urmatoare de
ale organizaiei. De asemenea,
exploratori capteaza calitatile unice ale
organizaiei.
Walt Disney
Sa faca lumea
Vag i neclar. Necesita mai multa
fericita informatie descriptiva despre ce
face organizaia unica.

Componente
Viziune
Cum vrea organizaia s fie perceput n viitor

cum arat succesul?
O exprimare a strii finale dorite.
Provoac pe fiecare s ating ceva semnificativ
.

Principii calauzitoare & Componente
Valori
Fiecare organizaie trebuie s fie calauzit de un
set de valori i crezuri.
Furnizeaz un cadru pentru luarea deciziilor face
parte din cultura organizaional
Valorile i au rdcinile n teme etice precum
onestitate, incredere, integritate, corectitudine, . . . .
Valorile trebuie aplicate ntregii organiza ii
Valorile trebuie s fie adecvate pentru cele mai
bune practici de management cel mai bine n
termeni de calitate, servicii exceptionale, etc.

Exemple de principii calauzitoare Componente
si valori
Noi
Noirespectam
respectamlegea
legeai inu
nufacem
facemcompromisuri
compromisurimorale
moralesausaude
deprincipii
principiietice
eticeniciodata!
niciodata!
Ne
Neasteptam
asteptams
sfim
fimevaluati
evaluatidupa
dupace
cefacem
facemdar
dari idupa
dupace
cespunem.
spunem.
Tratam
Tratampe
pefiecare
fiecarecucurespect
respecti iapreciem
apreciemdiferentele
diferenteleindividuale.
individuale.
Noi
Noi consideram cu atentie impactul deciziilor managerialeasupra
consideram cu atentie impactul deciziilor manageriale asupraoamenilor
oamenilordin
din
Origanizatie i recunoastem meritele de exceptie.
Origanizatie i recunoastem meritele de exceptie.
De
Decompletat
completatde
dectre
ctrecursan
cursanii
De
Decompletat
completatde
dectre
ctrecursan
cursanii

Componente
Scopuri
Descriu o stare de fapt viitoare un rezultat dorit
i care promoveaz misiunea i viziunea.
D focalizare strategic organizaiei cineva
anume din organizatie trebuie s fie responsabil
de atingerea scopului.
Ar putea s nu lucreze bine cand lucrurile se
schimba repede scopurile tind s fie pe
termen lung

Componente
Dezvoltarea scopurilor
n cascada pornind din varful planului strategic

Misiune, Viziune, Principii calauzitoare.
baza - analiza strategica SWOT,
mediu, performante anterioare, gaps . .
numr limitat 5-8 scopuri.
accepatate de prile implicate
urmrec s conduc la creterea performanei

Componente
Scopuri/obiectiv generale vs.
Obiective specifice
Scopuri Obiective
Afirmatii foarte scurte, cateva Afirmatii mai lungi, mai descriptive

cuvinte
Largi ca i curprins Inguste ca i cuprins
Relatie directa cu misiunea Relatie indirecta cu misiunea
Acopera perioade lungi de Acopera perioade scurte de timp

timp (ex: 10 ani) (1 an de ciclu bugetar)

Componente
Exemple de Scopuri
Reorganizarea
Reorganizareaintregului
intreguluicabinet
cabinetpentru
pentruaaraspunde
raspundemai
maibine
binelalanevoile
nevoilepacien
pacienilor.
ilor.
Sa
Sadezvoltam
dezvoltamparteneriate
parteneriatecu
cualte
alteorganizatii,
organizatii,lideri
lideridin
dininstitutii
institutiipublice
publicei iprivate,
private,
agentii
agentii guvernamentale, pentru a satisface mai bine nevoile tuturor actorilordin
guvernamentale, pentru a satisface mai bine nevoile tuturor actorilor din
intregul lant al valorii.
intregul lant al valorii.
Vom
Vomimbunatati
imbunataticalitatea
calitateai iacuratetea
acurateteainformatiilor
informatiilorfurnizate
furnizateclientilor
clientilornostri.
nostri.
Vom
Vomstabili
stabilimijloacele
mijloaceleprin
princare
careprocesul
procesulnostru
nostrudecizional
decizionaleste
esteorientat
orientatspre
sprepiata
piatai i
centrat
centratpe
peclienti.
clienti.
Vom
Vommentine
mentinei iintari
intariconditiile
conditiilefizice
fiziceale
alefacilitatilor
facilitatilornoastre
noastrepublice.
publice.
. .De
Decompletat
completatde
dectre
ctrecursan
cursanii

Componente
Obiective
Relevante promoveaza n mod direct scopurile.

Impinge organizaia la aciune.
Suficient de specifice pentru a cuantifica i
masura rezultatele.
Simple i usor de inteles.
Realiste i fezabile.
Induc responsabilitate.
Acceptabile pentru cei ce trebuie s le execute.
Este nevoie de cteva obiective pentru a atinge
un scop.

Componente
Exemple de obiective
Sa
Sadezvoltam
dezvoltamoobaza
bazade
dedate
datecomprehensiva
comprehensivacapabila
capabilas scapteze
captezei is
sanalizeze
analizeze
modalitatile de accesare a cabinetului de catre clientii nostri.
modalitatile de accesare a cabinetului de catre clientii nostri.
Apropierea
Apropiereaserviciilor
serviciilorcabineticesti
cabineticestide
decomunitate
comunitatefurnizand
furnizandservicii
serviciin
ncentre
centrede
de
sanatate
sanatate
Consolidarea,
Consolidarea,extinderea
extindereai iintroducerea
introducereaunui
unuinumar
numarde deservicii
serviciispecializate
specializatecare
cares
s
raspunda tendintelor de cerere, capacitatii existente i capacitatii financiare
raspunda tendintelor de cerere, capacitatii existente i capacitatii financiare
prospective
prospective
Reorientarea
Reorientareaactivitatilor
activitatilorcabinetului
cabinetuluispre
spreasigurarea
asigurareacalitatii
calitatiiingrijirilor
ingrijirilorcabineticesti
cabineticesti
De
Decompletat
completatde
dectre
ctrecursani
cursani

Plan de
aciune

Plan de
Ce sunt planurile de aciune
aciune?
Planurile de aciune:
identifica pasii specifici care vor fi facuti pentru a atinge obiectivele
strategice
sunt focalizate pe operatiuni, proceduri, i procese.
descriu cine ce face, cand vor fi completate i cum organizaia stie cand
pasii au fost completati.
necesita monitorizare a progresului raportat la obiective, i prin urmare au
nevoie de masuratori.
Obiective
Planuri de
aciune

Planul de
Elaborarea planului de aciune
aciune
Stabilete activitile care duc la relizarea
obiectivelor
Atribuie responsabilitate pentru completarea cu
succes a planului de aciune:
Cine e responsabil?
Care sunt rolurile i responsabilitatile?
Detaliaza toti pasii necesari pentru a avea
suscces
Stabileste un cadru de timp pentru completarea
fiecarui pas.
Cand va fi nevoie s indeplinim acele aciuni?
Stabileste resursele necesare pentru realizarea
pailor.
Ct timp va fi nevoie pentru a executa aceste aciuni?
Care sunt resursele necesare?
Planul de
Caracteristicile planului de aciune
aciune
Defineste aciunile specifice (pasii) pe care
trebuie s ii urmam
Defineste rezultatele asteptate i jaloanele
planului de aciune.
Furnizeaza un scurt raport de stadiu pentru
fiecare pas, daca e completat sau nu.
Ce proces de comunicare vom urma?
Cat de bine executam ce este n planul de
aciune?
Bazat pe criteriile anterioare, ar trebui s
putem defini clar planul nostru de aciune.
Daca avem mai multe planuri de aciune, ar
trebui s le prioritizm.

Planul de
Executia planului de aciune aciune
Atribuie resurse proiectului : documentare n

forma unui buget detaliat (ar putea necesita
realocare inainte de executie)
Monitorizeaza progresul n raport cu
jaloanele i masuratorile
Corecteaza i revizuieste planul de aciune
prin compararea rezultatelor actuale cu cele
estimate n planul original.

Planul de
aciune
Evaluarea implementrii
Masoar jaloanele rezultate pe termen scurt la

nivelul aciunii.
Masoar rezultatele obiectivelor.
Incearc s ai o singura masuratoare pe obiectiv.
Stabileste masuratori folosind un model care s
capteze date critice

Managementul riscului
analiza riscului este definit drept

procesul de utilizare sistematic a
informaiilor pentru a identifica
sursele i a estima riscul.

Risc - definiie
Msur a
neconcordanei
dintre diferitele
rezultate posibile
obinute n condiii
mai mult sau mai
puin favorabile sau
nefavorabile

Clasificarea riscurilor generaliti (1)
Riscuri naturale (hazarde naturale):
cutremure i eruptii vulcanice;

riscuri geomorfologice (alunecari de teren,
tasari etc.);
riscuri climatice (furtuni, seceta, inundatii etc.);
riscuri biologice (invazii de lacuste, epidemii etc.).

Riscuri de securitate fizica:

furt;
sabotaj i incendiere;
santaj, extorcare.
Riscuri politice:
nationalizarea i expropierea;
modificarea legislatiei;
conflicte militare etc.

Riscuri financiare i
economice: Riscuri
tehnologice i
cursul valutar; industriale:
inflatia; explozii;
fraude financiare, radiatii;
escrocare;
scapari de
intarzieri la plata etc. substante toxice;
Riscuri informatice:
accidente de
virusi, viermi, troieni; munca etc.
intruziune neautorizata;
furt de date etc.Curs Managementul cabinetului
Riscuri n cabinete
Acele situaii care:
pot cauza injurii pacienilor i
angajailor
pot pune n pericol securitatea i
sigurana mediului
pot determina pierderi financiare
pentru cabinet

MANAGEMENTUL RISCULUI
Managementul riscului presupune urmatoarele
faze:
1) identificarea i analiza erorilor

2) identificarea i analiza cauzelor
3) stabilirea prioritilor de aciune
4) corectarea cauzelor
5) monitorizarea aciunilor

Riscuri clinice
Siguranta pacientilor n cabinete constituie o
dimensiune importanta a calitatii ngrijirilor de sanatate.
Riscul clinic reprezinta probabilitatea ca un

pacient s fie victima a unui efect advers, cu alte cuvinte
s sufere prejudicii sau neplaceri, chiar i involuntare,
imputabile asistentei medicale primite n cursul ngrijirilor
medicale care determina prelungirea duratei de
suprveghere i tratament sau chiar spitalizare,
nrautatirea starii de sanatate sau moartea pacientului

MANAGEMENTUL RISCULUI CLINIC
Managementul riscului clinic

reprezinta un ansamblu de aciuni
complexe ntreprinse n scopul
mbunatatirii calitatii asistentei
acordate i garantarii sigurantei
pacientilor n sistemul de
sanatate.
Epidemiologia efectelor adverse asociate
asistenei medicale din spital
Clinicienii, pacientii i liderii din sanatate care fac
politicile sanitare subestimeaza, probabil, proportiile
reale ale riscului de comitere a greselilor i dimensiunea
prejudiciului pe care acestea l pot determina
Aderena personalului medical la programele privitoare
la calitate si sigurana ramne sczuta, ele
necorespunznd perceptiei personalului medical asupra
siguranei pacientului.
Personalul medical acorda mai mult importan noilor
tehnologii i tratamente dect reglementarilor destinate
procesului de ingrijire.

Consecinele sunt grave. Iat cateva rezultate:

n medie aproape 10% dintre bolnavii spitalizati sufera,
insa, un eveniment advers, iar circa 40% dintre ele ar
putea fi prevenite
Australia 1995
Din 14179 de pacienti internati n 28 de spitale:
16% au avut un efect advers din care:
13,7% au cpatat o invaliditate permanent
4,9% au decedat
51% din efectele adverese n registrate s-a
apreciat c erau evitabile

Boston 1996
efectele adverse legate de medicatie au aprut la 6,5% dintre pacienti,
din care 28% au fost datorate erorilor
Chicago 1997
observatori plasati n clinicile de chirurgie general din cadrul
unui spital universitar, care au notat toate "situatiile n care au
fost luate decizii necorespunzatoare i n care exista o
alternativa mai bun ce putea fi aleasa" au gasit ca 45,8%
dintre pacienti au trecut printr-o astfel de situatie dintre care:
18% au avut un efect advers serios care a produs cel puin
o invaliditate
Utah 1997
Pentru efectele adverse evitabile s-au cheltuit
4685$/pacient
DMS a crescut cu 4,6 zile
asistenei medicale din ambulator
Principalele studii privind epidemiologia
efectelor adverse asociate asisten ei
medicale (Harvard i Australian) arat c:
8-9% din efectele adverse au avut loc n cabinetul
unui medic,
2-3%, la domiciliul pacientului,
1-2%, n centre terapeutice pentru bolnavii cronici.
Alte studii:
5-36% din leziunile iatrogene din ambulator au reprezentat
cauza de internri n spital
11-13% din numrul de internri ale adulilor n serviciile
de TI au fost cauzate de erori medicale din ambulator

Epidemiologia efectelor adverse
asociate asistenei medicale
Concluziile studiilor atrag atenia asupra:
faptului c efectele adverese asociate asistenei medicale constituie o
problem de sntate public
costurilor induse
principalilor factori de risc viznd efectele adverse:
Introducerea de noi proceduri
Lipsa experienei clinice
Vrstele extreme
ngrijirile n regim de urgen
Spitalizarea prelungit
majoritatea evenimentelor adverse sunt evitabile i pentru aceasta
este necesara dezvoltarea i aplicarea unor instrumente specifice
de prevenire a erorilor i reducere a afectarii pacientilor .

Epidemiologia efectelor adverse
asociate asistenei medicale
Rata de producere a erorilor este,, subestimat deoarece:
Nu exist o metodologie de inregistrare i raportare
Metodologiile utilizate n studii sunt variate i rezultatee nu sutn
comparabile
Nu exist interes din partea practicienilor de a le developa datorit
consecinelor
La nivelul managementului este perceput impactul asupra costurilor
La nivelul autoritilor problema a fost definit relativ de puin timp

Abordarea problemei
n 2009, apare Recomandare a Consiliului
privind sigurana pacienilor i infeciile asociate
asistenei medicale care a prezentat o strategie
global la nivelul UE, structurat n jurul a patru
domenii de aciune:
1. politici i programe privind sigurana pacienilor,
2. responsabilizarea pacienilor,
3. raportarea evenimentelor adverse i nvarea din
erori
4. educarea i formarea lucrtorilor din domeniul
asistenei medicale.

Riscuri profesionale
Aproximativ 10% din angajaii Uniunii
Europene lucreaz n domeniul sntii
i proteciei sociale
un mare numr dintre acestia desfsurndu-
si activitatea n cabinete
Aceast situaie face ca sectorul sanitar
s fie unul dintre cele mai mari sectoare
de munc din Europa, acoperind o gam
larg de profesiuni diverse.

n Europa, accidentele din sectorul
sanitar sunt cu 34% mai frecvente dect
media la nivelul Uniunii Europene.
sectorul sanitar deine locul al doilea n
ceea ce priveste incidena afeciunilor
musculo-scheletale legate de profesie,
dup sectorul construciilor

Evaluarea riscurilor i
managementul eficient
al sntii i securitii
n munc reprezint
elementele eseniale de
prevenire i reducere a
expunerii angajailor din
sectorul sanitar la riscuri
profesionale.
Riscuri profesionale - msuri
existena sistemului de management al sntii i
securitii n munc;
politic de prevenire i de evaluare a riscurilor;
instruirea; consultarea angajailor; servicii de
prevenire dispunnd de resurse corespunztoare;
integrarea securitii i sntii n munc n alte
procese de gestiune, cum sunt achiziia i licitarea
contractelor.
Evaluarea riscurilor va ine cont de toate pericolele

Calculul expunerii la risc
5 10 15 20 25
4 8 12 16 20
probabi
litate 3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5
consecine

Nivel de probabilitate
1 - Rar - este foarte puin probabil s se ntmple pe o perioad lung de timp

(3 - 5 ani); nu s-a ntmplat pn n prezent.
2 - Puin probabil - Este puin probabil s se ntmple pe o perioad lung de

timp (3 - 5 ani); s-a ntmplat de foarte puine ori pn n prezent.
3 - Posibil - Este probabil s se ntmple pe o perioad medie de timp (1- 3

ani); s-a ntmplat de cteva ori n ultimii 3 ani
4 - Foarte probabil - Este probabil s se ntmple pe o perioad scurt de timp

(< 1 an); s-a ntmplat de cteva ori n ultimul an
5 - Aproape sigur - Este foarte probabil s se ntmple pe o perioad scurt de

timp (< 1 an); s-a ntmplat de multe ori n ultimul an

Nivelul impactului/consecinelor
1 - Nesemnificativ - Cu impact foarte sczut asupra activitilor direciei i

ndelinirii obiectivelor i/sau fr impact financiar
2 - Minor - Cu impact sczut asupra activitilor direciei i ndelinirii

obiectivelor i/sau cu impact financiar foarte sczut
3 - Moderat - Cu impact mediu asupra activitilor direciei i ndelinirii

obiectivelor i/sau cu impact financiar mediu
4 - Major - Cu impact major asupra activitilor direciei i ndelinirii

obiectivelor i/sau cu impact financiar major
5 - Critic - Cu impact semnificativ asupra activitilor direciei i ndelinirii

obiectivelor i/sau cu impact financiar semnificativ

Nivel de tolerare
tratare riscuri Strategie de control:
Acceptare
tolerabil : 1-4
Monitorizare
tolerare ridicat: 5-8
Tratare
tolerare sczut: 9-12
Tratare
intolerabil : 13-25 Transferare
externlizare

Tipul controlului
Acceptare/ Expunerea poate fi tolerat fr a necesita implementarea vreunei msuri de

Tolerare: control. Aceast opiune poate fi completat de un plan pentru situaii neprevzute,
care s abordeze impactul resimit n cazul materializrii riscurilor.
Expunerea poate fi tolerat, dar se impune monitorizarea riscurilor i n special a

Monitorizare: cauzelor de apariie a acestora, pentru a identifica dac msurile de control
propuse i implementate trateaz cauzele reale ale materializrii riscurilor.
Se impune implementarea unui instrument/unei msuri de control pentru a menine

Tratare
riscul n limite acceptabile. Activitatea structurii nu este ntrerup.
Presupune transferarea riscului ctre o alt structur, care poate gestiona n
Transferare condiii eficiente respectiva activitate.
Presupune ncetarea activitii generatoare de riscuri inacceptabile pentru structura

externlizare
respectiv i trecerea acesteia n exteriorul structurii/externlizarea activitii.
Beneficierea de Riscurile generate de acea activitate sunt pozitive, acestea oferind oportuniti
pe urma structurii respective. Nu sunt necesare msuri de control.
oportunitilor Curs Managementul cabinetului
Activiti manageriale n
cabinetul medical

Funciile managemenului
Planificare stabilirea unui viitor curs al activitilor,
stabilindu-se metodele de ndeplinire a obiectivelor
organizaionale.
Organizare gruparea oamenilor i repartizarea

activitilor astfel nct sarcinile s fie ndeplinite.
Politica resurselor umane - implic atragerea,

dezvoltarea i meninerea resurselor umane.
Conducere iniiaz aciunea n organizaii i include

trasarea de directive, sarcini sau instruciuni.
Control implic culegerea de informaii, monitorizarea

activitilor i a performanelor, prin compararea rezul-
tatelor actuale cu cele ateptate i ntreprinderea de
aciuni corectoare.

Planificarea
Completai cu exmple:
- Misiune
- Scop
- Obietive
- Aciuni

Organizarea
Completati
Structura unui cabinet
Funciile personalului cu atribuiile de
baz

Politica resurselor
umane
Completai
Modalitile de recrutare a personalului
Modalitile de motivare
Criteriile pentru elaborarea unui
program de pregtire medical continu

Teme de lucru

Conducere
Exemplificai cu activiti de
conducere

Control
Exemplificai cu activiti de control


HESHDFYGH

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

HESHDFYGH

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Funciile

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

planificarea are ca scop principal efectuarea serviciilor medicale care

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Organizare Coordonare Control

Curs Managementul cabinetului

Procesul de stabilire a prioritilor pe care o

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

creeze o balanta echilibrat i just ntre ce este organizaia

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Viziune Ce vreau s fiu?

Scopuri Ce trebuie s fac pentru a avea succes?

Obiective O1 Focalizate pe rezultate specifice

Initiative aciuni planificate pentru atingerea

Masuratori Indicatori ai succesului

Tinte T1 T1 T1 Nivelul dorit de

Curs Managementul cabinetului

Cum vrea organizaia s fie perceput n viitor

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

n cascada pornind din varful planului strategic

Curs Managementul cabinetului

Afirmatii foarte scurte, cateva Afirmatii mai lungi, mai descriptive

Acopera perioade lungi de Acopera perioade scurte de timp

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Relevante promoveaza n mod direct scopurile.

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Atribuie resurse proiectului : documentare n

Curs Managementul cabinetului

Masoar jaloanele rezultate pe termen scurt la

Curs Managementul cabinetului

analiza riscului este definit drept

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

Riscuri naturale (hazarde naturale):

cutremure i eruptii vulcanice;

Curs Managementul cabinetului

Riscuri de securitate fizica:

Curs Managementul cabinetului

Curs Managementul cabinetului

1) identificarea i analiza erorilor