QU ES UN DIAGRAMA DE PARETO?

Es un diagrama que se utiliza para determinar el

impacto, influencia o efecto que tienen determinados
elementos sobre un aspecto.
Consiste en un grafico de barras que representa en forma
descendente el grado de importancia o peso que tienen los
diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o
resultado.
Para la correcta identificacin de los Pocos Vitales, es
necesario que los datos recolectados para elaborar el
diagrama de pareto estn en cantidad adecuada, sean
verdaderos y en un periodo de tiempo determinado.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y

grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre
las causas ms importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
El nombre fue dado en honor del economista italiano
Vilfrido Federico Samoso Marques de Pareto (1848
1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de las
riquezas, en el cual descubri que la minora de la
poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora
posea la menor parte.-
El Dr. Joseph Juran y Alan Lakelin aplic este concepto
a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la
regla 80-20
Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de artculos
se debe al 20% de estos artculos.
El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el
20% de las actividades diarias.
 ESTRUCTURA DEL
DIAGRAMA DE PARETO.
EJE HORIZONTAL: muestra los factores empezando por
el de mayor importancia
EJE VERTICAL IZQUIERDO : Situar en este eje la
magnitud de cada factor. La escala del eje est
comprendida entre cero y la magnitud total de los factores
EJE VERTICAL DERECHO: se representan el porcentaje
acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho est
alineado con el que muestra la magnitud total de los
factores detectados en el eje izquierdo.
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA
DE PARETO?

Paso 1: Identificar el Problema

Identificar el problema o rea de mejora en la que se va
a trabajar.

Paso 2: Identificar los factores

Elaborar una lista de los factores que pueden estar
incidiendo en el problema, por ejemplo, tipos de fallas,
caractersticas de comportamiento, tiempos de
entrega.

Paso 3: Definir el periodo de recoleccin

Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se
recolectaran los datos: das, semanas, meses.
Paso 4: Recoleccin de datos
Causas Frecuencia
Interrupciones de la 48
energa elctrica
Manejo incorrecto del 22
operador
Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2
Paso 5: Ordenar los datos

Causas Frecuencia
Interrupciones de la energa 48
elctrica
Falta de mantenimiento 35
Manejo incorrecto del 22
operador
Programa inadecuado 7
Virus en el sistema 4
Otros 2

Paso 6: Calcular los porcentajes

Obtener el porcentaje relativo de cada causa o
factor, con respecto a un total:

Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa

Total de Frecuencias

La suma de todos los porcentajes debe ser

igual al 100%
 REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACION DEL TRABAJO

CAUSAS FRECUENCI %
FALLAS A RELATIVO

Interrupcion de
la
energia electrica 48 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66%
Manejo
incorrecto
Del operador 22 18,64%
Programa
Inadecuado 7 5,93%
Virus en el
Sistema 4 3,38%
Otros 2 1,69%
 Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados:
Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma
consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta
informacin se seala el porcentaje de veces que se
presenta el problema y que se eliminara si se realizan acciones
efectivas que supriman las causas principales del problema.
REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACION DEL TRABAJO
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO % RELATIVO
ACUMULAD
O
Interrupcin de
la
energa elctrica 48 40,67% 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66% 70,33%
Manejo
incorrecto
Del operador 22 18,64% 88,97%
Programa
Inadecuado 7 5,93% 94,90%
Virus en el
Sistema 4 3,38% 98,28%
Otros 2 1,69% 99,97%
Paso 8:
IDENTIFICAR LOS EJES: en el eje horizontal se anotan los
factores de izquierda a derecha , en orden decreciente en
cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se grada
de forma tal que sirva para mostrar el numero de datos
observados (la frecuencia de cada factor), el eje vertical
derecho mostrara el porcentaje relativo acumulado.
Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea mas
bien cuadrado, es decir que la longitud del eje horizontal
sea igual que la del vertical.
 Paso 9: dibujar las barras
Trazar la barras o rectngulos correspondientes a los distintos
factores. La altura de las barras representa el numero de veces
que se presento el factor, se dibujan con la misma amplitud, unas
tras otras.
 Paso 10: Graficar los porcentajes
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo
acumulado, tomando en cuenta la graduacin de la barra vertical
derecha; los puntos se colocan partiendo desde el origen y
despus en la posicin que corresponde al extremo derecho de
cada barra, y se traza una curva que una dichos puntos. En esta
forma queda graficada la curva del porcentaje relativo.
 Paso 11: Decidir los factores a considerar
Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamao, o bien trazar
una lnea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados,
y de all bajar una lnea hasta el eje horizontal, para identificar los
pocos vitales.

RECOMENDACIONES PARA EL USO

EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE
PARETO
1. Debido a que se tiene que ser ms productivos con
recursos limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos
a reducir una barra de los pocos vitales a la mitad, que
intentar reducir una barra de los muchos triviales a cero.

2. El diagrama de Pareto es el primer paso para la

realizacin de mejoras, pues posee la flexibilidad de
representar en su eje vertical ya sea, cantidades
numricas o cantidades monetarias, dependiendo el caso
que se tenga.
 ANALISIS DEL
DIAGRAMA DE PARETO
En algunas ocasiones, una vez
que se realiza el diagrama de
Pareto para seleccionar un
problema o para priorizar
causas se observa que es muy
general debido a una muy
diversa cantidad de factores en
dicho problema. Una solucin a
esto es realizar otro Pareto de
los problemas o causas
principales que muestran el
diagrama inicial.
 Diagrama de Pareto en Excel
1. Crear la tabla en Excel:

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO % RELATIVO

ACUMULADO
Interrupcin de la
energa elctrica 48 40,67% 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66% 70,33%
Manejo incorrecto
Del operador 22 18,64% 88,97%
Programa
Inadecuado 7 5,93% 94,90%
Virus en el
Sistema 4 3,38% 98,28%
Otros 2 1,69% 99,97%

2. Seleccionar las columnas CAUSAS, FRECUENCIA y % Acum

3. Clic en insertar grfico:
4. En el grfico que aparece, seleccionaremos la serie que nos
aparece casi pegada al eje X y le daremos clic derecho, y en el
men que nos aparece seleccionamos Dar formato a serie de
datos y despus, en la pestaa de opciones de serie
seleccionamos trazar en eje secundario.

5. Luego seleccionamos la otra grfica y le daremos clic derecho,

y seleccionamos Cambiar tipo de grfico de series, y
seleccionamos el grfico Columna.
6. Ahora ajustamos la escala de los ejes Y, para eso damos clic
derecho sobre el eje Y del lado izquierdo y seleccionamos la
opcin Dar formato al eje, y luego, en el l men de Opciones
del eje, cambiamos a Fija la opcin que dice Mximo, as
mismo cambiamos su valor a la frecuencia mxima, en este caso
118.
7. Hacemos lo mismo con el otro eje, nada ms que
cambiamos su valor mximo a 1.0, que representa el
100%.

8. Listo nuestro grfico de Pareto.

 Diagrama de Causa
Efecto (Ishikawa)
Diagrama de Causa y Efecto

Cualquier problema por complejo que sea, es producido por

factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin.
Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto
que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento
eficaz para el anlisis de las diferentes causas que ocasionan el
problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes
cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del
grado de aporte de cada una de estas causas.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las
numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles
causas que generan el problema Se trata de una tcnica que
estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los
participantes sobre el proceso que se estudia.

Construccin del diagrama de Causa y Efecto.

Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en
1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de
ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del
trabajo lo present en un primer diagrama, al que le dio el nombre
de Diagrama de Causa y Efecto.
Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina
de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran public
en su conocido Manual de Control de Calidad esta tcnica,
dndole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con
la siguiente informacin:
El problema que se pretende diagnosticar

Las causas que posiblemente producen la situacin

que se estudia.

Un eje horizontal conocido como espina central o

lnea principal.

El tema central que se estudia se ubica en uno de

los extremos del eje horizontal. Este tema se
sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente
que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho
de la espina central.

Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje

principal. Estas representan los grupos de causas
primarias en que se clasifican las posibles causas
del problema en estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan

otras de menor tamao que representan las causas
que afectan a cada una de las causas primarias.
Estas se conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar

informacin complementaria que lo identifique. La
informacin que se registra con mayor frecuencia es
la siguiente: ttulo, fecha de realizacin, rea de la
empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
 Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.

Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la

correcta elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Este
diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las
diferentes caractersticas prioritarias que se van a considerar en el
estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la
construccin del diagrama de Causa y Efecto.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las

causas primarias.
Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de

vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto.
Por ejemplo: causas debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de
materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales
pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de

transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los
equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de
operacin, eficiencia, etc.

Causas debidas al mtodo

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el

equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por
estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los
estndares de capacidades mximas.

Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde
el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del
personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia,
habilidad, estado de nimo, etc.

Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores

clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de
causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la
necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:

Causas debidas al entorno.

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores

externos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la
ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrologa.

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los

sistemas de medicin pueden ocasionar prdidas importantes en la
eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de
causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con
este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos,
fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en
los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.
El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas
aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina
la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se
presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde
registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un
acuerdo y para mejorar la comprensin del problema, se pueden
registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se
debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.

Interpretacin del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la

informacin recogida. Para una correcta utilizacin es necesario
asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los particular
importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Para
identificar las causas ms importantes se pueden emplear los
siguientes mtodos:

Diagnstico con informacin cualitativa

Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa

informacin cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas
relacionadas con la motivacin del personal, falta de capacitacin,
sentido de pertenencia y otras causas difcilmente cuantificables, es
necesario procesar esta informacin.
Diagnstico cuantitativo

Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son

cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recoleccin
de datos, se recomienda realizar una evaluacin del grado de
contribucin de cada una de las posibles causas al efecto.

Cuidados a tener con el diagnstico a travs del

diagrama de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averas de equipos, el anlisis de

factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del
equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a
soluciones superficiales. Frecuentemente la construccin del Diagrama
Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de ideas, sin tener la
posibilidad de validar y verificar a travs de la inspeccin, si un
determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio
contribuye o est presente en el problema que se estudia. De esta
forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la
priorizacin e identificacin de estos factores es difcil debido a las
relaciones complejas que existen entre estos factores.

Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas

empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos
integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones relacionadas con
el factor humano como las causas ms importantes de la avera. Una
vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como "
los factores causales de la prdida est en un alto porcentaje
relacionados con la falta de formacin de personal, experiencia,
desmotivacin, presin de los superiores, etc." No se quiere decir que
estos temas no sean vitales; pero ante problemas tcnicos de
equipamiento, debido a la falta de informacin y al no poder priorizar
los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema
central, que en conclusin es un problema tcnico.

Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-
E durante el anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores
causales, debido a que no se realiza una observacin directa de la
forma como se relacionan las variables. La falta de evaluacin del
problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramtica;
simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.
 TORMENTA DE IDEAS
Tambin llamado "Brainstorming o Lluvia de ideas, es la
herramienta por medio de la cual se puede potenciar la
participacin y la creatividad de un grupo de personas,
enfocndolas hacia un objetivo comn.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney
Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y
mejores ideas que las que los individuos podan producir
trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer
sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.

OBJETIVO Y ALCANCE
Se deben definir las reglas bsicas a seguir para la realizacin
y la correcta interpretacin de la Tormenta de Ideas, resaltando las
situaciones en que puede o debe ser utilizada.
Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos
abordados por Grupos y Equipos de Mejora.
Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro
de las actividades habituales de gestin.

RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
- Elegir un coordinador para la sesin.
- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se
sealan en el procedimiento para su correcta realizacin e
interpretacin.
b) Coordinador:
- Preparar la logstica necesaria para la Tormenta de Ideas.
- Introducir y concluir la sesin
 DEFINICIONES / CONCEPTOS
Para que una tormenta de ideas sea efectiva se debe tener
como principal regla o requisito el que toda idea propuesta sea
considerada como vlida, y que no se critique o se juzgue ninguna
por ms intil o descabellada que parezca.

Debemos de considerar y tener en cuenta que

la bsqueda de soluciones a un problema no debe
ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en
donde todos puedan colaborar y exponer sus
puntos de vista. Todo est en la forma en que se
maneje la sesin de la lluvia de ideas.

Durante la sesin se debe de mantener una mente

abierta, esto es no criticar ninguna de las ideas que sea
expresada. Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es
generar la mayor cantidad de alternativas posibles sin importar la
calidad de las mismas. Otro aspecto a considerar es que se
recomienda al menos dos personas, y mximo un grupo de entre
cinco a doce personas.
Las ideas presentadas por otros, pueden servir de gua o base
para la generacin de nuevas ideas.

Siempre recordando el objetivo principal que

es generar la mayor cantidad de alternativas
posibles.
PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO
 REALIZACIN
Paso 1: Elegir un coordinador
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designar a una
persona para dirigir y coordinar la sesin de Tormenta de Ideas.
Paso 2:Definir el enunciado del tema de la
Tormenta de Ideas
El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la
realizacin de la sesin de trabajo. Esto permite la preparacin de
la misma por los componentes del grupo.
El enunciado debera ser:
Especfico : Para que no sea interpretado de forma diferente por
los componentes del grupo de trabajo, y para que las
aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar.
No excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema a estudiar.
Es conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y
lo que excluye.
Paso 3: Preparar la logstica de la sesin
Preparar, con anterioridad a la sesin, superficies y material de
escritura idneos. Tiene las siguientes ventajas:
- Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean
claramente visibles a lo largo de la sesin.
- Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesin.
Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas.

Se recomienda el uso de hojas de rotafolio, pizarrn o cualquier

material que permita a los miembros del equipo observar cuales
ideas han sido ya mencionadas, as como llevar un orden que
permita al final de la sesin la identificacin de cada una de las
ideas, para ser evaluada en sesiones posteriores. Espero y les
haya servido esta herramienta para la generacin de alternativas
a problemas.
 Paso 4: Introduccin a la sesin
a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos
los participantes durante la sesin.
b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:
- El pensamiento debe ser creativo
- No se admiten crticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se
admiten explicaciones a las propias. se anotarn todas las ideas
incluso las duplicadas.
-Se debe hacer asociacin de ideas, esto es, modificarlas,
ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociacin.
c) Comentar las reglas prcticas:
- Las aportaciones se harn por turno.
- Se aportar slo una idea por turno , y as no olvidar ideas entre
turnos, es conveniente anotarlas.
- Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y
reincorporarse en el turno siguiente.
Paso 5: Preparacin de la atmsfera adecuada
Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas
se puede realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento":
- Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la
sesin.
- La duracin ser breve, de 5 a 10 minutos.
Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de
Ideas
Establecer el turno a seguir sealando el participante que debe
comenzar.
Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las
reglas anteriormente descritas.
Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de
ideas aportado decrece apreciablemente, se har una ordenacin o
una lectura de las ideas aportadas, producindose generalmente
una segunda fase creativa.
Paso 7: Conclusin de la Tormenta de Ideas
La Tormenta de Ideas se dar por finalizada cuando ningn participante
tenga ideas que aportar.
El resultado de la sesin ser una lista de ideas que contiene,
generalmente, ms ideas nuevas e innovaciones que las listas
obtenidas por otros medios.
Paso 8: Tratamiento de las ideas
Para su correcta interpretacin, la lista de ideas obtenida, se tratar de
la siguiente forma:
- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.
- Eliminar ideas duplicadas.
Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para poder
simplificar el desarrollo del trabajo posterior

Posibles problemas y deficiencias de

interpretacin

a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones de una

Tormenta de Ideas es confundir las ideas resultantes con los datos
reales, por lo que la lista de ideas obtenida debe ser punto de
partida para ulteriores evaluaciones o anlisis.
b) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la
aportacin de ideas nuevas y creativas en relacin al problema real
a analizar.
c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realizacin
de la Tormenta de Ideas, que tambin causan sesgo en la lista
resultante.

UTILIZACIN
Por sus caractersticas principales la Tormenta de Ideas es una
herramienta muy til para:
- Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad.
Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participacin activa

de todos los componentes de un grupo.