HERRAMIENTAS DE GESTIN

Lic. Natalie Zvietcovich Cornejo

Administracin y Negocios
Carrera: Administracin de negocios internacionales
Curso: QD47
Turno: Noche
Ciclo: 11
Seccin: 6549
Aula; B 402
Por qu la calidad aumenta la
productividad?
Reaccin en cadena
Mejorar la calidad Ms trabajo

Disminuir los costos

Permanecer en
el mercado

Conquistar el mercado con

Mejorar la productividad mejor calidad y
precios bajos
 El tringulo de la Calidad

Intervienen tres
Tringulo de componentes:
Interaccin
El producto
1. El producto mismo
2. Las instrucciones para
usarlo, la formacin del
cliente, la de las personas
que brindan los servicios
La formacin El cliente y su forma relacionados con el
del cliente de usar el producto producto
3. El cliente del producto y
La atencin del cliente interno su forma de usarlo.
EL CONTROL DE LA CALIDAD
Para detectar las causas
Anlisis del
principales del problema
proceso

Para evitar que reaparezcan

Estandarizacin las causas principales

Aseguramiento Para garantizar que las causas

de resultados principales estn bajo control

Control de la calidad
Para eliminar las causas
principales de los problemas
 LAS - 5S -DE LA FILOSOFA DE CALIDAD
JAPONESA
SEIRI SEITON
ORGANIZACION ORDEN

Separar los Encontrarlos, utilizarlos

materiales necesarios y reponerlos.
de los innecesarios
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIN

SHITSUKE SEISO
DISCIPLINA Y LIMPIEZA
HABITO

Trabajar de Eliminar las fuentes

acuerdo con las SEIKETSU de suciedad
normas CONTROL VISUAL

Distinguir una situacin

normal de otra anormal Permite
Permite mejorar
mejorarsusulugar
lugar
de trabajo, una mayor
de trabajo, una mayor
cooperacin
cooperacinyytrabajo
trabajo en
en
5
equipo
equipo
En bsqueda de la Mejora
Continua

6
 EL CICLO DE CONTROL DR. MIYAUCHI
Quien Qu
Dnde Cmo
Porqu Cundo
Si
Actuar
Planear Hacer Verificar
Tomar decisiones

No
Para resultados Seguimiento

Actuar
Mejor
Accin Ms rpido
Correctiva Ideas Ms barato
Ciclo de Correccin Ms fcil
Ms seguro
Ms sencillo
Para eliminar
Actuar Actuar
causas

Accin preventiva Mejora

Ciclo PHVA modificado por
Kaoru Ishikawa

8
 HERRAMIENTAS DE GESTIN

PARA QU SIRVEN

PARA RESOLVER UN

PROBLEMA
PARA DEFINIR OBJETIVOS

GENERALES
PARA APROVECHAR

OPORTUNIDADES
PARA ACOMETER UNA

TOMAS DE DATOS (REUNIONES, ENTREVISTAS, ) MEJORA

SELECCIN DE IDEAS O SOLUCIONES HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

EJECUCION Y CONTROL DE PROCESOS IDENTIFICACIN DE UNA CARTERA DE PROYECTOS
SEGUIMIENTO DE RESULTADOS OBTENIDOS DEFINICIN DE UN PROYECTO

BUSQUEDA DE FINANCIACIN
 HERRAMIENTAS DE GESTIN

TIPOS DE HERRAMIENTAS

GRUPOS FOCALES
BRAINSTORMING

HOJA TOMA DE DATOS

DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

MATRIZ DE PRIORIZACIN
 DNDE UTILIZAR LAS
HERRAMIENTAS. HERRAMIENTA.
OBJETIVO.

Descubrir qu problema Diagrama de flujo Lluvia de ideas

ser tratado primero Hoja de inspeccin Diagrama causa-efecto
(priorizar). Grfica de Pareto.

Llegar a un punto que Hoja de inspeccin Histograma

describa el problema en Grfica de Pareto Grfica de pastel
trminos de qu, cmo, Grficos de desarrollo. Estratificacin.
cundo, dnde, quines, etc.
y su alcance.
Hoja de inspeccin
Elaborar un cuadro
D. causa-efecto
completo de todas las
Lluvia de ideas.
posibles causas.
 HERRAMIENTAS DE GESTIN
EJEMPLO DE TRABAJO
HOTEL LA FONTANA
Complejo hotelero compuesto por cuatro zonas diferenciadas (A, B, C, D) con restaurantes,
bares y salones de conferencias.

Somos un equipo de seis personas que representamos diferentes funciones del Hotel.
Recientemente hemos recibido formacin en herramientas de gestin para la mejora de
nuestros servicios.
 HERRAMIENTAS DE GESTIN

BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS)

MISIN: GENERACIN DE IDEAS NUEVAS Y TILES

APLICACIN: Identificacin y definicin de proyectos

Diagnostico de causas: formulacin de teoras
Solucin de causas
Ideas de mejora
FASES:
DEFINICIN DEL GRUPO Y DEL MODERADOR (Reglas
previas)

REFLEXIN (Anotacin en silencio de las

ideas)
Prohibida la censura,
EMISIN DE IDEAS (Puesta en comn apoyo
de manera ordenadalibre,
a la imaginacin y
secuencial) OBJETIVO: obtener el mximo n de
ideas
ANLISIS DE IDEAS (Mediante alguna Herramienta de
Gestin)

ESTIMULANTE PARTICIPATIVA INNOVACIN

BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS)

Fecha: Fecha:
BRAINSTORMING ANLISIS DE LAS IDEAS
BRAINSTORMING (Utilizar herramientas de gestin)
(TORMENTA DE
(TORMENTA DE IDEAS)
IDEAS)

CONVOCATORIA EMISIN DE IDEAS

Fecha: Hora:

DEFINICIN DEL TEMA A TRATAR EXTRAVO DE L LAMADAS DE

DESPERTADOR
PROBLEMAS POTENCIALES Y SERVICIO DE HABITACIONES
REALES EXISTENTES EN EL LENTO
HOTEL MALOS OLORES
EXTRAVO DE MENSAJES
FALTA DE ATENCIN EN
REGLAS DE BRAINSTORMING RECEPCIN
FALTA DE LIMPIEZA EN LOS
SALONES
La censura queda excluida MALA ATENCIN EN
Se apoya siempre la imaginacin RESTAURANTE
libre ROBOS EN EL PARKING
La cantidad de ideas es lo ms .
importante
 DIAGRAMA DE AFINIDAD

MISIN: REPRESENTAR, DE FORMA ESTRUCTURADA Y

COMN, UN PROBLEMA A PARTIR DE
REALIDADES INDIVIDUALES

APLICACIN: Resolucin de problemas

Oportunidades de mejora
FASES:
Medios materiales:
DEFINICIN DEL GRUPO, DEL Pizarra, rotuladores
COORDINADOR Cartulinas
ELECCIN DEL PROBLEMA Y PRODUCCIN DE Pegatinas de colores
IDEAS
PUESTA EN COMN Y DEFINICIN DE
TTULOS
REAGRUPAR LOS TTULOS Y DEFINIR TTULOS DE 2
NIVEL
MOSTRAR LAS RELACIONES EXISTENTES Y
EVALUACIN
SISTEMATIZACIN PARTICIPACIN CORRECTIVO Y

PREVENTIVO
 DIAGRAMA DE AFINIDAD

Servicios de
No entregan
habitacin lento
Malos olores mensajes

No entregan
mensajes
Servicio habitacin No entregan Clientes PANEL 1
lento mensajes insatisfechos
Malos olores

Restaurante Dormitorio
huele mal LECTURA COMPRENDIDA
Huele mal

TTULO 1
QUEJAS POR MENSAJES TTULO 2
QUEJAS POR MALOS OLORES
No entregan No entregan
mensajes Mal olor en Mal olor en
mensajes el restaurante
el restaurante
Mensajes Mensajes Mal olor en
Mal olor en
perdidos tardos los pasillos
el dormitorio
PRIORIDAD 1 PRIORIDAD 1 PRIORIDAD 1
No reciben MALOS OLORES MENSAJES PERDIDOS SERVICIO A LA HABITACIN
Mal olor en Mal olor en
mensajes LENTO
el dormitorio los pasillos

Mal olor en Mal olor en

TTULO 3
el restaurante el dormitorio
QUEJAS POR SERVICIO DE TTULO 2 TTULO 1 TTULO 3
HABITACIN LENTO QUEJAS POR MALOS OLORES QUEJAS POR MENSAJES QUEJAS POR
SERVICIO DE
Servicio habitacin No entregan No entregan
Servicio habitacin Mal olor en Mal olor en HABITACIN LENTO
lento mensajes mensajes
lento el dormitorio los pasillos

Mal olor en Mal olor en Mensajes Mensajes Servicio habitacin

el dormitorio los pasillos perdidos tardos lento

PANEL 2 Mal olor en Mal olor en No reciben

el dormitorio mensajes Servicio habitacin
el restaurante
lento
Mal olor en Mal olor en
el restaurante el restaurante

PANEL 3
 GRUPO FOCAL / EQUIPO DE TRABAJO

MISIN: DEBATE DE IDEAS, DESDE LA EXPERIENCIA

PERSONAL
APLICACIN: Priorizacin y clasificacin de problemas
Priorizacin y clasificacin de oportunidades de
mejora
FASES:

Definicin de los objetivos del estudio

Definicin de los participantes en el grupo y del

moderador
Preparacin de preguntas
estmulo
Realizacin de la reunin

RAPIDEZ FLEXIBLE PARTICIPATIVA

GRUPO FOCAL / EQUIPO DE TRABAJO

Fecha: Fecha:
GRUPO FOCAL GRUPO FOCAL GRUPO FOCAL

CONVOCATORIA OBJETIVO DEL GRUPO FOCAL PREGUNTAS ESTMULO

Fecha: Hora: Priorizar los aspectos negativos

del hotel detectados en el SOBRE QU ASPECTO SE
Brainstorming RECIBEN MS QUEJAS DE
PARTICIPANTES- (Se deben priorizar 5 aspectos) CLIENTES?
CONVOCADOS QU ASPECTO SERA EL QUE
ASPECTOS DETECTADOS EN MS ME MOLESTASE?
EL BRAINSTORMING ETC.
JAVIER GARCA
MARIBEL PEREZ
JOSE CAMACHO EXTRAVO DE L LAMADAS DE
ETC. DESPERTADOR ACTA DE LA REUNIN
SERVICIO DE HABITACIONES
LENTO
MALOS OLORES DISCUSIN
EXTRAVO DE MENSAJES
MODERADOR FALTA DE ATENCIN EN PRIORIZACIN:
RECEPCIN EXTRAVO DE L LAMADAS DE
FALTA DE LIMPIEZA EN LOS DESPERTADOR
ANA GONZALEZ SALONES SERVICIO DE HABITACIONES
MALA ATENCIN EN LENTO
RESTAURANTE MALOS OLORES
ROBOS EN EL PARKING EXTRAVO DE MENSAJES
. SERVICIO DE RESERVAS
LENTO
 MATRIZ DE PRIORIZACIN

MISIN: EVALUACIN Y PRORIZACIN DE

OPCIONES
APLICACIN: Priorizacin y clasificacin de problemas
Priorizacin y clasificacin de oportunidades de
mejora
FASES:

Definicin de los criterios a

utilizar
Asignacin de la importancia relativa a dichos criterios (del 1
al 10)
Evaluacin de cada aspecto respecto a los criterios
definidos
Multiplicacin de cada valor por la ponderacin del
criterio

ORDEN CLARIDAD SISTEMTIZACIN

 MATRIZ DE PRIORIZACIN

MATRIZ DE SELECCIN DE TEMAS

TEMAS CLIENTES (A) (B)= Total
IMPACTO NECESIDA TOTA
SOBRE EL DES DE L
CLIENTE MEJORA

Incumplimiento de llamadas de Huspedes del

3 3 9
despertador Hotel
Extravo de mensajes Huspedes del
Hotel 3 3 9

Servicio de habitacin lento Huspedes del

Hotel 3 4 12

Olores desagradables Huspedes del

4 4 16
Hotel
Servicio de reservas lento Huspedes del
3 3 9
Hotel
 HOJA TOMA DE DATOS

MISIN: REFLEJAR DE MANERA SENCILLA DATOS RELEVANTES

APLICACIN: Identificacin y definicin de problemas

Identificacin y definicin de oportunidades de
mejora

FASES:

Determinacin de los datos a

recoger
PARA QU? CULES? CUNTOS? DNDE? QUIN? CUNDO? CON
QU?

Recogida de datos (total o

muestreo)
Elaboracin de las tablas de
recuento

CLARIDAD ORDEN SIMPLICIDAD

 HOJA TOMA DE DATOS

HOJA DE COMPROBACIN
QUEJAS POR MALOS OLORES : SEMANA 07 AL 14 de Febrero

Da Lune Marte Mircole Jueves Vierne Sba Doming

Comple s s s s do o
jo de
Hotel
A HHR HRH HH HR HSH H HH
B HSH BHH H RBSH RH BHH HBH
C H RHH HHH RHH GR RRH H
H
D BHH HR BH HH RHE HBH RRH
Quejas por malos olores
Cdigos de localizacin
S = Saln
B= Salas de banquetes
R= Restaurante
H= Habitaciones de huspedes
N Nombres y Hora de Control de
Apellidos asistencia Higiene de
manos

N rea de Hora Control de T

Trabajo
 DIAGRAMA PARETO

MISIN: IDENTIFICAR LOS ASPECTOS MS

SIGNIFICATIVOS DE UN PROBLEMA

APLICACIN: Solucin de problemas

Oportunidades de mejora

FASES:

ESTABLECER UNA LISTA DE

CAUSAS
VALORAR LA IMPORTANCIA DE CADA
CAUSA
CALCULAR EN PORCENTAJE LAS
VALORACIONES
CLASIFICAR, DE FORMA DECRECIENTE, LOS PORCENTAJES
OBTENIDOS
REPRESENTAR GRAFICAMENTE LAS VALORACIONES DE FORMA
DECRECIENTE

CLARIDAD SIMPLICIDAD EFECTIVIDAD

 EL DIAGRAMA DE PARETO

1. El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado

Wilfrido Pareto, quien observ que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba
en manos del 20 % de las familias.
2. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo
que normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus
causas.
3. Su propsito del DIAGRAMA DE PARETO es encontrar las causas que expliquen el
80 % de los problemas
4. Es una grfica de barras que se construye colocando sobre el eje horizontal ( eje
de las x ), empezando por la izquierda la causa ms frecuente y en orden
descendente hacia la derecha las dems.
5. La universalidad del principio del 80 20 se confirma en administracin, por
ejemplo:
El 20 % de los clientes concentra alrededor del 80 % de las ventas.
El 20 % de los productos acumula alrededor del 80 % de las ventas.
El 20 % de las causas produce alrededor del 80 % de los problemas.
DIAGRAMA PARETO
 SEGUNDO EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

En la oficina de oficina de recepcin se registraron los datos de quejas por prdida de mensajes
durante una semana.
La informacin se presenta de la siguientes manera:

TIPO DE ERROR FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE

ACUMULADO

Mensajes errneos 130 46.4 46.4

Mensajes tardos 70 25.0 71.4

No entrega de 50 18.0 89.4

mensajes
Falta de recepcin 20 7.1 96.5
de mensajes
Otros 10 3.5 100
TOTAL 280 100

27
 10
20
50
70

0
130
140
280

130 Mensajes errneos

46.4 %

70 Mensajes tardos.
71.4 %

50 No entrega de
mensajes
89.4 %

20 Falta de recepcin de
mensajes
96.5 %

10 Otros
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

100.0 %

28
 PRIMER EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de las

quejas que ha recibido del mercado durante el ltimo mes.

TIPO DE FALLA FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE

( REDONDEADO ) ACUMULADO

1. Fuga de agua en 27 41 41
mangueras
2. Manijas rotas 18 27 68
3. Puerta no cierra
herticamente 8 12 80
4. Bisagras vencidas 4 6 86
5. No produce hielo 4 6 92
6. Soportes de charolas rotos 2 3 95
7. Falla de compresor 2 3 98
8. Otros 2 3 101
TOTAL: 67
 FRECUENCIA
0
10
20
30
40
50
60
70

27 Fuga de agua en
manguera

18 Manijas rotas

80 %
8 Puerta no cierra

4 Bisagras vencidas

de fallas
4 No produce hielo

2 Soportes rotos

2 Falla de compresor

2 Otros
0%
41 %
68 %
80 %

50 %
100 %
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

75. 0 %

PORCENTAJE
 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA
1. Se atribuye al Ingeniero Japons Kaoru Ishikawa.
2. Se utiliza para analizar cules son las causas por las que no se est logrando un
resultado planeado.
3. Se trabaja en grupo para utilizar los diversos puntos de vista de sus miembros y
su creatividad.
4. Aunque el diagrama no resuelve el problema en s, si muestra un panorama global
de todas las causas que pueden estar influyendo en que no se est logrando las
metas planeadas.
5. De manera general se clasifican las causas de una desviacin de metas en los
siguientes factores: MANO DE OBRA O PERSONAL, METODOS DE TRABAJO,
MATERIALES, MAQUINARIA O EQUIPO y MEDIO AMBIENTE.
6. Por lo anterior, tambin se conoce este diagrama tambin con el nombre de 5 Ms.
7. Recientemente se han agregado a las tradicionales Ms., las de MEDICION Y
MANAGEMENT.
8. Por su forma tambin se le conoce con el nombre de DIAGRAMA DEL PEZ.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

MISIN: ORDENACIN DE IDEAS MEDIANTE RELACIONES DE

CAUSALIDAD

APLICACIN: Resolucin de problemas complejos

Identificacin de causas
FASES:

DEFINICIN DEL EFECTO CUYAS CAUSAS SE QUIEREN

IDENTIFICAR
IDENTIFICACIN DE LAS POSIBLES CAUSAS QUE
CONTRIBUYEN AL EFECTO EN ESTUDIO
AADIR CAUSAS A CADA CAUSA
PRINCIPAL
COMPROBAR LA VALIDEZ LGICA DE CADA CADENA
CAUSAL

IMPACTO VISUAL COMUNICACIN

 LAS -5 M- DE ISHIKAWA

KAORU ISHIKAWA defini distintas categoras para poder

agrupar las causas de un problema.
Estas categoras son conocidas como las 5 M
Mquina
Mtodo
Mano de Obra
Material
Medio Ambiente

33
 EJEMPLO PRACTICO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

METODO PERSONAL

No hay
suficiente
No se hace plan
No hay capacitacin en
diario y semanal de
motivacin Higiene
trabajo
de parte del
No se ha definido un personal
mtodo efectivo de
limpieza
Malos Olores en las
MEDIO diferentes reas del
AMBIENTE Hotel
Productos de
higiene de mala Deficiente
calidad mantenimiento al
equipo de
No se tiene limpieza
No se cuenta Ventiladores y
buena con material de
ventilacin de aireacondicionad
limpieza odefectuosos
las reas

MATERIALES EQUIPO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA O DEL PEZ

METODO MATERIALES MANO DE OBRA

DESVIACION
ENTRE LO
MANAGEMENT PLANEADO Y LO
REALIZADO

MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE MEDICION

CAUSAS EFECTO

Post it en donde se anota una causa

 EJEMPLOS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

MANO DE MATERIALES METODO MAQUINARIA MEDICION MANAGEMENT

OBRA
No capacitada. No disponibles. Inexistente. Obsoleta. No se mide No se planea

Insuficiente. De mala calidad. Inadecuado. Descompuesta No se mide lo No se programa

con frecuencia. adecuado el trabajo
No informada. Insuficientes. No Mal No se mide con No se organiza
estandarizado. seleccionada. persistencia el trabajo
Pierde tiempo. Entrega tarda. No Mal calibrada. No se tienen los No se provee de
documentado. medios para recursos
medir
No balanceada. Almacenamiento No conocido. No sistema No se da No hay liderazgo
inadecuado. formal de seguimiento a adecuado
Mantenimiento. las desviaciones
detectadas

Desmotivada. Falta de control. No cumplido. Mal operada. No se capacita al No se supervisa

personal para bien.
medir
No Controles No supervisado. No inventario de No se supervisa No se forman
multihabilidosa. excesivos. refacciones. la medicin equipos.
No trabaja en Comprados slo No control de No compatible No se toma No se conocen
equipo. por costo bajo. desviaciones. con otra. como base para las metas del
decidir trabajo
No conciencia Deshonestidad No sujeto a No operario La medicin no No se
de calidad. en compras. mejora continua. autorizado es confiable retroalimenta al
personal
 EJERCICIO INTEGRADOR DE CONOCIMIENTOS

Durante el ltimo mes en el rea de ensamble No. 2 de la empresa, se han registrado muchos paros
de proceso. La gerencia ha ordenado tomar las siguientes medidas al respecto:
Construir el histograma de dichas causas.
Elaborar un diagrama de causa efecto o por qu - por qu para detectar la causa de las causas
de los problemas.
Elaborar un plan de trabajo con las soluciones que se propongan.
La informacin que se tiene registra los siguientes paros de proceso:
Paros por falta de personal. 8 Paros por cambio imprevisto de 5
programa de produccin.
Paros por falta de material. 12 Paros por reparacin de maquinaria 9
( falta de mtto ).
Paros por falta de herramienta. 4 Paros por material defectuoso. 15

Paros por falta de energa. 2 Paros por accidentes laborales. 2

Paros por falta de programa de 1 Paros por descomposturas 7

produccin. causadas por mala operacin de
mquina.

WHAT QUE?
Que se hace ahora?
Que se ha estado haciendo?
Que debera hacerse?
Que otra cosa podra hacerse?
Que otra cosa debera hacerse?
WHO QUIEN?
Quin lo har?
Quin lo est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo?
Quin otro podr hacerlo?
Quien mas debera hacerlo?
WHEN CUANDO?
Cundo se har?
Cundo terminar?
Cundo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
En que otra ocasin debera hacerse?
5W / 1 H
WHY POR QUE?
Por qu se hace as ahora?
Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en este momento?
Por qu hacerlo de esta manera?
WHERE DONDE?
Dnde se har?
Dnde se est haciendo?
Dnde debera hacerse?
En que otro lugar podra hacerse?
En que otro lugar debera hacerse?
HOW COMO?
Cmo se hace actualmente?
Cmo se har?
Cmo debera hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras reas?
Cmo hacerlo de otro modo?
 EJEMPLO DEL DIAGRAMA POR QUE POR QUE

Materiales pobres
BAJA
CALIDAD DEL Diseo pobre
PRODUCTO
Mano de obra no calificada
por qu ?

Deficiente control de proceso

BAJO
BAJAS RENDIMIENTO Carencia de sistema de
UTILIDADES DEL pruebas de produccin
PROCESO
por qu ? Deficientes mtodos de
por qu ? trabajo

Exceso de personal
COSTOS
ALTOS Diseos no estandarizados

por qu ? Inventarios excesivos

40
 EJERCICIO DE APLICACION

por qu ?

BAJAS
VENTAS

por qu ?
por qu ?

por qu ?

41
 EL DIAGRAMA COMO - COMO

Capacitacin
MEJORAR LA
CALIDAD DEL Rediseo del producto
PRODUCTO

Minimizar partes.
cmo ?

Medir estadsticamente
MEJORAR
MEJORAR RENDIMIENTO
Rediseo del proceso
GANANCIAS DEL
PROCESO
cmo ? Automatizar.
cmo ?

Reducir personal.

REDUCIR
Desarrollar proveedores
COSTOS

cmo ? Reducir Inventarios

42
 EJERCICIO DE APLICACION

cmo ?

MEJORAR EL
SERVICIO AL
CLIENTE

cmo ? cmo ?

cmo ?
 EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROCESOS

1. En cualquier proceso, ya sea de ndole administrativa o de produccin, interviene

una cantidad considerable de variables o CAUSAS DE VARIACION que influyen
para no lograr, la calidad especificada.
2. Las causas de variacin pueden ser COMUNES O ESPECIALES.
3. LAS CAUSAS COMUNES SON INHERENTES al proceso y deben ser
consideradas dentro del diseo de ste para determinar su capacidad para lograr
calidad. Reducir su variabilidad requiere del rediseo o mejoramiento del
proceso.
4. LAS CAUSAS ESPECIALES estn constituidas por factores externos al proceso
y por lo tanto, no son considerados en la determinacin de su capacidad para
lograr calidad, de modo que se debe estar atento para detectar a tiempo su
presencia.
5. Ese estado de alerta denominado CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO,
implica el monitoreo peridico del mismo, para detectar oportunamente si alguna
variable no opera dentro de los rangos permisibles, por lo que deben llevarse a
cabo acciones correctivas para devolverla a su nivel ideal.
6. El concepto de CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO existe desde finales de
los aos 20s., cuando Walter Shewhart public su libro ECONOMIC CONTROL
OF QUALITY OF MANUFACTURED PRODUCT. 44
LAS GRAFICAS DE CONTROL Y EL CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS

1. El Control Estadstico de Procesos, se apoya en herramientas estadsticas

denominadas GRAFICAS DE CONTROL:
2. La grfica de control sirve para detectar con anticipacin, el que exista en un
proceso, una alta probabilidad de que surja una fuente de variacin ajena al
mismo, lo cual afectar su capacidad para cumplir con especificaciones
establecidas.
3. Shewhart sugiere que si se establecen lmites de control a + 3 veces la
desviacin estndar del proceso con respecto a la media, en el momento en que
el proceso opere fuera de este margen o tienda a hacerlo, la probabilidad de que
ello se deba a causas inherentes al proceso es muy baja: 0.27 %., por lo que LO
MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAO ESTE SUCEDIENDO, de manera
que si se detecta oportunamente la causa y se establecen las acciones
correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de calidad.
4. Para conocer en qu condiciones est operando un proceso, se deben tomar
muestras peridicas y estimarse tanto su media como su desviacin estndar.
 LOS LIMITES DE CONTROL DE SHEWHART

MEDIA MAS LIMITE

3 SUPERIOR
DESVIACION DE
ESTANDAR CONTROL

MEDIA

MEDIA LIMITE
MENOS 3 INFERIOR
DESVIACION DE
ESTANDAR CONTROL
 DIAGRAMA DE DISPERSION

1. Es una herramienta estadstica que se utiliza para estudiar la RELACION EXISTENTE

ENTRE DOS FENOMENOS O VARIABLES.
2. Por ejemplo, los economistas la utilizan para estudiar qu relacin existe entre dos variables
macroenmicas, por ejemplo: el ndice de inflacin y el consumo per cpita.
3. En el caso de la calidad, se utiliza por ejemplo, para estudiar la relacin que existe entre una
caracterstica de calidad y un factor que le afecta ( como puede ser la temperatura o la presin
).
4. La relacin entre las dos variables se representa mediante una grfica de dos coordenadas ( X
y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos variables.

Coordenada
+ Punto de
Y correlacin
una variable
EFECTO

Coordenada
X
la otra variable
+ CAUSA
 DIAGRAMA DE DISPERSION
CON CORRELACION POSITIVA

+
Coordenada Ms aumenta el
Y EFECTO
una variable Entre ms aumenta
EFECTO la CAUSA

Registro de
incidencias
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
+
 DIAGRAMA DE DISPERSION
CON CORRELACION NEGATIVA

+
Coordenada Disminuye el
Y EFECTO
variable Entre ms aumenta
EFECTO la CAUSA

Registro de
incidencias
Coordenada
X
variable
EFECTO: Baja de ventas CAUSA
CAUSA: Lluvia +
49
 CORRELACION FUERTE

+
Coordenada
Y Intensa correlacin
una variable entre las variables
EFECTO

Registro de
incidencias
Coordenada
X
la otra variable
EFECTO: Aumento de ventas CAUSA
CAUSA: Incremento del calor +
 CORRELACION DEBIL

+
Coordenada
Y Correlacin no clara
variable
EFECTO

Registro de
incidencias
Coordenada
X
variable
EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas CAUSA
CAUSA: Vacaciones +
51
 CORRELACION NULA

+
Coordenada
Y Correlacin
variable INEXISTENTE
EFECTO

Registro de
incidencias
Coordenada
X
variable
EFECTO: No impactan las ventas CAUSA
CAUSA: Movimiento polticos +
52
 EJERCICIO DE APLICACIN ( Ver plantilla en siguiente hoja ).

Construya un diagrama de dispersin considerando los siguientes datos:

FECHA % DE VARIABLE
PRODUCTO CAUSAL
DEFECTUOSO PRESION
1 4.91 18.6
2 4.95 18.8
3 4.90 18.4
4 5.02 19.2
5 4.98 19.0
6 5.10 19.4
7 4.99 19.2
8 4.91 18.5
9 5.07 19.2
10 5.03 19.3
11 4.93 18.9
12 5.06 19.3
13 5.07 19.3
14 4.96 19.0
 5.10

5.09

5.08

5.07

5.06

5.05

5.04

5.03

5.02
EFECTO
5.01
% PRODUCTO
DEFECTUOSO 5.00

4.99

4.98

4.97

4.96

4.95

4.94

4.93
PLANTILLA 4.92

PARA 4.91

DIAGRAMA DE 4.90
CAUSA:
18.5

18.7

19.1
18.4

18.6

18.8

18.9

19.0

19.2

19.3

19.4
DISPERSION PRESION
 LA HOJA DE VERIFICACION O CHECK LIST

1. La HOJA DE VERIFICACION CHECK LIST, es una herramienta para la recopilacin y el

anlisis de la informacin.
2. En control estadstico se utiliza para comprobar constantemente si se han recabado los
datos solicitados, por ejemplo: la ocurrencia de defectos en un periodo determinado de
tiempo.
3. A partir de una hoja de verificacin, se puede construir un histograma.
4. Y a partir de un histograma se puede construir una Grfica de Pareto.
5. Y, para averiguar las causas de las causas fundamentales de los problemas ( el 20 % de
causas que est provocando el 80 % de los problemas), se puede trabajar con un diagrama
de causa efecto o diagrama de Ishikawa.
 EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 )

FECHA: Marzo 16 de 2014 Num. 23

PRODUCTO: Llenado de Bolsa de Cacahuate. Nombre de quien levanta los datos:
Luis Lpez Reyes.
No. PEDIDO: 34567 Turno: 2o.
PROCESO: Llenado. Departamento: Cacahuate.
ESPECIFICACIONES: A, B, C, D, E Supervisor: Luis Gmez.

No. Resultado de Inspeccin. Conteo Total

1. Defecto A IIIII IIIII II 12
2. Defecto B IIIII I 6
3. Defecto C IIIII 5
4. Defecto D IIIII IIIII 10
5. Defecto E IIIII 5
6. Otros: IIIII 5
Total rechazado: 43
Total aprobado: 177
% Rechazado: 19.5
Esta hoja de verificacin puede servir de base para construir un histograma, herramienta que se explicar
ms adelante.
 EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 2 )

REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL DEPARTAMENTO DE CACAHUATE

SEMANA DEL: 16 AL 20 DE MARZO 2004 PROCESO DE: LLENADO.

No. Resultado de L M M J V TOTAL %

Inspeccin
1. Defecto A 12 2 0 3 4 21 21.8
2. Defecto B 6 6 4 1 0 16 16.6
3. Defecto C 5 8 7 4 7 31 32.2
4. Defecto D 10 0 0 2 0 12 12.5
5. Defecto E 1 2 1 0 0 4 4.1
6. Otros: 2 3 3 1 2 11 11.4
TOTAL : 36 21 15 11 13 96
% 37.5 21.8 15.6 11.4 13.5

Esta hoja de verificacin puede servir de base para construir un histograma.

 EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA
PRIMERA QUINCENA DE FEBRERO
No DEFECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 SUMA % del
TOTAL

1. A 1 1 3 1 2 1 0 0 3 1 0 0 0 0 17

2. B 4 4 4 4 2 2 1 4 2 1 0 0 0 0 28

3. C 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 4

4. D 7 0 0 0 0 0 0 7 0 0 1 0 0 0 14

5. E 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3

6 OTROS 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 6

TOTAL: 12 5 7 6 4 10 1 11 5 2 2 0 0 2 72

12

11

10

9
DEFECTOS

0
Diagrama de Flujo
La presentacin grfica
de sistemas es una
forma ampliamente
utilizada como
herramienta de
anlisis, ya que
permite identificar
aspectos relevantes de
una manera rpida y
simple.
El diagrama de flujo
representa la forma
ms tradicional para
especificar los detalles
algortmicos de un
 FLUJOGRAMA

Retrata el de actividades de un
proceso
Proporciona una comprensin
detallada de los pasos que
influyen en el problema
Muestra las etapas del proceso
que no aportan al mismo
Sirve como herramienta de
capacitacin para comprender un
proceso completo.
 Smbolos
No es indispensable usar un tipo especial de smbolos para crear un
diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados.

Comienzo o final de proceso:

En su interior situamos materiales, informacin o
acciones para comenzar el proceso o para mostrar el
resultado en el final del mismo.

Conexin con otros procesos:

Nombramos un proceso independiente que en
algn momento aparece relacionado con el proceso
principal.
 Smbolos
Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante
el proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo
una salida

Informacin de apoyo:
Situamos en su interior la informacin necesaria
para alimentar una actividad ( datos para
realizarla )

Decisin/ Bifurcacin:
Indicamos puntos en que se toman decisiones: s o no,
abierto o cerrado

Conexiones de pasos o flechas:

Muestran direccin y sentido del flujo del proceso,
conectando los smbolos.
 Smbolos

Documento:
Se utiliza este smbolo para hacer referencia a la
generacin o consulta de un documento especfico en
un punto del proceso.

Envo de datos:
Enva datos a la impresora

Muestra de datos:
Muestra datos en el Display
 HISTOGRAMA
El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados
entre s.

Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia.

Se trata de un instrumento de sntesis s muy potente ya que es suficiente

una
mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno.

El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los limites de especificacin.
 HISTOGRAMA

Los histogramas muestran grficamente la frecuencia o nmero de datos que caen dentro de
rangos predeterminados.
Se puede utilizar para anlisis de los resultados de un proceso, para control del proceso, para
controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la aceptacin o
rechazo de produccin.
Para construir un histograma se puede seguir el procedimiento que continuacin se describe y
ejemplifica:

1.OBTENER EL CONJUNTO DE DATOS QUE SE REQUIEREN, DURANTE UN PERIODO

DETERMINADO DE TIEMPO.
2.DETERMINAR LOS RANGOS PARA CLASIFICACION DE LOS DATOS OBTENIDOS.
3.REPRESENTAR LA CANTIDAD DE DATOS QUE CAEN DENTRO DE CADA RANGO
ESTABLECIDO.

( VER A CONTINUACION EL EJEMPLO DE CADA UNO DE LOS PASOS )

 HISTOGRAMA: PASO 1 ( RECOLECTAR DATOS )

Supngase que durante un periodo determinado de tiempo, se obtuvieron los siguientes datos de un
proceso de llenado de bolsas de 1 Kg., de azcar y cada dato representa el peso de cada bolsa.
986 989 985 994 993
983 988 991 990 996
993 999 991 993 990
996 989 997 996 1000
1000 1000 998 984 987

994 998 982 982 999

995 991 987 993 998
986 982 987 985 984
999 994 984 985 985
996 986 984 997 987

986 981 982 986 994

999 987 985 988 996
994 990 986 991 997
983 984 997 983 987
985 994 999 981 981

984 998 981 983 988

986 988 986 982 996
980 998 991 998 995
990 980 992 995 981
992 993 998 982 989

66
 HISTOGRAMA: PASO 2 ( DETERMINAR RANGOS )

Se trata de determinar rangos de peso para clasificar los datos obtenidos. Para ello, deber seguirse
el procedimiento siguiente:
1.Se tomar el nmero mayor obtenido, en el caso del ejemplo 1000 y se le restar el ms pequeo,
que en el ejemplo que hemos tomado es 980 gramos, por lo que el resultado ser 20 gramos.
2.El resultado de la operacin anterior, es decir 20 gramos, se dividir entre el nmero de rangos que
se desea obtener. En el ejemplo seran siete rangos de peso, por lo que habr que dividir 20 entre 7,
con lo que se tendr como resultado redondeado 3 gramos.
3.Con el resultado del clculo anterior, es decir 3 gramos, se elaborarn los rangos, distancindose
uno de otro precisamente 3 gramos. De modo que los rangos resultaran as:

980 - 982
983 985
986 988
989 991
992 994
995 997
998 1000
 HISTOGRAMA: PASO 3 ( CONSTRUIR EL HISTOGRAMA )

Para construir el histograma, se deber contar cuntos datos caen dentro de cada rango de peso y
representar las cantidades resultantes mediante barras. Vase el ejemplo a continuacin:

19

18

17

15

15

14

13

12

11

10

980 - 982 983 - 985 986 - 988 989 - 991 992 994 995 - 997 998 - 1000
68
 CONCLUSIONES DEL HISTOGRAMA

Del histograma construido, podrn sacarse las siguientes conclusiones:

1. El promedio del peso est alrededor de los 990 gramos.
2. Qu existe una variacin entre los datos de 20 gramos, entre los 980 y los 1000 gramos.
3. Habr que analizar las causas de la variacin, misma que puede ser significativa en grandes
volmenes.
4. Para analizar la causa de la variacin se podr utilizar algn mtodo adecuado, como por
ejemplo el diagrama de Ishikawa.
5. Conclusin: Un histograma es una herramienta que puede proporcionar amplia informacin
sobre cumplimiento de especificaciones, sobre capacidad de un proceso para desarrollar
calidad, sobre el tamao y costo de las fallas de calidad y sobre todo, servir de base para
estudiar las causas de las desviaciones y con base en ello, establecer un programa de mejora
continua.

69
 EJERCICIO DE APLICACION

Construir un histograma de las estaturas de los miembros integrantes del

grupo de trabajo, siguiendo los siguientes pasos:
1.Levantar la informacin acerca de las estaturas de todos y cada uno de
los miembros de su grupo.
2.Tomar el dato mayor ( estatura mayor ) y restarle el dato menor ( estatura
menor ) obteniendo el resultado de dicha resta.
3.Tomar el resultado de la resta y dividirlo entre cinco, ya que se pretende
obtener cinco rangos en el histograma.
4.Tomar el resultado de la divisin anterior y determinar los rangos
tomndolo como base.
5.Clasificar las estaturas de los miembros del grupo en el rango que le
corresponda.
6.Contar cuantas estaturas cayeron en cada rango.
7.Dibujar el histograma.