DEZVOLTAREA

COMPETENELOR DE LEADER
N MANAGEMENTUL
EDUCAIONAL
 TEME ABORDATE

1.Principalele trsturi ale unui manager

2.Raporturile dintre leadership i
management educaional
3.Ingredientele unui leadership eficient
4.Comunicarea
5.Munca n echip
6.Managementul resurselor n institiiile
de nvmnt
7.Consiliere i orientare n carier
1.Principalele trsturi ale unui
manager

Leader vs manager
Tipuri de lider
Rolul liderului i al liderului manager n conducerea
i dezvoltarea organizaiilor din domeniul educaiei
 Activitatea de conducere se definete ca o
activitate complex ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor n
procesul muncii.
Exercitarea procesului de conducere
presupune existenta unor persoane care
efectueaza activiti specifice procesului de
mamagement, aceste persoane fiind
denumite, manageri.
 Cerine referitoare la
personalitate
Personalitatea este o rezultant a patru factori:

Constituia si temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hran);
mediul social (ar, familie, educaie);
obiceiurile i deprinderile ctigate sub
efectul influenelor precedente (mod de via,
igien alimentar);
 Personalitatea comport dou
laturi:
Latura instrumental dat de aptitudini care sunt
la rndul lor de dou feluri:
* aptitudini legate de meseria de baz care, n
cazul existenei lor, asigur dobndirea competenei
profesionale;
* aptitudini n desfaurarea muncii de
conducere: flerul, intuiia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea
de a dirija oamenii, dorina de a conduce.
Latura acional dat de temperament i
resursele energetice;
Cerine referitoare la calitile
intelectuale:
Inteligena, capacitatea de a recunoate, accepta
i aplica noul, capacitatea de a gndi clar, memoria,
imaginaia, capacitatea de previziune, gndirea
practic (pentru rezolvarea problemelor curente),
gndirea teoretic pentru generalizare si
abstractizare.
Competena managerului unei
uniti de nvmnt
Competena nseamn a face, ea
trebuie s aib un context i s
aduc rezultate. O persoan
competent trebuie s tie ce s fac
pentru a ajunge la rezultatul propus,
trebuie s dispun de anumite
priceperi.
 Competene necesare:
1.competene de comunicare i relaionare;
2.competene psiho-sociale;
3.competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
4.competene de conducere/coordonare i organizare;
5.competenele de evaluare;
6.competenele de gestionare i administrare a
resurselor;
7.competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
8. competenele care vizeaz self-managementul.
 Autoanaliza i autoreflexia asupra
propriei cariere dau posibilitatea
managerului de a se raporta la cerinele
i standardul funciei de director de
unitate de nvmnt, de a contientiza
decalajele dintre aspiraiile personale,
nivelul de dezvoltare al competenelor
proprii i posibilitile de formare.
Tipuri de manageri n organizaiile
din domeniul educaiei
1.manager populist care se caracterizeaz prin:
lipsa unui management strategic;
prioritate acordat rezolvrii unor pretenii
salariale;
tergiverasarea disponibilizrii de personal, chiar
dac situaia concret a organizaiei o impune;
apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii
care conduce la nclcarea corelaiilor
fundamentale dintre indicatorii economici
(productivitate, salariu mediu).
 2.manager autoritar

acord o atenie deosebit problemelor

restructurrii;
are o bogat experien autoritar i o
personalitate solid;
da dovada de corectitudine, severitate, exigenta,
seriozitate fata de salariai;
dezinteres pentru problemele sociale;
urmreste maximizarea profitului;
este dispus sa-si dea demisia dac nu poate s-i
exercite stilul managerial.
 3.manager incompetent

nemultumete pe toat lumea;

absena unui strategii realiste;
lipsa de initiativ, curaj n asumarea
unor riscuri;
neadaptarea la schimbrile de mediu
ambient;
uor coruptibil.
 4. manager participativ-reformist
consider c poate fi facut restructurarea i n mers
cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acetia
fiind convini c ce se ntreprinde este in interesul
lor;
spirit inovator, creator,
curaj n asumarea riscurilor;
capacitatea ridicat de antrenare;
disponibilitate prin comunicare;
flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
strategii clare;
msuri preventive de evitare a crizelor.
 5.managerul conciliator

compromis ntre cele dou tendine

considerate comentarii;
realizeaz performane medii n ambele
situatii;
strategii de supravieuire i o conducere
abil, de pe o zi pe alta
abilitate n situaii conflictuale.
 Principalele stiluri de management:
1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le vinde;
3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
4. Managerul prezint o propunere de decizie care
va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile,
apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere
echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid n
limitele prescrise de constrngerile exterioare.
 Blake i Mouton, identific 81 de
stiluri manageriale pe baza a ceea ce
ei au numit "grila managerial"
("managerial grid"). Din acestea,
cinci stiluri sunt reprezentative:
 Preocupatul
i pas de oameni
vrea sa fie agreat de colaboratori i de
subordonai;
evit conflictele deschise;
dac coala este fericit, nimic altceva nu
conteaz;
ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine
rezultate;
are tendine s conduc bazndu-se pe
devotamentul subordonailor;
este dispus s acorde o mna de ajutor.
 Motivantul
face fa cu calm conflictelor;
deleag clar;
ia decizii atunci cnd este necesar;
ajut colaboratorii i subordonaii s-i
mbunteasc performanele;
agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz
pentru ndeplinirea lor;
agreeaz planurile de aciune - pe care le i
monitorizeaz;
implic subordonaii n luarea deciziilor care i
afecteaz.
 Pasivul
nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;
rezist la schimbare;
acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul,
parlamentul etc.) pentru condiiile intolerabile n
care i desfoar activitatea;
devine delstor dac nu este controlat;
este foarte preocupat de statutul profesiei i de
propriul sau statut;
este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;
critic mereu.
 Asertivul

vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;

spune, dicteaz i nu ascult;
nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;
este agresiv dac este provocat;
pune accent pe controlul subordonailor;
dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.
 Administratorul

lucreaz ca la carte;
menine starea existent de lucruri;
este mai mult contiincios dect creativ
sau inovator;
este ferm;
Aceste modele opereaz la dou
niveluri diferite :
stilul dominant modul n care
persoana se poart n mod firesc,
natural;
comportamentul din ocazii particulare
(care difer i variaz n funcie de
circumstane sau de celelalte
persoane implicate n sarcin).
 P.Hersey i K.Blanchard identific 4
stiluri principale
Stilul pe(Tell)
directiv aceleai dimensiuni:
pentru subordonai
care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute;
managerul spune ce trebuie s fac subordonaii
i controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe
sarcin.
 Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii
care nu pot dar vor s realizeze activitile
solicitate; managerul vinde sugestii,
decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe
sarcin ct i pe relaii umane.

Stilul mentoral (Participate) pentru

subordonaii care pot i vor, dar ale caror capaciti
i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul
particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt
cerute, i este centrat pe relaii umane.
 Stilul delegator (Delegate) pentru
subordonaii care pot i vor n msur suficient;
managerul deleag subordonailor autoritatea
de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe
sarcin i nici pe relaii umane.
Factorii care influenteaz stilul de
ma
nagement:

Factorii externi sunt determinai de

componentele mediului naional
regimul politic,
normele juridice,
evoluiile economice i sociale.
 Factorii interni au un rol dominant in
formarea stilului de management
metodele si procedeele de
management promovate,
caracteristicile individuale si de grup
ale managerilor,
caracteristicile individuale i de grup
ale personalului de execuie.
EXERCITIUL 1
 Leadershipul

Conceptul de leadership inerent sintagmei

managementul colii are un numr de nelesuri
diferite:
n sens general nseamn managementul colii ca
ntreg adic: conducerea administrativ,
planificarea activitilor, luarea deciziilor privind
activitile zilnice, etc.
n sens restrns nseamn influenarea
personalului pentru a aciona ntr-o direcie
anumit pentru a realiza anumite obiective.
 Leadershipul

n general conceptul de leadership poate fi

analizat din dou perspective:
Cum conduce o persoan (stilurile liderilor);
Tehnicile folosite n realizarea zilnic a procesului
de conducere.
Raporturile dintre leadership i
management

Managerul trebuie s se ocupe i de

alte lucruri n afara produciei: organizaia
(economic sau nu) este, n esen, un
sistem deschis iar conducerea ei asigur,
de fapt, interfaa ntre organizaie i
mediul n care aceasta funcioneaz.
 Cele trei niveluri ale conducerii
(administrativ, managerial i de
leadership) se ntreptrund i sunt
intercondiionate
 Leader vs manager
LIDERI MANAGERI

Cuceresc contextul, mediul ostil ce Se predau acestui mediu

ne nconjoar, care adesea pare s
conspire mpotriva noastr i care
ne va sufoca dac l lsm
Dezvolt
Se focalizeaz pe oameni
Inspir ncredere
Au o perspectiv pe termen lung
Se ntreab ce i de ce
Privesc orizontul
Sunt originali
Provoac
Fac lucrurile care trebuie
Inoveaz
Administreaz
Menine
Se focalizeaz pe sistem i pe
structur
Se bazeaz pe control
Au o perspectiv pe termen scurt
Se ntreab cum i cnd
Privesc linia de jos
Imit
Accept status quo-ul
Fac lucrurile cum trebuie
 Care este cel mai bun stil de
conducere?
Ceea ce este cel mai bine depinde de mai
muli factori. Contextul sau situaia, a cror
analiz ofer o parte a rspunsului la ntrebarea
anterioar, cuprind:

mediul exterior colii (de exemplu poziia colii n

cadrul comunitii, cererile pe piaa forei de
munc, dorinele prinilor);
organizarea colii (de exemplu cea orizontal i
cea vertical);
 scopurile sau misiunea colii (de exemplu cnd
are o misiune orientat spre promovarea unui
examen, o misiune orientat spre meninerea
situaiei prezente sau o misiune de inovaie);
caracteristicile profesorilor (prerea lor despre
profesiunea proprie, experiena, ateptrile
directorului) i diferenele dintre profesori;
caracteristicile elevilor (mediu de provenien,
educaie);
caracteristicile directorului (mediu de
provenien, experien, personalitate).
 Rolul liderului i al liderului-manager n
conducerea i dezvoltarea organizaiilor din
domeniul educaiei

B. P. Smith definete "leadership"-ul drept

"acea parte a activitii unui manager prin care
acesta influeneaz comportamentul indivizilor i
grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite".
 Funciile eseniale ale liderului, n raport cu
grupul condus, sunt:

Direcia - conducerea i coordonarea

eforturilor membrilor grupului / echipei;
eliminarea incertitudinilor cu privire la
ceea ce trebuie fcut.

 Motivaia - determinarea grupului /

echipei s vrea s avanseze n direcia
stabilit; satisfacerea nevoilor indivizilor i
ale grupului / echipei; dezvoltarea
propriilor competene inter-personale n
vederea ctigrii i consolidrii ncrederii
celorlali i pentru convingerea lor s-l
urmeze. Direcia + Motivaia genereaz
sinergie, efectul total fiind superior sumei
prilor.
 Reprezentarea - reprezentarea
grupului echipei i a scopurilor sale n
interiorul i exteriorul organizaiei;
reprezentarea celor din afara
grupului/echipei n cadrul
acestuia/acesteia; meninerea echilibrului
ntre nevoile interne i cele externe ale
grupului i pstrarea unitii scopurilor
grupului cu cele organizaionale.
Managerul:
- Controleaz i optimizeaz
ceea ce exist deja.
- Promoveaz stabilitatea.
- Acioneaz tranzacional.
- Urmeaz regulile stabilite,
asigur respectarea lor i
corecteaz abaterile de la
standarde.
- Reine.
- ntreab, de regul, "cum ?"
Liderul:
- Schimb ceea ce exist n
ceea ce e necesar.
- Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz transformaional.
- Introduce reguli noi,
ncurajeaz creativitatea i
elimin constrngerile care
determin comportamente
conservatoare.
- Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de
ce" i "cine" ?
 Roluri jucate de leaderi
Productorul
Directorul
Brokerul
Inovatorul
Facilitatorul
Monitorul
Coordonatorul
 Feminism i leadership

Leadershipfemininmasculinizat
Ajung pe poziia de putere i o pstreaz
prin mijloace specific masculine
Perpetueaz viziunea patriarhal a
leadership-ului
Comportament masculinizat
Reproduc rolurile specific masculine, se
ajusteaz la tipar pentru a avea succes.
 Leadership feminist
Ajung la poziia de putere i o pstreaz
prin mijloace specific feminine
ncearc activ s schimbe abordarea
patriarhal, s reeduce angajaii
Comportament pro-feminin (discriminare
pozitiv). Calitile sunt situaionale, nu
in de gen, ci de eficien
Sparg rolurile specific masculine, ies din
tipar.
 Confuzii legate de rol

Hinuele roz i albastre sunt doar

icebergul procesului de socializare
care ne ajut s gndim ca brbai
sau ca femei.
Bieii sunt tratati cu asprime,
pedepsii atunci cnd este cazul, iar
fetele sunt tratate cu delicatee,
dojenite cel mult.
 Fetele nva c rolul lor este s
furnizeze sprijin, iar posturile lor sunt
n sfera serviciilor, adic n linia a
doua (resurse umane, relaii publice,
departamentul juridic), iar bieii
nva c rolul lor este s comande i
s controleze, s stea n prima linie
organizaional (management,
vnzri, IT, producie, proiectare etc)
 Filtrarea comunicrii

se spune c brbaii i femeile

triesc n lumi diferite. A comunica
ntre ei este la fel de dificil precum
comunicarea ntre culturi diferite sau
pe frecvene diferite. Femeile vorbesc
i aud un limbaj al interaciunii,
intim; brbaii vorbesc i aud un
limbaj al statutului, al independenei.
 Conflictul cultural
ca surs pentru statica sexual
Femeile i brbaii au trsturi
culturale specifice (chiar dac
mprtesc o cultur comun) n
virtutea genului lor. Cultura comun
vizeaz aspecte precum: angajaii
trebuie recompensai n funcie de
performan, onestitatea este cea
mai bun politic, este important
s fii atent cu clienii etc.
 Att brbaii, ct i femeile urmresc
scopuri comune, dar folosesc drumuri
diferite. Brbaii folosesc drumul
autoritii, controlului, recompensei
i pedepsei; iar femeile folosesc
drumul negocierii, relaiilor atent
construite, empatiei etc.
1. Exist o legtur ntre participarea
femeilor n structurile de conducere
si eficiena organizaiei?
2. De ce credei c trsturile unui lider
bun sunt asociate predominant cu
trsturi specific masculine?
 Etica n organizaie

Studiul eticii const n studiul

relaiilor umane. Este despre ceea ce
trebuie s facem i cum ar trebui s
fim ca fiine umane, n grup sau n
societate i n diferitele roluri pe care
le jucm n viat
 Etica organizaional arat modul
n care organizaia valorizeaz
angajaii sau ali actori sociali cu care
interacioneaz, dincolo de
reglementrile legale; modul n care
este delimitat ce este ru, de ce
este bine
 Ce rol are etica n
actul conducerii
organizaiei?
 MECANISMUL
MANAGEMENTULUI
 Delegarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor

Delegarea este o activitate managerial

esenial pentru c, de cele mai multe ori un
manager, orict de dotat, bine intenionat i pregtit
ar fi, nu poate face totul singur.
A delega nseamn a ceda subordonailor
temporar sau definitiv, total sau parial, dreptul de a
cere sau de a interzice anumite comportamente sau
aciuni (J. Duncan).
 Un manager ar trebui s tie c delegnd are o serie
de avantaje, reuind:
s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit
ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat timp;
i mrete productivitatea;
i cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz i i
mbuntete relaiile cu ei;
i ajuta pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere
profesional i le induce ncredere n sine;
ctiga timp pe care s-l dedice activitilor
strategice;
nva s cedeze din obligaii i datorii;
nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii
si.
 Bariere n calea unei delegri eficiente :

1. La "delegator":
teama c subordonaii vor face greeli pentru care managerul
va fi criticat;
lipsa dorinei de a delega;
lipsa organizrii;
credina c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
preocupare exacerbat pentru prestigiul personal - teama c
delegarea va fi considerat un semn de slbiciune i c, astfel,
delegatorul va deveni "inutil";
nencrederea n oameni;
neacceptarea altor stiluri de conducere i altor proceduri de
rezolvare a problemelor;
incapacitatea de a controla delegarea;
rezultatele nesatisfctoare ale delegrilor anterioare.
2. La "delegat" (pe lng unele bariere comune cu
"delegatorul"):

frica de a nu grei i de a nu fi sancionat pentru

greeal - barier valabila mai ales la persoanele
expuse la stiluri autoritare de conducere;
suprancrcarea;
credina c managerii trebuie "s-i ctige
pinea".
 De regul, se deleag lucruri de care
managerul nu are rost s se ocupe
(activiti i decizii de rutin), precum i
treburi de care alii s-ar putea ocupa mai
bine (cu condiia unei formri prealabile).
De exemplu:
lucrurile de detaliu;
culegerea informaiei;
sarcinile cu un anumit grad de
repetabilitate;
rolurile neimportante (protocol etc.).
 Este recomandabil s nu se delege:

elaborarea viziunii pe termen lung i a

obiectivelor generale ale organizaiei;
problemele importante legate de procesul
de nvmnt, bugetul colii i ncadrarea
cu personal, procedurile disciplinare i
consilierea managerial;
situaiile sensibile care necesit o anumit
discreie;
sarcinile personale primite de la superiori.
 Relaia dintre coninutul prestabilit i cel
discreionar al delegrii precum i modalitile de
control instituite, determin niveluri sau trepte n
delegare (de la un maxim de delegare spre un
minim - dup G.A. Cole):

subordonatul este liber s acioneze fr raportare;

subordonatul este liber s acioneze dar cu raportare;
subordonatul decide cum s acioneze dar se consult cu eful
su nainte de a decide;
subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele si
face recomandri efului (care decide);
subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la
dispoziia efului (care decide).
 Organizarea procesului delegrii

Etapele acestui proces sunt:

1. Analiza propriilor atribuii i identificarea zonelor
"delegabile".
2. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai
sus) i a persoanelor corespunztoare.
3. Comunicarea sarcinii - ce anume se ateapt s
fac persoana desemnat, cnd anume i cu ce
rezultate.
4. Pregtirea contextul favorabil pentru ndeplinirea
sarcinii: explicitarea importanei sarcinii n
contextul general i a motivelor pentru care ea
trebuie ndeplinit precum i atenionarea asupra
problemelor care ar putea s apar pe parcurs.
5. Stabilirea indicatorilor de performan de comun
acord cu cei implicai n realizarea lor - care vor fi
folosite pentru a evalua succesul delegrii.
6. Investirea public cu autoritate mrit celor
implicai n rezolvarea sarcinii. Asta i va ajuta s
nu intre n conflict cu colegii lor i le va da
posibilitatea s se descurce singuri.
7. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de
pregtire. resurse materiale i financiare, sfaturi
etc.
8. Obinerea acceptrii formale a sarcinii - pe baza
nelegerii ei i a interesului dovedit pentru
realizarea acesteia.
9. Monitorizarea i evaluarea realizrii sarcinilor
delegate.
 Sfaturi utile pentru managerul scolii, care l
vor ajuta s delege eficient:

1. Selectarea sarcinilor pe care le poi delega i a

celor pe care este recomandabil s le pstrezi
pentru tine:
evitarea delegrii sarcinilor care implic prea
mult rspundere;
delegarea autoritii necesare realizrii sarcinii;
calcularea corect a riscurilor implicate nainte de
a delega
2. Identificarea calitilor, cunotinelor i talentelor
oamenilor:
determinarea experienei i a calitilor necesare
pentru ndeplinirea sarcinii;
identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru
a delega sarcinile.
3. Asigurarea nelegerii depline a sarcinilor
delegate:
punerea la dispoziie a informaiilor necesare
ndeplinirii sarcinilor;
transmiterea detaliilor care ar putea fi utile;
fixarea i comunicarea de la bun nceput a
nivelurilor ateptate de performan.
4. Monitorizarea permanent a evoluiei lucrurilor:
culegerea informaiilor despre derularea activitii
delegate.
compararea rezultatelor cu ateptrile;

5. Manifestarea ncrederii n capacitatea oamenilor

de a rezolva sarcinile:
obinerea implicrii totale din partea oamenilor;
ncurajarea persoanelor delegate;
acordarea sprijinului - atunci cnd este necesar
sau la cerere;
celebrarea succesului.
6. Atenie la "delegarea invers": din diferite
motive, managerul poate fi tentat s preia unele
din sarcinile subalternilor, mai ales dac acestora
li se deleag o activitate important.

7. ncurajarea loialitii fa de organizaie prin:

construirea unei culturi organizaionale puternice;
"specializarea ocupaional" - ceea ce face dificil
gsirea unui loc de munc adaptat n alt parte;
creterea dependenei fa de organizaie -
inclusiv prin avantaje financiare.
 Tabloul de bord

un ansamblu de informaii curente,

prezentate ntr-o form sinoptic,
prestabilit, referitoare la principalele
rezultate ale activitilor organizaiei sau a
unora dintre ele i la factorii principali ce
condiioneaz derularea lor eficace i
eficient.
 Exist dou categorii principale, dup
volumul i structura informaiilor prezentate:

tabloul de bord restrns cu un volum relativ mic

de inorganizaiaii zilnice, care implic eforturi
reduse pentru culegerea de informaii i
transmiterea lor;
tablou de bord complex, destinat unei informri
mai ample cu referiri la toate aspectele
importante implicate n activitatea organizaiei i
a managementului participativ. Necesit volum
mare de munc pentru completarea lor zilnic.
 Tabloul de bord este conceput ca un
instrument de sintez i trebuie s satisfac
anumite cerine:
consistena (integralitatea) informaii relevante,
exacte;
rigurozitatea evidenierea real a fenomenului
economic;
agregarea posibilitatea cuprinderii unor
informaii cu grad diferit de sintetizare, n raport
cu nivelul ierarhic pe care se afl managerul,
pentru care se ntocmete;
accesibilitatea structurarea clar, explicit a
informaiilor;
 echilibrarea cuprinderea informaiilor din toate
domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. n
proporii rezonabile i proporional cu gradul de
regsire a acestora n viaa organizaiei;
expresivitatea exprimarea informaiilor prin
forme de vizualizare adecvate;
adaptabilitatea posibilitatea schimbrii tabloului
de bord ori de cte ori intervin schimbri;
economicitatea cost de completare justificat
prin utilitatea cuantificabil i necuantificabil a
efectelor folosirii tabloului de bord.
 Funciile tabloului sunt:

de avertizare
evaluare-diagnosticare
de eliminare a aspectelor negative i de
generalizare a elementelor pozitive
METODE DE MANAGEMENT
 Metoda diagnosticrii

asigur investigarea organizaiei i a

componentelor sale procesuale i structurale cu
ajutorul unui instrumentar specific n vederea
depistrii cauzale a principalelor puncte forte i
slabe i, pe aceast baz, formularea de
recomandri de amplificarea a potenialului de
viabilitate al acesteia.
 Diagnosticarea este necesar atunci cnd:

se dorete o analiz profund a domeniului

condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal
a principalelor disfuncionaliti i atu-uri;

se impune fundamentarea i elaborarea strategiei

globale sau a strategiilor pariale (de cercetare-
dezvoltare, comerciale, de producie, etc.)

se preconizeaz schimbri manageriale profunde,

circumscrise reproiectrii (remodelrii)
manageriale;
 se dorete restructurarea organizaiei;
managementul este pus n situaia de a derula
demersuri strategico-tactice de ansamblu sau
pariale;

se exercit funcia de control-evaluare, atribut al

muncii oricrui manager, integrat n procesul de
management. Finalizarea unui ciclu managerial i
pregtirea terenului pentru derularea altuia
sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratat n
acest context ca interfa ntre ce a fost i ce va
fi n domeniul condus.
 se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim
necesitatea i oportunitatea unui demers
investiional important pentru organizaie;

se schimb echipa managerial a organizaiei,

orice preluare de putere fiind marcat de o
analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n
principal prin intermediul rezultatelor obinute de
acetia
 Profesionalizarea implementrii
instrumentarului managerial

Componente manageriale:
subsistemul decizional (SD)
subsistemului informaional (SI)
subsistemul organizatoric (SO)
subsistemului metodologico-managerial
(SM)
 Prin instrumentarul managerial specific n
educaie ne referim n special la:

Conceptul de sistem i metod.

Principalele sisteme, metode i tehnici de
management.
Sisteme i metode generale de management:
managementul prin obiective, managementul
prin proiecte, managementul pe produs,
managementul prin bugete, managementul prin
excepie, managementul participativ.
 Metode i tehnici specifice de
management: diagnosticarea, edina,
delegarea, tabloul de bord.
Metode de stimulare a creativitii
personalului (brainstorming-ul, sinectica,
metoda Delphi, matricea descoperirilor).
 Stimularea creativitii

Etapele procesului creativ

pregtirea,
efortul,
incubarea,
iluminarea i
Verificarea

Wallas
 Caracteristici ale persoanelor
creative
Manifest o nclinaie puternic spre a
simplifica lucrurile
Exceleaz n identificarea problemelor
Sunt caracterizai de o flexibilitate mental
mare
Sunt dispui s i asume riscurile
Valorizeaz obiectivitatea i aplicabilitatea
ideilor
Motivaia este interioar.
 Caracteristicile emoionale ale
persoanelor creative cuprind: tristeea i
strile depresive (aceste stri se datoreaz
faptului c sensibilitatea i
intensitatea tririlor persoanelor nalt
creative sunt mai susceptibile la stri
depresive);
 neatenia
hiperactivitatea
impulsivitatea
temperament dificil i aptitudini
sociale deficitare
 Tipuri de creativitate

creativitatea individual i
creativitatea n grup
 Factori care influeneaz creativitatea
ntr-o organizaie

Complexitatea i gradul de provocare

Comportamentul managerial
Diversitatea
Influena colegilor
Contextul emoional
Capacitatea de adaptare a organizaiei
Resursele
Abordarea conflictelor
 Tehnici de stimulare a
creativitii

tehnici de stimulare a creativitii

individuale i
tehnici de stimulare a creativitii n
grup
 Tehnici de stimulare a creativitii
individuale

Tehnica de forare a gndirii (sau lista

de verificare a lui Osborne)
trecerea n revist a tuturor aspectelor
unei probleme, pe baza unei liste. Scopul
acestei liste era de a facilita transformarea
problemei i de a genera perspective
diferite
 ntrebarea De ce? i tehnica
ntrebrilor repetabile

Dou tehnici comune de stimulare a

creativitii ce constau n dezvoltarea
unui subiect cu ajutorul ntrebrilor.
 Procesul de rezolvare a
problemelor
n 7 pai

structurarea reaciei fa de o
problem n 7 pai, plecnd de la
patru direcii majore: planificare,
implementare, evaluare i
mbuntire
 Etapa de planificare

1) Identificarea problemei, identificarea

schimbrilor necesare i descrierea
problemei n amnunime,
2) Descrierea proceselor i relaiilor
actuale, ntocmindu-se o hart i
stabilirea standardelor de
performan necesar,
3) Realizarea unei diagrame ce
cuprinde cauzele i efectele
problemei arborele problemei,
4) Conceperea unui plan de aciune
detaliat pe baza soluiilor
identificate.
 Etapa de implementare

5) Comunicarea planului prilor

implicate i prilor interesate,
aplicarea etapelor planificate i
monitorizarea aplicrii.
 Etapa de evaluare

6)Revizuirea i evaluarea
implementrii i a schimbrilor
produse prin raportarea la
standardele de performan
identificate n pasul 2
 Etapa de mbuntire

7) Reflectarea pe baza informaiilor

noi, evaluarea ntregului proces i
mbuntirea lui acolo unde este
nevoie, pentru a obine rezultate mai
bune ntr-o situaie viitoare similar.
 Asocierea liber

tehnic bazat pe fluxul ideilor

contiente i pe reeaua de asocieri
care se pot face.
Asocierile pe care le implic aceast
tehnic pot fi de dou feluri: asocieri
liniare i asocieri radiale.
 Tehnica metaforei

reprezentarea neconvenional a
problemei, n resemnificarea
acesteia. Este o tehnic care are
puternice implicaii artistice i ludice.
 Tehnici de stimulare a
creativitii n grup

Brainstorming
Brainwriting
Tehnica Delphi
Tehnica grupului nominal
 Tehnica Delphi
investigarea unei probleme de ctre
persoane aflate la distane mari una
de cealalt, cu ajutorul administrrii
unor chestionare.
Tehnica grupului nominal
presupune un grup format din
persoane ce nu se cunosc ntre ele,
reunite n scopul rezolvrii unei
probleme
 Care sunt caracteristicile persoanelor
creative care v caracterizeaz?
Argumentai n ce msur trsturile
identificate (intelectuale sau afective) v
accentueaz sau nu creativitatea.

Alegei tehnica de stimulare a creativitii

care considerai c este cea mai eficient
n stimularea creativitii. Argumentai
alegerea fcut
MECANISMUL LEADERSHIPULUI
 Nu exist leaderi buni fr
persoane de bun calitate care
s-i urmeze!
 Mecanismul leadershipului se
rezum la cinci faze:

1.Pregtirea leaderului pentru a-i

exercita leadershipul din punctul de
vedere al stabilirii scopurilor,
modalitilor de realizat, al ncrederii n
sine i al disponibilitilor voliionale
pentru derularea ansamblului de aciuni
necesare, folosind un comportament
specific;
 2.Manifestarea de ctre leader a
capacitii de a asculta i, concomitent, de
a declana idei i emoii la poteniali
participani la realizarea obiectivului
urmrit;
 Conectarea scopurilor, ideilor i
opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i
opiniile celorlali; de remarcat c la
nceputul fazei nu rareori exist diferene,
sau chiaropoziii de puncte de vedere
ntre leader i persoanele subordonate sau
implicate;
 Determinarea persoanelor de a crea,
simi i a se comporta la un nivel
apreciabil n consonan cu punctele de
vedere ale leaderului, la baza cestor
evoluii i rezultate se afl capacitatea
leaderului de a-i inspira pe ceilali;
 Realizarea i meninerea dedicrii
persoanelor abordate pentru a obine
rezultate tangibile i comensurabile
corespunztoare obiectivelor urmrite.
Coninutul i modalitile concrete de
derulare a acestor faze depind ntr-o
msur apreciabil de disponibilitatea sau
maturitatea persoanelor avute n vedere
de leader.
In doctrina managerial sunt prezentate i
analizate ase tipuri de putere:

a) puterea legitim este dat de poziia

liderului n ierarhie i de autoritatea cu
care este investit aceast poziie
(functie): inspector general, inspector sef,
sef de stat major, comandant de unitate
etc.
b) puterea profesional este dat de
pregtirea profesional, de specialitate a
liderului, de abilitile practice ale acestuia,
de nivelul de cultur, de experiena si
performanele obinute.
c) puterea de recompensare exprim
capacitatea liderului de a controla activitile
subordonailor, de a cuantifica rezultatele i
de a oferi recompense acestora.
d) puterea de constrngere (de sancionare)
exprim capacitatea liderului de a sanciona,
de a aplica pedepse subordonailor.
e) puterea informaional rezult din
capacitatea liderului de a accesa cele mai
importante informaii, date si de a controla
ntregul flux informaional. Mai nseamna
capacitatea liderului de a-i construi un
sistem informaional eficient prin
revitalizarea sistemului preluat i
modernizarea acestuia, prin coreciile pe care
trebuie sa le aduc permanent segmentele
ce compun sistemul n ansamblul su.
f. puterea personal este dat de
capacitatea liderului de a se impune prin
suma calitilor personale, de a fi admirat
i respectat att n unitatea pe care o
conduce ct i n societate.
Puterea personal izvorte din
personalitatea pregnant a liderului, din
maniera concret n care se afirm el ca
personalitate veritabil.
 Eficacitatea leadershipului i
performanele unitilor colare

Eficacitatea liderilor depinde de

adoptarea unui stil ct mai adecvat
situaiei.
 Dup Reddin eficacitatea comportamentului
depinde de modul n care el alege cel mai potrivit
comportament ntr-o situaie dat. Cu alte
cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din modelul
Hersey-Blanchard nu este ideal din punctul de
vedere al eficacitii, ci aceasta depinde de
situaie. El trebuie s in cont de:
viziunea, cultura, climatul organizaiei;
metodele i tehnicile de lucru;
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i
subordonailor.
 Roluri jucate de lideri n diferite
Rolul
abordri
Abordarea
producator Quinn Luthans i Yukl
(1988) Lokwood (1981)
(1984)
Orientat spre sarcin Accent pe performan
director Acord atenie deosebit Inspiraie
muncii
Iniiaz aciuni
Decisiv Planific /Coordoneaz Stabilete scopurile
coordonator Directiv Clarific rolurile
Creeaz structuri
De cuvnt Ia decizii Coordoneaz
monitor De ncredere Rezolv probleme Rezolv probleme
Menine structurile Disciplineaz /Pedepsete
Expert tehnic Pregtete hrtiile Disemineaz informaii
facilitator Colecteaz informaiile Monitorizeaz/Controleaz Face monitorizarea intern
performana
Orientat pe proces Gestioneaz conflicte Faciliteaz interaciune
mentor Faciliteaz interaciunile persoanelor
Gestioneaz conflicte
Grijuliu Motiveaz /ntrete Arat consideraie
inovator Empatic Pregtete /Dezvolt Laud?
Arat consideraie
Creativ
broker Inteligent
Viziune asupra schimbrii
 Studiile efectuate au artat c nu exist un
stil ideal de leadership. Persoanele eficiente i
adapteaz comportamentul att pentru a veni n
ntmpinarea dorinelor i ateptrilor
subalternilor, ct i situaiei i mediului. Cu toii
avem o personalitate proprie, unic care trebuie
respectat.

Nu exist lideri fr persoane care s-i

urmeze!
 Managementul conflictelor
Conflictul
este o stare tensional care apare atunci
cnd dou sau mai multe pri din cadrul
organizaiei trebuie s intre n aciune
pentru a ndeplini o sarcin, a lua o
decizie i a realiza un obiectiv sau a
soluiona o problem i: interesele prilor
sunt diferite; aciunile unei pri
determin reacii negative la alii; prile,
incapabile s rezolve controversa, se
critic reciproc
 Conflictul considerat
disfuncional apare atunci cnd
interaciunea sau
confruntarea ntre persoane sau
grupuri... mpiedic realizarea
obiectivelor organizaiei
 Conflictul este considerat
funcional atunci cnd catalizeaz
constructiv evoluia organizaiei,
susine schimbrile interne,
poteneaz creativitatea i
dinamizeaz org.anizaia

Conflictul n sine nu este nici bun

nici ru (este neutru)
Aspectele pozitive ale conflictului
se datoreaz urmtoarelor efecte:

stimuleaz producerea ideilor, silete

angajaii s caute soluii mai bune,
problemele cronice ale organizaiei sunt
aduse treptat la suprafa i rezolvate,
perspectivele individuale sunt clarificate,
crete interesul individual, este stimulat
creativitatea i oamenii i testeaz i i
formeaz abilitile de management al
conflictului
Aspectele negative ale conflictului
se datoreaz faptului c:
unele persoane sufer de pe urma
nfrngerilor,
relaiile interpersonale se rcesc,
se poate dezvolta o atmosfer de
nencredere i suspiciune,
indivizii i grupurile urmresc interesele
lor nguste, se dezvolt izolare,
munca n echip este subminat,
n cazuri extreme, unii angajai
prsesc organizaia.
 Cauze ale conflictului
Cauze personale
Diferenele de percepie
Probleme de comunicare
Teritorialitatea
Viteza
Tratamentul inechitabil
Resursele limitate
Specializarea departamental
Schimbrile din organizaie
 Managementul conflictelor

Cinci stiluri de reacie n situaiile

conflictuale:
Retragerea
Forarea
Aplanare sau reconciliere
Compromisul
Confruntarea sau colaborare
Rezultatele posibile n cazul
conflictelor

Pierdere pierdere
Ctig pierdere.
Ctig ctig
 Dai un exemplu de conflict
cauzat de o diferen de
percepie. Dac experiena
proprie nu v ofer un exemplu,
imaginai unul.
 Managementul schimbrii

Cauzele ale schimbrii

cauze legate de mediul
temporal,
cauze legate de mediul extern,
cauze legate de mediul intern.
 Mediul temporal pune accent pe
influenele istorice pe termen lung
tendine macroeconomice sau tendine
generate de globalizare. Iau natere astfel mai
multe medii temporale, cum ar fi:
a) trecerea, ntr-o prim etap istoric, de la
economia bazat pe agricultur, la economia
bazat peindustrie;
b) trecerea, ntr-o a doua etap, de la economia
bazat pe industrie, la economia bazat pe
servicii, iar urmtorul pas anticipat
c) Este trecerea de la o economie bazat pe
servicii, la o economie bazat pe cunotine i
informaii.
 Mediul extern pune accent pe
factorii schimbrii prezeni
la nivelul ntregii societi i care
au influen asupra organizaiei.
Acest mediu vizeaz mediul
economic n care opereaz
organizaia, mediul politic, legal,
tehnologic i socio-cultural
 Mediul intern pune accent
pe factorii schimbrii prezeni la
nivelul indivizilor din organizaie
i care au o influen imediat
asupra acestora
Raporturile dintre cele trei
categorii de cauze ale schimbrii
sunt de incluziune i de
interdependen. Mediul temporal
include mediul extern, iar mediul
extern include mediul intern.
Raportul de interdependen este
unul reciproc, ns difer gradul
de influenare reciproc.
Rezisten la schimbare

Un model al reaciei
psihologice la schimbare (un
model al rezistenei la
schimbare) este descris de ctre
Kubler Ross sub denumirea de
modelul
durerii.
 Modelul durerii cuprinde patru
stadii de reacie:
stadiul 1 - negarea,
stadiul 2 - rezistena,
Stadiul 3 - explorarea,
stadiul 4 - angajarea.
 Tipuri de schimbare

schimbarea de dezvoltare,
schimbarea de tranziie i
schimbarea de transformare
 Schimbarea de dezvoltare

are un impact redus;

sigurana procesului de schimbare
este mare; are loc la un nivel bine
determinat n organizaie
(mbuntirea muncii la nivelul
unei echipe) i apare cel mai
adesea cnd viteza schimbrii este
redus.
 Schimbarea de tranziie
are un impact mediu;
cel mai adesea ncearc s rezolve o
problem a organizaiei; are loc la
diferite niveluri n organizaie (sunt
redefinite structurile, sistemele,
procesele, tehnologia etc) i apare
atunci cnd viteza schimbrii este mare,
dar se pot stabili intervale de timp
(termene limit) pentru desfurarea
procesului de schimbare.
 Schimbarea de transformare

este cea care are cel mai radical

impact asupra organizaiei;
este impus de necesitatea de
supravieuire; nesigurana asociat
acestui tip de schimbare este foarte
mare; are loc la toate nivelurile
organizaiei (schimbarea este
fundamental) i apare n situaiile n
care viteza schimbrii este foarte mare
Tehnici de depire a rezistenei la
schimbare
a) rezisten slab
b) rezisten mare,
Se obin ase tipuri de tehnici:
educaia i comunicarea,
participarea, facilitarea i sprijinul,
negocierea, manipularea i
cooptarea i coerciia
 Dai un exemplu de schimbare n care
rezultatele schimbrii pot fi anticipate uor
i un exemplu de schimbare n care
rezultatele schimbrii pot fi anticipate greu.
Descriei trei cauze ale rezistenei la
schimbare.
Care este tipul de schimbare care implic
cel mai mare grad de risc?
n ce const etapa de negare a schimbrii?
Care este cea mai rapid tehnic de
depire a rezistenei la schimbare?
EXERCITIUL 2
COMUNICAREA
 Cuvantulcomunicareprovine
din limba latina si termenul a circulat
in vocabularul vremii cu sensul de a
impartasi ceva celorlalti .
 Comunicarea este un proces
continuu, presupunand o interactiune
neincetata intre fiintele umane,
desfasurata simultan prin multiple
canale si prin mijloace variate.
 Managerul si cerintele comunicarii
optime

Orice manager urmareste, intre altele, sa

transmita idei, principii, norme, cerinte si
deopotriva, sa-i convinga pe cei carora li se
adreseaza de justetea, temeinicia si necesitatea
aplicarii lor:
Prezentarea, inca de la inceputul dialogului, a
punctului de plecare, acesta fiind si argumentul
cel mai puternic;
Enuntarea unitara, logica a argumentelor,
decurgand unul din celalalt;
 Expunerea argumentelor sa fie astfel facute incat
sa incite permanent destinatarii si sa-i determine
sa urmareasca cu atentie ideile avansate;
Sa se apeleze la repetitii ale aceluiasi lucru, dar
nu in acelasi mod;
Sa se faca referiri la experientele personale ale
participantilor;
Argumentele rationale sa se bazeze permanent
pe cele emotionale;
 Argumentele emotionale utilizate sa se
intemeieze pe fapte, deoarece pot duce la
demagogie;
Sa existe o legatura logica intre unitatile
comunicarii;
Sa fie asigurata claritatea si intelegerea ideilor
noi;
Sa existe o grija continua pentru incalzirea
dialogului, apelandu-se frecvent la elementele
cunoscute si apreciate de interlocutor.
 Managementul conflictului
Strategii de intervenie:
Strategia de control prin mediere: Managerul
intervine n conflict prin influenarea procesului de
obinere a deciziei finale
Strategia de control parial: Managerul intervine
n soluionarea conflictului prin influenarea
rezultatului deciziei finale
Strategia controlului sczut: Managerul nu
intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori
ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont
propriu, ori ramne doar n afara conflictului; un
control sczut, att asupra procesului, ct i al
rezultatului
 Strategia controlului deplin: Managerul
intervine n conflict prin influenarea procesului i
a rezultatului

Strategia controlului limitat: Managerul

intervine n conflict prin mprirea controlului
asupra procesului i rezultatului cu prile n
litigiu
 Metode i tehnici de comunicare
folosite
la nivel de grup

Comunicarea organizaional se deruleaz n

colectiviti umane restrnse i permite schimburi
de idei i emoii, ofer condiii pentru
mprtirea experienelor, discuii n vederea
aplanrii unor conflicte sau identificarea unor
soluii de rezolvare a problemelor.
 Tehnici de comunicare in grup

Modul de organizare al activitii (natura

sarcinilor) determin i organizarea comunicrii
ntre participanii la activitatea de grup.

Tipul de reea de comunicare influeneaz

eficiena comunicrii, prin accesibilitatea
canalelor pentru participani
Reele de comunicare posibile ntre 5
persoane
 Modaliti de comunicare
organizaional
Comunicarea organizaional poate fi:
formal (realizat pe canale impuse de structura
organizaiei, de normele existente i de relaiile
funcionale dintre persoane, grupuri,
compartimente, n conformitate cu reguli explicite
i, uneori, implicite) i este preponderent legat
de activitatea comun;
informal (informaie fr legtur direct cu
activitatea, cu o puternic tent afectiv),
canalele folosite sunt altele dect cele formale,
regulile de comunicare sunt mai puin stricte.
 Tehnicile de comunicare difer
dup sensul de circulaie al
informaiei:

Comunicare descendent poate avea loc n

sensul cererii de situaii, date, etc. sau al emiterii
de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii

Comunicarea ascendent poate fi un rspuns

la cererile de situaii i date ale conducerii sau
emiterea unor cereri, plngeri, opinii
 Strategie care permite conturarea unui cadru
eficient de munc, comunicare, relaionare n
grup. Direciile de interes sunt: activitile de
formare a grupului, respectiv activitile de
meninere a acestuia.
 Activiti de formare a grupului

Obiectivele importante ale acestor activiti sunt:

cunoaterea reciproc i cunoaterea de sine;

cunoaterea i contientizarea stilului personal
de nvare;
stimularea i contientizarea gradului de
participare la activitatea de grup;
stimularea empatiei;
asigurarea asumrii rolului /sarcinilor in grup.
Rolurile asumate n grup sunt:
lucrtor n echip,
evaluator,
finalizator,
lucrtor n companie,
cercettor tehnic,
modelator,
preedinte.

Activiti de meninere a grupului

asigurarea coeziunii grupului i construirea unei

relaii de colaborare prin evitarea "bisericuelor";
promovarea identitii de grup printr-o atitudine
pozitiv i o imagine pozitiv despre ei nii;
asigurarea participrii membrilor grupului la
discuii;
formarea abilitilor de ascultare activ.
Tehnici de comunicare eficient n
grup

Tehnica blazonului
Comunicarea rotativ
Broasca estoas
 Studiul riscurilor sau al
obstacolelor
Comunicarea organizaional difer n funcie
de mrimea organizaiei, de gradul de
centralizare, de gradul de incertitudine n
activitate:
n organizaiile mici comunicarea este
predominant oral, realizat prin contacte
directe, orizontal i pe vertical, toi participanii
au acces egal la informaie, comunicarea scris
fiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul;
 n organizaiile mari predomin comunicarea scris,
informaia circul mai lent, este difereniat pe
compartimente
n reelele centralizate de comunicare accentul cade
pe comunicarea vertical (ascendent /descendent)
i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete;
reele descentralizate au o organizare predominant
orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru
integrarea prilor (unitile de munc) se folosete
mai mult comunicarea orizontal direct
gradul de incertitudine n activitate este variabil de la
un domeniu la altul, de la o organizaie la alta, dar
este puternic dependent de condiiile externe
organizaiei
 Etica n comunicarea managerial
Principiul de baz al eticii n comunicare este
de a trata subordonaii ca oameni, ca fiine
raionale, libere, constiente, stpne pe viaa lor,
responsabile de sarcinile pe care si le-au asumat.
Factorii care determin o comunicare
managerial etic sunt:
reglementrile guvernamentale,
codurile de etic,
regulamentele organizaiei si
caracteristicile individului.
 Atributele n care se concentreaz etica n
procesul de comunicare managerial sunt:
claritatea,
precizia i corectitudinea,
integritatea,
loialitatea,
discreia
oportunitatea comunicrii.
Ele se circumscriu onestitii.
Trei moduri de a aprecia conceptul de etic:
Modul utilitarist aciunile managerului trebuie
judecate prin rezultatul lor. Un rezultat bun
nseamn c aciunea este bun. Rezultatul bun
corespunde binelui majoritii.
Modul individualist are n centru libertatea
contiinei, libertatea cuvntului i aprarea vieii
individuale a individului, neglizeaz prin comparaie
obligaiile acestuia fa de comunitate i societate.
Modul justiiar accentueaz echitatea,
obiectivitatea, cinstea i imparialitatea;
preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu
este dac o aciune este util sau profitabil, ci
dac este cinstit, just.
 Factorii care influeneaz
caracterul etic al comunicrii
manageriale sunt:

calitile pozitive ale individului ce comunic

(credibilitatea,integritatea, loialitatea si respectul
fa de om)
respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
exemplul personal al conducerii de vrf
corectitudinea informaiilor
prejudeci
tensiuni fizice si psihologice
 Imbuntirea comunicrii
manageriale
Managerii trebuie s urmreasc permanent
perfecionarea comunicrii manageriale datorit
importanei ei crescnde n ntreprinderile
moderne.
Direciile de aciune n acest sens includ:
ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i
ascultat) i scris (citit i scris);
creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite
mijloace de comunicare;
luarea n consideraie a particularitilor psihice
ale partenerilor de comunicare n funcie de sex,
nivel cultural, deosebiri de limb etc.
Perfecionarea abilitii de a vorbi
i asculta
Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a
transmite cu competen mesaje orale, i de a ti
s asculte pentru a citi informaiile. Indemnarea
de a vorbi n public i de a asculta cere studiu,
exerciiu, vocaie.

Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindei c ai

neles ce vrea s spun dac, de fapt, nu l-ai
neles; ntrebai-l despre nevoile, preocuprile,
anxietile i dificultile lui; confirmai c l-ai
neles. Parafrazai ideea principal: Spui c vrei
s?, Spui c nu crezi c vei suporta o tensiune
att de mare?, Te simi cu adevrat revoltat?
 Cum s-i ascultm pe alii

Ascultarea activ

Ascultarea activ este foarte folositoare:

-cnd nu suntem siguri c am neles mesajul;
-cnd mesajul este important sau cu un coninut
emoional
Ascultarea non-verbal a mesajelor
K.Davis are cteva sfaturi pentru receptor:
s nu vorbeti n acelai timp cu emitentul
s-i creezi relaxare acestuia
s-i ari c doreti s-l asculi
s nu te distrezi n timp ce vorbete
s comunici neverbal cu el pentru a-l ncuraja
s fii linitit
s-i pstrezi calmul
s nu critici
s pui ntrebri
Exercitiul 3
Tema de discuie:

Comentai urmtoarea afirmaie:

oamenii au tendina de a evita
conflictul datorit nevoii de a fi
plcui sau acceptai.
MUNCA N ECHIP
 Cheia marilor realizari este
MUNCA IN ECHIPA.
Un proverb chinezesc spune:
n spatele unui om capabil
se afl ntotdeauna ali oameni
capabili".
 Catalizatorul este acel jucator din
echipa care stimuleaza echipe, pune
lucrurile in miscare si face tot ce este
necesar pentru a duce echipa catre
nivelul urmator. Catalizatorii au
anumite trasaturi care ii disting de
colegii lor. Acestea sunt:
 Intuitia
Capacitatea de comunicare
Pasiunea
Talentul
Creativitatea
Initiativa
Responsabilitatea
Generozitatea
Influenta
Managerii prefer s foloseasc echipe,
deoarece:
ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva
probleme complexe care
necesit opinii i cunotine diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate ctre obiective dect
organizaia, n ansamblul su,
i i stabilesc mult mai uor o viziune i un
scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
 sunt mai flexibile dect grupurile
organizaionale pentru c pot fi mult mai
uor formate, dizolvate, reorganizate,
redimensionate;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe
principiul toi pentru unul i unul
pentru toi.
favorizeaz delegarea de responsabiliti
pentru c ofer garania de a
controla comportamentul membrilor si,
prin norme proprii.
 Tipuri de echipe

Echipe speciale, constituite pentru

rezolvarea problemelor
Rol:
de a analiza o anumit stare de lucruri;
de a elimina o problem;
de a eficientiza un domeniu de activitate;
de a mbunti mediul general de munc.
 Echipe autoconduse
Echipe interfuncionale. Acestea sunt
echipe de lucru alctuite din lucrtori
aparinnd unor domenii funcionale ale
organizaiei (marketing, finane, resurse
umane, producie), care se focalizeaz
asupra unui obiectiv specific.
 Etapele evoluiei echipelor

Atunci cnd lucreaz cu echipe,

managerii trebuie s tie c acestea
parcurg mai multe etape nainte de a fi
eficiente:
a.Constituirea
b.Furtuna
c.Normalizarea
d.Suspendarea
 Pentru ca echipele s funcioneze i s
aib succes n cadrul organizaiilor,
managerii lor trebuie s se preocupe de
respectarea unor cerine de baz:
Interaciunea pozitiv.
Prezena efectiv.
nvarea n echip.
Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa
s funcioneze normal
 Aciuni legate de oameni.
Aciuni legate de organizare.
Aciuni legate de sarcini.
 ncrederea i eficiena echipelor

Managerii trebuie s respecte cteva reguli

de baz:
s comunice des cu membrii echipei
s manifeste respect pentru membrii
echipei
s fie coreci fa de echip
s fie consecveni
s demonstreze competen.
 Roluri individuale n echip
Belbin i echipa sa de cercetare a identificat
opt roluri pe care le pot juca membrii unei
echipe:
Conductorul
Adjunctul
Nonconformistul
Evaluatorul
Muncitorul
Investigatorul
Coechipierul
Fricosul
 Fazele unei echipe

Formarea.
Confruntare.
Normare.
Funcionare.
Retragere.
 Rolurile ntr-o echip
Coordonator.
Formator.
Creator.
Evaluator.
Investigator de resurse.
Lucrtor n echip.
Implementator.
Finalizatorul.
Specialist.
 Sociograma

Sociograma constituie un instrument

de analiz a preferinelor ce apar
ntre membrii unui grup.
urmreste construirea unei hri a
interaciunilor pe baza preferinelor
sau respingerilor manifestate de
ctre fiecare membru al grupului fa
de ceilali membrii.
Moreno
 Regulile grafice
1) o linie continu avnd la capete sgei
indic interaciunea reciproc dintre cele
dou persoane fie c este vorba de
preferin sau de respingerea,
2) sensul sgeii indic atracie dac este
orientat nspre persoan, sau respingere
dac este orientat n sens invers,
3) o linie punctat ntre dou persoane
indic preferina manifestat doar de ctre
o persoan, n direcia indicat de sageata
Test:
Construirea unei echipe
eficace
MANAGEMENTUL RESURSELOR N
INSTITUIILE DE NVMNT
 Managementul proiectelor

Managementul proiectelorconst n
aplicarea cunotinelor, capabilitilor,
instrumentelor i tehnicilor specifice pentru
activitile unui proiect, care au obiective, scopuri
i cerine definite, referitoare la timp, costuri,
calitate i parametri de performan, activiti
considerate ca importante i adecvate pentru
finanare.

Timpul, costul,calitatea i performanele sunt

constrngeri pentru proiect.
 Faze ale managementului
proiectelor

iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului
 Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID)

Identificare/concepieFezabilitate/definiieDezv
oltare/proiectareAprobare/evaluare/finanareIm
plementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
 Planificarea proiectului nu este o tiin exact:
dou echipe de lucru diferite ar putea genera
planuri foarte diferite pentru acelai proiect.
Procesul de planificare a proiectului poate fi
parcurs n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp)
pentru programare;
stabilirea programrii.
 Documentatia proiectelor

Documenteleproiectului includ toate datele,

informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini
activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu
de via. Un set minim de astfel de documente
include:
rezumatul proiectuluicuprinde informaii necesare
pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;
studiul economic al afaceriieste un document
esenial care justific montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectuluiconine toate
informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine, cum
 planul proiectuluisauplanul de execuie a
proiectuluicare trebuie revzut i up-datat n
timpul ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului,analiza post-
proiectsauanaliza post-implementare-
documente care dovedesc dac au fost realizate
beneficii i care ofer recomandri pentru
mbuntiri viitoare.
EXERCITIUL 4
 Dezvoltarea culturii
organizaionale
Cultura organizaiei cuprinde
ansamblul produselor artificiale, a
valorilor i conceptelor de baz, a
modurilor de gndire i
comportament acceptate general
ntr-o organizaie ca baz comun de
aciune
Formele de manifestare a culturii
organizaionale

a) Manifestri fizice,
b) comportamentul i normele de
comportament,
c) manifestrile verbale,
d) credinele i valorile.
 Tipuri de cultur

Cultura orientat spre putere

Cultura orientat spre rol
Cultura orientat spre sarcin
Cultura orientat spre oameni

Williams, Dobson i Walter

 Cultura stabil - Spre trecut - Nu asum
riscuri
Cultura reactiv - Spre prezent -Accept
riscuri minime
Cultura anticipativ - Spre prezent -
Accept riscuri medii
Cultura exploratorie - Spre prezent i
viitor - Accept riscuri mari
Cultura creativ - Spre viitor- Riscul
este normal
Scholz
CONSILIERE I ORIENTARE N
CARIER
Consilierea are caracter interpersonal, nondirectiv
Orientarea presupune o mai mare directivitate dect
consilierea, ea nseamn ndrumare, direcionare spre ceva
Consilierea profesional tip de consiliere a crei tem
este decizia legat de opiunea pentru o anume
profesiune/carier
Orientarea profesional sistem de msuri i aciuni
educaionale ntreprinse de factorii responsabili n vederea
sprijinirii elevului/tnrului n alegerea unei coli/profesiuni
Orientarea carierei acele activiti i programe prin care
indivizii sunt ajutai n asimilarea i integrarea cunotintelor
i a experienei
 Principiile consilierii i orientrii n
carier
1. Orientarea i consilierea carierei este conceput
ca o aciune educativ, n care se face pregtirea
psihologic a elevilor/tinerilor n vederea alegerii
i dezvoltrii carierei.
2. Rolul cel mai important n orientarea carierei l
are coala
3. Orientarea i consilierea privind cariera este o
aciune permanent
4. n orientarea i consilierea privind cariera
elevului, tnrul trebuie sa aib un rol activ
5. Orientarea i consilierea privind cariera
presupune un acord ntre factorul subiectiv-
personalitate i facotul biectiv- societate
6.Un principiu fundamental este realizarea acordului
dintre particularitile individului i cele ale
profesiunii
7. Orientarea i consilierea privind cariera este o
aciune complex
 Se contureaz cteva tipuri de
consiliere:

Consilierea de cuplu si de familie

Consilierea vocationala sau educaionala
Consilierea organizationala si de grup.
Cu timpul, diversificarea problematicii
psihosociale genereaz noi aplicaii, din ce in ce
mai specializate si cu formari din ce in ce mai
complexe. Apar astfel:
Consilierea marginalilor si excluderii sociale,
consilierea integratoare si de suport a copiilor
strzii si persoanelor adulte fara adpost.
 Consilierea persoanelor afectate de SIDA si a
famiilor
Consilierea personalului care asista persoanelor
aflate in iminenta morii.
Cconsilierea toxicodependentilor si a familiilor lor.
Consilierea persoanelor abuzate fizic si sexual.
Conslierea copiilor instiitutionalizati, a mamelor
sociale si a personalului din instituiile de ocrotire.
Consilierea virstnicilor institutionalizati si
neinstitutionalizati.
 Consilierea victimelor violentei domestice si a
familiei dezorganizate.
Consilierea psihosexuala si contraceptiva.
Consilierea imigrantilor,minoritarilor.
Consilierea persoanelor cu nevoi speciale si a
famiilor
Consilierea manageriala si terapia
organizationala.
Consilierea pastorala si spirituala.
 Funciile orientrii i consilierii n
carier

Funcia investigativ
Funcia informativ
Funcia formativ/educativ
Funcia de integrare socio-profesional
 Obiectivele orientrii i consilierii n
carier
Cunoaterea dezideratelor de
personalitate
Cunoaterea trsturilor de
personalitate/capacitilor
Cunosterea cerinelor colii, profesiunii
Cunoaterea cerinelor vieii economico
sociale
Punerea de acord a diferitelor variabile
 Dezvoltarea procesului de luare a deciziei
Dezvoltarea concepiei despre sine
Relaionarea stilurilor de via, a valorilor,
a modului de a petrece timpul liber, a
educaiei cu profesia aleas
Libertatea alegerii, opiunii
Stabilirea diferenelor individuale
Dezvoltarea flexibilitii i capacitii de
adaptare
 Factorii implicai in orientarea i
consilierea n carier
Factori psihosociali
Factori individuali
 Ca practicieni ai consilierii este necesar sa
respectam si sa aplicam codurile si prevederile ale
profesiei multor situaii si probleme cu care ne
confruntam in realitate.
Majoritatea codurilor etice profesionale prevd
dreptul clienilor de a primi destule date privind:
Alegerile informate.
Condiiile si modul de desfurare a relaiei
ntreruperea relaiei
Responsabilitile consilierului fata de clieny
Rresponsabilitatile clienilor.
Dreptul la amnare
Metode de lucru utilizate n consilierea
carierei
Metode de exploatare a realitii
(observaia)
Metode bazate pe aciune (exerciiul,
studiul de caz,jocul de rol,simularea)
Metode de cunoatere a individualitii
persoanelor (chestionarul,analiza datelor
de idei,autocaracterizarea,testul psihologic)
Metode de comunicare orala (conversaia,
dezbaterea, problematizarea,interviul)
 Metode i tehnici de marketing personal
(scrisoarea de intenie, cv-ul)
Metode de informare
Metode i tehnici informatizate i de
comunicare
 Etapele consilierii privind cariera
Etapa 1
Verificarea nivelului de cunotine in
domeniul orientrii colare
Sistematizarea informaiilor existente
i oferirea de noi informaii
Evaluarea nivelului de nelegere a
situaiei reale
Etapa 2
Evaluarea formal i informal
Etapa 3
Prezentarea rezultatelor evalurii
Analiza trsturilor, factorilor care intervin
in luarea deciziei rivind cariera
Prezentarea factorilor care ar constitui
oportuniti sau piedici n realizarea unei
decizii eficiente
Identificarea i rezolvareaaspectelor care
in de abilitile necesare in planificarea
carierei
Etapa 4
Generarea i evaluarea alternativelor n
funcie de punctele forte i slabe
personale i de profile ocupaionale
Etapa 5
Elaborarea planului de carier i
implementarea lui
 Planul de carier

O construcie progresiv elaborat pe

parcursul colaritii i al vieii
Permite desfurarea a nenumrate
scenarii posibile
Reflect: interesele, aptitudinile, valorile
clientului, nivelul su de aspiraie,
obiectivele pe termen scurt, obiectivele pe
termen lung,
 Model de elaborare a unui proiect de
carier
1.Cunoaterea de sine
Identificarea aptitudinilor, abilitilor,
capacitilor i deprinderilor
Identificarea intereselor profesionale
Identificarea valorilor de munc
Identificarea unor trsturi dominante de
personalitate
Matricea SWOT personal
2. Profesiunile
Profesia ideal
Elemente caracteristice
3.Piaa muncii
Ateptrile angajailor
Ateptrile angajatorilor
omajul
4. Planul de carier
Ideal/misiune
Dimensiunile vieii
Rezolvarea de probleme i decizia privind
cariera
Planul de aciune
5.Elemente de ego-marketing
Metode de a gsi oportunitile de angajare
Etapele de cutare a unui loc de munc
Citirea corect a unui anun
Alctuirea de scrisori de prezentare, de
intenie, de mulumire, cv, etc
Procurarea documentelor necesare
solicitrii unui loc de munc
Prezentarea la interviu
Negocierea salariului
EXERCITIUL 5
 TEORII SI MODELE ALE CONSILIERII SI
ORIENTARII CARIEREI
Teoriile orientarii carierei vizeaza:
Factorii ce influenteaza alegerea scolara si
profesionala;
Structura personalitatii clientului;
Modificarea motivelor alegerilor ca urmare
a diferitelor experiente de viata si a
invatarii sociale;
Tipurile de relatii si comportamente ale
consilierilor fata de clientii lor;
Mecanismele dinamicii carierei.
 Procesul dezvoltarii cariereiparcurge
cinci etape:

1. Stadiul de crestere(de la nastere la

14 ani) caracterizat de:
conturarea imaginii de sine
constituirea si directionarea intereselor
dezvoltarea si exersarea abilitatilor si
aptitudinilor
2.Stadiul exploratoriu(15-24 ani)
caracterizat de autocunoastere si
experimentare a rolurilor
3.Stadiul de stabilizare(25-44 ani)
caracterizat de pastrarea respectivei
pozitii/ schimbarea ei
4. Stadiul de mentinere(45-64 ani)
5.Stadiul declinului(peste 65 ani)
 METODE SI TEHNICI DE
CONSILIERE VOCATIONALA

Directa(comunicare nemediata
intre consilier si client);
Mediatade instrumente de
informare si orientare in vederea
alegerii carierei.
 Pentru ca activitatea de consiliere
vocationala sa fie un succes este nevoie de
o cunoastere reala a personalitatii
clientului.
Observatia- obtinerea de date calitative
prin observarea sistematica a individului/
grupului;
Convorbirea- dialogarea consilier-client
in vederea obtinerii de informatii asupra
personalitatii si comportamentelor celor
consiliati;
Anamneza- relatare directa a subiectului
pentru obtinerea de date biografice sau
sociale;
 Chesionarul- colectarea unor date sub
forma scrisa despre diferite fapte, opinii;
Ancheta- metoda de imvestigatie a
evenimentelor de natura sociala ce
utilizeaza convorbirea si chestionarul
pentru obtinerea de informatii asupra
diferitelor categorii de fapte;
Evaluarea produselor activitatii-
metoda indirecta de obtinere a unor date
despre o persoana prin analizarea
rezultatelor activitatii acesteia;
 Metoda aprecierii obiective-
tehnica de apreciere a
caracteristicilor unei persoane prin
investigarea opiniilor membrilor
grupului din care aceasta face parte;
Metode sociometrice- modalitati
de evidentiere a dinamicii de grup;
Testul- instrument standardizat de
obtinere a unor date reale, de natura
psihica, despre indivizi.
V mulumesc!
 Contact
Pentru orice ntrebri i nelmuriri

Carmen Guga:

gugacarmen@yahoo.com

0754 395 066