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ESFORO TEMPORRIO
QUE TEM INCIO, MEIO E FIM
PR-ESTABELECIDO
PROJETO
UM PROJETO UM
EMPREENDIMENTO NICO, COM
INCIO E FIM DETERMINADO, QUE
UTILIZA RECURSOS E
CONDUZIDO POR PESSOAS ,
VISANDO ATINGIR O OBJETIVO
DEFINIDO...
PROJETO
TEMPORRIO
EXCLUSIVO
PROGRESSIVO
Com base em artigo
publicado na
Revista Voc S/A
EMPRESA/NEGCIOS/PROFISSIONAL
O que quero: A maior, a melhor e a mais feliz
Objetivo: Multinacional de US$ 2,5 Bilhes
Como Conquistar:
DESENVOLVENDO OUTRAS PESSOAS
Comunidade
Gerentes Demais
Empresarial
executivos Colaboradores
Brasileira
PESSOAL/FAMILIAR
O que quero: Realizao e felicidade atravs do amor
Objetivo: Crescimento pessoal e equilbrio entre o intelecto, a emoo, o corpo e o esprito
Como Conquistar:
BUSCA DO AUTODESENVOLVIMENTO
Habilidade de Relao
Estudos Manuteno Livro
Compreender Idiomas Imagem Famlia com o
Culturais do Corpo Americano
o Ser Humano Universo
Elaborao de Projetos
O que um projeto ?
Empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de aes interrelacionadas e coordenadas,
para alcance de objetivos e resultados, dentro dos
limites de um oramento e de um perodo de tempo
dado.
Projeto
Elaborao de Projetos
Requisitos de um projeto ?
Objetivos claros
Resultados exeqveis
Definio dos beneficirios diretos
Localizao espacial O Planejamento um
clculo e preside a ao
Tempo de durao para criar o futuro com
imaginao, a partir das
Definio de recursos possibilidades que sejamos
capazes de descobrir.
Constitui-se numa aposta
estratgica, baseada no
pensamento estratgico
Carlos Matus
Elaborao de Projetos
Tipos de Projetos
Projetos de Investimentos
Projetos Sociais
Projetos Institucionais
PROJETOS DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA
NOVOS SCIOS-INVESTIDORES;
ALOCAR RECURSOS JUNTO A INSTITUIES
FINANCEIRAS;
TECNICAMENTE VIVEL? NO
SIM!
VIVEL ECONOMICA E
FINANCEIRAMENTE? NO
SIM!
EXECUO DO
PROJETO
Processos de gerenciamento
Financeiro
Os processos de gerenciamento
nanceiro que ocorrem nas
empresas incluem o planejamento
nanceiro, o controle nanceiro e a
administrao nanceira
Diretoria
Setor Comercial
Recursos humanos
Planejamento &
Controle Administrador Financeiro
Contabilidade
Setor de Produo
Setor administrativo
Setor Jurdico
O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de
vida que se constitui numa seqncia de fases que
vo desde a idia inicial at o seu encerramento.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
AVALIAO
ENCERRAMENTO
Os grupos de processos no Ciclo de Vida
do Projeto
Nvel de
atividade
Processos de
execuo
Processos de
planejamento
Incio da Final da
fase ou Tempo fase ou
projeto projeto
Fases dos projetos *
Fase de iniciao: * ou etapas...
Pe em execuo todas as
tarefas planejadas
Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe
Coordenao geral do gerente de projetos
Aes gerenciais descentralizadas
Visa cumprir os objetivos de:
Prazos
Custos
Qualidade
...
Interao contnua com a fase de controle
Fases dos projetos
Fase de controle:
A fase de controle do projeto segue Controle
passo a passo a e execuo.
D origem a retoques e ajustes no
planejamento original
Procura manter o escopo do projeto
diluda nas diversas gerncias especficas
mas coordenada pelo controle de
mudanas, processo importante da gesto
da integrao.
Verifica o cumprimento dos objetivos de:
Prazos, custos, qualidade
Fases dos projetos
Fase de encerramento:
Objetivos atingidos, Encerramento
Tomada de Deciso
RISCO
a probabilidade de
acontecer uma situao
adversa, problema ou dano
e suas consequncias.
RISCO
Objetiva maximizar os
resultados de ocorrncias
positivas e minimizar as
consequncias de ocorrncias
negativas. Consiste na
identicao, quanticao,
tratamento e controle dos
riscos de projeto...
Valor do
Dinheiro Fluxo
Fluxo de
de Caixa
Caixa
no Tempo
Anlise
Anlise de
de
Investimento
Investimento
Taxa
Taxa de
de Desconto
Desconto
Fluxo de Caixa
0 1 2 3 4 5
Io
Fluxo de Caixa
0 1 2 3 4 5
500.000
Exemplo:
110
100
0 i = 10% ao ms Ms 1
FV = PV (1 + i) n
FV
PV = -----------
(1 + i)n
Etapas na Anlise de
Investimentos
1. Projeo dos Fluxos de Caixa
5. Anlise de Sensibilidade
PAYBACK Simples
ANO FL CX FL CX ACUM
0 - 150.000 - 150.000
1 57.900 - 92.100
2 57.900 - 34.200
3 57.900 + 23.700
4 57.900 + 81.600
5 57.900 + 139.500
Investimento 150.000
PAYBACK = = = 2,59 anos
Fluxo de Caixa 57.900
PAYBACK Simples
Calcula o nmero de perodos que a empresa leva para recuperar
o seu Investimento.
Planejamento de caixa
Planejamento de lucros.
05/04/17 51
Planejamento Financeiro
05/04/17 52
Planejamento Financeiro
05/04/17 53
Plano Financeiro
Perguntas Importantes:
05/04/17 54
Plano Financeiro
Escolher o produto ou servio
Estrutura de custos
Margem de contribuio, preo, receita e lucro (Demonstrativo de
resultado)
Fluxo de caixa projetado.
Investimento (capital prprio / capital de terceiros)
Taxa de juros de financiamento
Estrutura do investimento
Viabilidade financeira
Ponto de equilbrio do Negcio
Retorno do investimento
05/04/17 55
Exemplo
05/04/17 56
Variveis de resultados e balanos de um Plano
Financeiro.
05/04/17 57
Plano financeiro de uma Empresa Turstica
A sua empresa resolveu expandir a rede de pousadas. Voc
precisa elaborar um plano financeiro.
05/04/17 58
Descrio do Investimento
05/04/17 59
05/04/17 60
Indicadores Econmico-financeiros
05/04/17 61
O Desenvolvimento de
um Novo Negcio
Ao aceitar um novo investimento os
responsveis pela direo da empresa acreditam
que os resultados futuros da empresa sero
melhores que os resultados sem esse novo
investimento.
A princpio o investimento s ser vivel se o
fluxo de caixa da empresa com o investimento for
maior e melhor que o fluxo de caixa sem o
investimento.
Idia/Concepo - Plano de Construo e
Operao
Projeto Bsico Negcio Implantao
O que um Plano de Negcios?
Forma organizada e lgica de estabelecer, avaliar e
visualizar, rapidamente, os principais aspectos e fatores
de um negcio.
1- O PROJETO
- A ideia sistematizada
- Conceito do empreendimento e suas principais
caractersticas
Caractersticas bsicas
Tipo de empreendimento
Tamanho do empreendimento
Localizao
Diferenciais do negcio
Volume de investimento
2- ANLISE MERCADOLGICA
Publico alvo
Mercado Competidor
Estrutura do Mercado
3- GERENCIAMENTO E ESTRATGIA
Gesto do Negcio
Estratgias de Marketing
Volumes de Investimento
Poltica de preos
Indicadores de rentabilidade/resultado
Joo Evangelista
5 ESTRUTURA FINANCEIRA
Financiamentos (taxa)
6 - CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO
7 CONCLUSO
05/04/17 71
Benefcios De Finanas
Internos
Aumento geral na qualidade das operaes
Clientes sabem o que esperar de TI e o que
deles requerido para que os servios
sejam entregues
Incremento da produtividade geral atravs
de aumento de disponibilidade e
continuidade
Gerenciamento da Continuidade focada no
negcio e no apenas no tecnicismo
Melhoria de relacionamento entre
provedores de TI e clientes
ATIVIDADES ESTRATGIA
ESTRATGIA - PROCESSOS
Gerenciamento do portflio
de servios;
Gerenciamento Financeiro;
Gerenciamento da
demanda.
PORTFLIO DE SERVIO
O gerenciamento de portflio e
quem ir criar e manter o
catlogo de servios.
Se for pensar no gerenciamento
de portflio de servios como um
conjunto dinmico de processos,
ele deve incluir as seguintes
atividades: Denir, Analisar,
Aprovar e Contratar.
PORTFLIO DE SERVIO
Denir fazer um inventrio de
servios, validar os dados do
portflio e levantar os custos
existentes. Cada servio no
portflio deve ter um business
case que um plano que
demonstra como o servio ir
gerar valor para negcio, neste
estgio deve ser definido o que
poder ou no ser feito.
PORTFLIO DE SERVIOS
Analisar Neste estgio so
analisados os recursos que sero
necessrios para manter o servio.
Aprovar Aprovar o portflio
proposto e autorizar os servios e
recursos para o futuro.
Contratar Comunicar a deciso
e alocar os recursos, contratar os
servios e fornecer todo o
planejamento para iniciar o
desenho do servio.
DEMANDA DE SERVIO
a atividade que influencia a
demanda do cliente por servios, o
objetivo do gerenciamento da
demanda o consumo do
fornecimento da capacidade dos
servios ofertada.
A demanda no gerenciada de
forma eficiente uma fonte de risco
para o provedor de servios por que
causa incerteza da demanda.
DEMANDA DE SERVIO
Capacidade em excesso gera custos sem
criar valor para o cliente, eles no
querem pagar por capacidade ociosa
a no ser que isto gere algum valor.
Capacidade insuficiente tem um impacto
na qualidade do servio entregue e nos
limites de crescimento do servio, para
diminuir as incertezas preciso um
gerenciamento que seja capaz de
analisar, rastrear e monitorar as
atividades do negcio para prever as
demandas atuais e futuras.
DEMANDA DE SERVIO
Papel : Gerente de Demanda
Criar r gerenciar polticas de incentivos e
penalidades
Participar na criao dos acordos de
nvel de servio
Monitorar toda a demanda e capacidade
Gerenciar recursos do processo
Responde as mudanas do PAN(Padro
de Atividade do Negcio)
FINANCEIRO
a funo e o processo responsvel
por gerenciar os requisitos de
oramento, contabilidade e cobrana
de um provedor de servio de TI.
Oramento prediz e controla os
gastos de TI, normalmente a
organizao de TI tem que
estabelecer anualmente ou
semestralmente quanto dinheiro ser
preciso para manter suas operaes.
FINANCEIRO
Contabilidade responsvel por
identificar os custos atuais de entrega
de servios de TI, comparando esses
custos com os custos que foram orados
e gerenciar a variao de oramento.
Cobrana - a cobrana uma atividade
opcional e depende da poltica de
cobrana da organizao, a cobrana
ocorre normalmente em empresa cujo
negcio final fornecer servios de TI.
CATLOGO DE SERVIO
Proporcionar nico local de
informaes consistentes sobre
todos o servios acordados.
O gerenciamento de portflio de
servios apenas gerenciar o
portflio, tomando decises sobre
quais servios devem ser
produzidos ou retirados de
operao.
CAPACIDADE
DISPONIBILIDADE
O Gerenciamento de Disponibilidade possui
duas atividades fundamentais para alcance
de suas metas e obteno das informaes
necessrias para o controle e gesto da
disponibilidade, so elas:
- atividades reativas: monitorao, medio,
anlise e gesto de
eventos, incidentes e problemas que
envolvem a indisponibilidade do servio;
- atividades pr-ativa: o planejamento pr-
ativo, desenho, recomendao e melhoria
da disponibilidade.
CONTINUIDADE
SEGURANA
Evitar seu uso no autorizado
Garantir o acesso a informao
seja fornecido de maneira correta
Disponibilizar a informao e
deix-la usvel quando requerida
Garantir a confiabilidade das
transaes
FORNECEDORES
Atualmente as empresa no podem
simplesmente ter fornecedores, alm de
contrat-los preciso fazer com que o
dinheiro seja transformado em valor para
a empresa. Diante disto o objetivo do
gerenciamento de fornecedores
assegurar que os fornecedores cumpram
com as metas contidas dentro de seus
contratos e acordos, em conformidade
com todos os termos e condies. claro
que mais uma vez estes precisam estar
alinhados com a estratgia do negcio.
FUNES - OPERAO
MELHORIA CONTNUA
MODELO
7 PASSOS
Objetivo e ambiente da Administrao
Financeira
Campanha publicitria.
Investimento
Decises de Investimentos
Fluxo de Caixa Descontado
Anlise de Crdito
Carter: aspectos morais e ticos
Relatrios
Relatrios
Relatrios
Contabilizados Contbeis
Principais Demonstrativos
Financeiros
s .
tiva .L
a .P
p lic D.
M
Notas Explicativas
s Ex
ta
No N
ot
as
Ex
pl
ic
a tiv
a s
Relatrio da Administrao
Liquidez Corrente
. Ativo Circulante .
Passivo Circulante
Liquidez Seca
(Ativo Circulante Estoques)
Passivo Circulante
ndices de Estrutura de Capital
Endividamento Geral
(Passivo Total Patrimnio Lquido)
Passivo Total
Cobertura de Juros
Lucro Operacional
Juros
Retorno do Ativo
Lucro Lquido Ativo Total
= E(RU) Rf
= 26% - 8%
= 18%
Memorial de clculo:
Varincia = 0,8 (5 12)2 + 0,2 (40 12)2
Varincia = 196
Desvio Padro = 196 = 14%
Risco de Carteira de Aes (vrias
aes aglutinadas)
Memorial de clculo:
Varincia = 0,8 (5 12)2 + 0,2 (40 12)2
Varincia = 196
Desvio Padro = 196 = 14%
Covarincia da
VALE5 em relao
ao Ibovespa =
0,004790
Beta da VALE5 =
0,97
O BETA e sua relao com o CAPM
Sabendo-se o valor do Beta de uma ao qualquer, o Retorno de
Mercado (IBOVESPA, por exemplo) e o retorno do ativo livre de risco
(um ttulo pblico federal, por exemplo), possvel estimar o retorno
esperado daquela ao, a partir do CAPM;
O CAPM (Capital Asset Pricing Model), que pode ser traduzido como
Remunerao pela espera mais Remunerao pelo risco, utiliza uma
frmula Re = Rf + i (Rm-Rf) capaz de calcular o retorno esperado de
uma ao qualquer (desde que se saiba seu ndice Beta).
O exemplo abaixo avalia o comportamento das aes da Vale do Rio
Doce (VALE5), Eletropaulo (ELPL4) e Telemar (TNLP4) no mercado, a
partir do ndice beta, por meio do CAPM:
Modelo do CAPM
Re = Rf + i (Rm - Rf)
Custo de Capital Prprio
No caso do modelo de crescimento de dividendos, como Re o retorno
que os acionista exigem para aquela ao, pode ser interpretado como o
custo de capital prprio da empresa;
Rearranjando a frmula, a mesma ficaria assim: Re = D1/Po + g
No se esqueam
do trabalho final
para o dia 10/04
Referncias Bibliogrficas
1-a) Ibbotson, Roger G & Sinquefield, Rex A, 1976, "Stocks, Bonds, Bills,
and Inflation: Year-by-Year Historical Returns (1926-1974)," Journal of
Business, University of Chicago Press, vol. 49(1), 2003.
1-b) Ibbotson, Roger G & Sinquefield Rex A, 1976 "Stocks, Bonds, Bills and
Inflation: Simulations of the Future 1976-2000," Journal of Business,
University of Chicago Vol.49(3), 2003.
2) ROSS, Stephen A; Westerfield, Randolph W; Jordan, Bradford D.
Princpios de administrao financeira. 2 edio. So Paulo: Editora Atlas,
2002.
3) BRIGHAM, Eugene; Gapenski C.; Ehrhardt, Michael C. Administrao
Financeira Teoria e Prtica. So Paulo: Editora Atlas, 2001.
4) Treynor, Jack. L. & Black, Fischer 1973, How to Use Security Analysis to
Improve Portfolio Selection, Journal of Business, January, pages 6688, 1973.
5) Markowitz, Harry. "Portfolio Selection," The Journal of Finance Vol.7 No.
1, 1952.
6) GITMAN, Lawrence & MADURA, Jeff. Administrao Financeira, uma
abordagem gerencial. So Paulo: Editora Pearson, 2003.
Fundamentos de controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 242
Relao entre
planejamento e controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 243
Orientao do controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 244
Controle por
nvel hierrquico
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 245
Tipos de controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 246
Processo de controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 247
Desenho de
sistemas de controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 248
Fatores contingenciais dos
sistemas de controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 249
Instrumentos de controle do
desempenho organizacional
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 250
Controle financeiro
Demonstrativos financeiros.
Anlise de ndices.
Oramentos.
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 251
Sistemas de
informao gerencial
Os sistemas de informao gerencial so sistemas de
apoio deciso que fornecem ao gestor a informao
regular de que ele necessita para tomar decises.
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 252
Auditoria
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 254
Benchmarking
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 255
Efeitos comportamentais
do controle
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 256
Estratgias de controle
comportamental
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 257
Estratgias de controle
comportamental
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 258
Tcnicas de controle
comportamental
Recrutamento e seleo Formalizao
Estabelecimento de
objetivos
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 259
1) Determine o perodo Payback Simples do Projeto
Gama. Esse projeto apresenta um custo de $
10.000,00 (em t=0) e tem previso de fornecer os
seguintes fluxos de caixa: $ 3.333,33 (em t=1ano)
$3.333,33 (em t=2anos), $ 3.333,33 (em t=3anos), $
3.333,33 (em t=4anos) e, finalmente $3.333,33 (em
t=5anos)? Considere que a taxa de desconto
adequada ao risco do projeto Gama de 12,5898%
por ano.
Soluo...
20 milhes
18 milhes
Quanto percepo
Quanto ao potencial de ao, rejeio,
limitaes e temores
ANLISE DE ATORES
Exemplos de categorias:
beneficirios diretos e indiretos
instituies executoras
instituies financiadoras
administraes municipais
governo estadual, instituies pblicas
entidades no governamentais
Gerncias especficas
inclui os
9. A Gerncia de Aquisies
processos necessrios para a
aquisio de bens e servios fora da
organizao executora do projeto.
Aqui temos a confeco do plano de
compras (bens e servios), o
levantamento de potenciais
fornecedores, a licitao, a
contratao, a administrao do
contrato e o fechamento do contrato.
O que uma Organizao?
Organizao vem do grego "organon", significa
instrumento, utenslio.
organizar o processo de reunir recursos fsicos e
humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma
empresa. Assim uma organizao uma combinao
de esforos individuais que tem por finalidade realizar
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao
torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que
seriam inatingveis para uma pessoa.
A organizao formada pela soma de pessoas,
mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e
outros o resultado da combinao de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum que foi
previamente estabelecido.
273
So elementos todas as
organizaes: comportamento,
estrutura e processos.
274
PROPSITOS:
277
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de
organizao a produo.
Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do
trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um
processo complexo pode ser decomposto em uma srie de
pequenas tarefas.
O procedimento de dividir o trabalho teve incio na Revoluo
Industrial, atravs do uso da mquina, substituiu o
artesanato, e teve incio o uso do trabalho especializado na
linha de montagem.
O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo
de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que
somente poderia ser atingido automatizando a atividade
humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso
do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a
Administrao Cientfica no comeo do sculo XX.
278
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
2. Especializao
A especializao do trabalho proposta pela
Administrao Cientfica constitui uma
maneira de aumentar a eficincia e de
diminuir os custos de produo. Simplificando
as tarefas, atribuindo a cada posto de
trabalho tarefas simples e repetitivas que
requeiram pouca experincia do executor e
escassos conhecimentos prvios, reduzem-se
os perodos de aprendizagem, facilitando
substituies de uns indivduos por outros,
permitindo melhorias de mtodos de
incentivos no trabalho e, conseqentemente,
aumentando o rendimento de produo 279
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
3. Hierarquia;
Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho
a diversificao funcional dentro da organizao. Porm,
uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no
forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das
funes especializadas, surge inevitavelmente a de
comando, para dirigir e controlar todas as atividades para
que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a
organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de
uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as
operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda
organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a
organizao em camadas ou escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 280
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
A hierarquia na organizao formal representa a
autoridade e a responsabilidade em cada nvel da
estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas
cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais
elevados, o que denota suas posies relativas, bem
como o grau de autoridade em relao s demais. A
autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade,
dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada
explicitamente. De um modo geral, a generalidade do
direito de comandar diminui medida que se vai do alto
para baixo na estrutura hierrquica.
Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e
o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo
tempo, como poder formal e poder legitimado.
A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade,
concedidos pela organizao ao indivduo que nela
ocupe uma posio determinada em relao aos outros.
281
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
5. Racionalismo.
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal
o racionalismo. Uma organizao substancialmente
um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a
cujas prescries e normas de comportamento todos os
seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico
desta forma de conceber uma organizao que, dentro
de limites tolerveis, os seus membros se comportaro
racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas
de comportamento prescritas para cada um deles. Dito
de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto
lgico de encargos funcionais e hierrquicos est
baseada no princpio de que os homens vo funcionar
efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se
estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando
com a sua estrutura organizacional a minimizao de
esforos e a maximizao do rendimento.
282
Estrutura organizacional...
283
Estrutura Formal e
Informal
Qualquer empresa possui dois tipos de
estrutura:
a formal e a informal
A estrutura formal aquela planejada
e formalmente representada pelo
organograma. Deve ser montada ou
reestruturada considerando as necessidades
da empresa e as caractersticas do ambiente onde atua.
A estrutura informal a rede de relacionamentos
no documentados e no reconhecidos oficialmente
entre os membros de uma organizao. Surgem
em decorrncia das necessidades pessoais e
grupais de relacionamento entre os empregados.
RESUMO
Organizao da empresa a ordenao
e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
B .1 B .2 Tropa
B .3 CI . 1 C .2 C .3 Tropa II
Estrutura Linear ou Militar
Vantagens: Desvantagens:
Simples e de fcil Exige chefes
compreenso; excepcionais;
Sobrecarrega a
Clara delimitao de
Direo;
responsabilidade;
No favorece o
Facilidade de
esprito de
funcionamento e de cooperao;
comando.
Favorece o aumento
da burocracia;
Pouca facilidade para
atuar em ambientes
instveis.
Estrutura Funcional
Vantagens: Desvantagens:
Promove o Dificuldade para
aperfeioamento e a apurar
especializao; responsabilidades;
Proporciona melhor
Custo inicial mais
superviso tcnica;
elevado (formao
No necessita de das reas);
elemento humano
excepcional; Apresenta tendncias
Desenvolve para diminuir a
comunicaes diretas; rapidez da ao;
Diminui a projeo Tendncia
individual. concorrncia entre
especialistas podendo
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das
tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar
eficincia e eficcia. As unidades e posies de
linha passaram a se concentrar no alcance dos
objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre servios especializados e
atribuies marginais a outras unidades e
posies da empresa, os staffs.
293
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao LINHA-STAFF
as unidades e posies de linha se livraram de uma srie
de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente
aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender
etc. As demais unidades e posies da empresa que
receberam aqueles encargos passaram a denominar-e
assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios
especializados e de consultoria tcnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de
sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de
servios como planejamento, controle, levantamentos,
relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os
rgos de linha por meio de sua especializao tcnica.
Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um
determinado campo de atividades, os gerentes de linha
tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.
294
Estrutura Linha-Staff ou
Mista
Segue as caractersticas bsicas da
Estrutura Linear, destinguindo-se
pela existncia de rgos de staff
com funo de prestar servios
especializados e consultoria
A
tcnica.
S ta ff
B C
S ta ff
C .1 C .2 C .3
B .1 B .2 B .3
Estrutura Linha-Staff ou
Vantagens:
Mista Desvantagens:
Assegura assessoria Possibilidades de
especializada mantendo conflito entre o staff e
a unidade de comando; chefes de linha;
Tira sobrecarga dos
Os tcnicos procuram
chefes de linha, podendo
estes se empenhar em
agradar aos
atividades bsicas e executivos;
fundamentais como Requer hbil
produzir e vender; coordenao das
Permite participao de orientaes ou
especialistas em sugestes emanadas
qualquer ponto da linha do staff;
hierrquica.
Reduz o esprito de
iniciativa dos chefes.
Estrutura Formal
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao Funcional
A organizao funcional a estrutura
organizacional que aplica o princpio funcional
ou princpio da especializao das funes. O
staff ou assessoria funcional decorre desse
princpio, que separa, distingue e especializa.
Na antigidade, o staff era constitudo de
chefes homricos que aconselhavam os reis
da Grcia e do conselho dos sbios que
assessoravam os reis.
297
Estrutura Formal
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao Funcional
A medida que as empresas crescem e o seu
ambiente se torna mutvel e competitivo,
aumenta consideravelmente a necessidade
de rgos especializados capazes de
proporcionar conselhos e inovaes rpidas
e substanciais. Essa flexibilidade
indispensvel organizao competitiva e
inovadora um dos principais fracassos da
estrutura linear. Esta somente funciona em
um ambiente estvel e rotineiro.
298
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao Funcional
Taylor foi um dos defensores da organizao
funcional ao defrontar-se com o excessivo e
variado volume de atribuies concentradas
nos mestres de produo de uma siderrgica
americana que adotava a organizao linear.
Achava que a especializao do operrio
deveria ser acompanhada pela
especializao dos supervisores e da
gerncia por meio da estrutura funcional.
299
Estrutura Funcional -
Esquema
Resultou de um trabalho crtico feito por
Taylor Estrutura Linear, quando se
defrontou com o excessivo e variado volume
de atribuies concentradas nos mestres de
produo de uma siderrgica americana que
adotava tal estrutura
Apresenta as seguintes caractersticas:
nfase na especializao - cada rgo ou
cargo contribui com sua especialidade para
a organizao
Descentralizao das decises - so
delegadas aos rgos ou cargos
especializados que possuam o
conhecimento necessrio para melhor
implement-las
Linhas diretas de comunicao - as
comunicaes entre os rgos ou cargos
existentes so efetuadas diretamente
Estrutura
Funcional
Adm Geral
ORGANIZACIONAL:
Compreende as Normas de Conduta (um dos
elementos mais importantes), Valores, Rituais,
Crenas, Hbitos e outros condicionantes do
comportamento das pessoas dentro da
organizao. A cultura transmissvel, renovvel
(cada novo conceito que surge incorporado) e
confere s organizaes uniformidade de conduta.
ORGANIZACIONAL:
VALORES: So os comportamentos, os usos e
costumes que os membros de uma Organizao
concordam em adotar porque julgam correto. Ex:
Pontualidade, Respeito Autoridade.
o agrupamento em
departamentos de atividades
de trabalho que sejam
semelhantes ou logicamente
conectadas;
D iv is o F a r m a c u t ic a D iv is o V e t e r in r ia D iv is o Q u m ic a
X a ro p e s V a c in a s I n s e t ic id a s
A n t ib i t ic o s M e d ic a m e n t o s F o s fa to s
A n a lg s ic o s
Departamentalizao Geogrfica
A departamentalizao geogrfica, tambm conhecida como
territorial ou regional, requer diferenciao e agrupamento das
atividades de acordo com o local de realizao do trabalho ou
com a rea de mercado a ser atendida pela empresa.
A estratgia a de que a eficincia pode ser melhorada se todas
as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas
em uma rea geogrfica especfica.
Assim, as funes e os produtos/servios, similares ou no,
devero ser agrupados com base nos interesses geogrficos.
A departamentalizao geogrfica pode apresentar as seguintes
vantagens: fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando
a avaliao; possibilita maior ajuste s condies locais ou
regionais; e costuma ser ideal para firmas de varejo.
Como desvantagem pode-se destacar o enfraquecimento da
especializao, bem como todo o planejamento, a execuo e o
controle da organizao.
Departamentalizao por
rea Geogrfica
Divide as unidades com base em elementos
geogrficos. Muito utilizada quando uma
instalao de produo deve localizar-se o
mais perto possvel das fontes de matria
prima, de grandes mercados ou de pessoal
especializado D IV IS O D E O P E R A O
R e g i o C e n t r o R e g i o N o r t e R e g i o S u l
A g n c ia A g n c ia A g n c ia A g n c ia A g n c ia A g n c ia
B r a s lia B e lo H o r iz o n t e R e c ife B e l m S o P a u lo P o r t o A le g r e
Departamentalizao Cliente
A departamentalizao por clientela possui a
estrutura totalmente centrada na satisfao do
cliente. comum em lojas de departamentos que
visam um pblico determinado. Uma desvantagem
estar mais voltada para o cliente do que para si
mesma, pois, assim, as outras atividades da
empresa se tornam secundrias e sacrificam outros
objetivos, como lucro e produtividade.
As vantagens consistem na predisposio que a
organizao tem para atender os clientes e por
permitir concentrar conhecimentos sobre as
diferentes exigncias dos canaismercadolgicos.
Departamentalizao por
Cliente
Divide as unidades de modo que cada uma
sirva a segmentos de clientes diferentes. Muito
usada quando existe grande volume de venda
para determinados clientes ou segmentos
D IV IS O D E V E N D A S
S eo S eo S eo S eo S eo S eo
L in g e r ie P e r f u m a r ia R oupas C a l a d o s R oupas B r in q u e d o s
Departamentalizao pro
processo
A departamentalizao por processo, muito utilizada em
indstrias, a quebra do produto em partes
sequenciais, de que se vo ocupar as pessoas
encarregadas de sua manuteno e montagem. Como
fator positivo, procura extrair vantagens econmicas
oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar
que sua estrutura organizacional muito influenciada
pelos avanos tecnolgicos. Com a nfase nos
processos surgiu a reengenharia, que procura
reinventar as organizaes por meio do total redesenho
dos processos empresariais e costuma ser ideal quando
a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes.
A desvantagem relevante refere-se falta de
flexibilidade e adaptao a mudanas.
Departamentalizao por
Processo
Divide as unidades de acordo com os processos.
Muito utilizada no nvel operacional das empresas
industriais e de servios, principalmente nas reas
produtivas ou de operaes
DEPARTAMENTO
FIAO
Vantagens Desvantagens
As decises so
Pode ocorrer falta de
tomadas mais informao e coordenao
rapidamente entre os departamentos
Tomadores de deciso Maior custo para seleo e
so os que tm treinamento de
mais informao administradores mdios
Motivao decorrente Risco de Subobjetivao:
da participao do defesa da rea em
processo decisrio detrimento da organizao
Excelente treinamento As polticas podem variar nos
para diversos departamentos
administradores
mdios
Centralizao: autoridade para
tomar decises, prxima ao topo
Vantagens Desvantagens
Decises tomada por Decises tomadas
administradores que distante dos fatos
possuem viso global
Decises tomadas
Tomadores de deciso mais distantes das pessoas
treinados
Comunicao
Decises mais condizentes demorada, de maior
com os objetivos custo
organizacionais
Envolvimento de
Elimina esforos duplicados intermedirios
de vrios tomadores de possibilita erros de
deciso comunicao
Especializao de funes
como compras e tesouraria
Caractersticas da
Descentralizao
A administrao o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos, a
fim de alcanar seus objetivos. Estes
so os elementos da Administrao que
constituem o chamado processo
administrativo.
O Processo Administrativo
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
A administrao o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos, a
fim de alcanar seus objetivos. Estes
so os elementos da Administrao que
constituem o chamado processo
administrativo.
DIREO DA AO
EMPRESARIAL
Aps o planejamento e a organizao
da ao empresarial, o prximo passo a
funo de direo. As pessoas precisam
ser admitidas, aplicadas em seus cargos,
doutrinadas e treinadas: elas precisam
conhecer aquilo que se espera delas e
como elas devem desempenhar seus
cargos; precisam ser guiadas e
motivadas para alcanarem os resultados
que delas se espera.
PARTICIPANTES DE UMA
ORGANIZAO
a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao,
fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao
proporciona.
b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que
proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e
esperam um retorno para o seu investimento.
c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam
matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.),
energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de
continuidade de suas operaes.
d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela
organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de
suas atividades e continuidade de suas operaes.
e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela
organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.
COMUNICAO
ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de
equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao.
A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma
organizao.
Tipos mais comuns de comunicao organizacional:
Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam.
Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente.
As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel.
A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que
um problema mais comum) muito atrasada.
COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA
Ser autocrtico:
A pessoa hostil. Encara a autoridade com ressentimento. A hostilidade
necessita de defrontar-se com demonstraes de autoridade. O mtodo
autocrtico canaliza sua agressividade, orientando suas energias para fins
construtivos.
Ser democrtico:
A pessoa que colabora. Naturalmente, o desejo de colaborar no ,
por
si s, um trao distinto de personalidade. Quando voc encontra essa
qualidade em um subordinado, ele geralmente trabalha melhor
quando
orientado pelo mtodo democrtico.
Mtodo permissivo:
O individualista. Gosta de permanecer sozinho. geralmente muito
produtivo quando est sob a liderana permissiva. Mesmo que goste
de
se exibir bancando o importante, deixe-o agir da maneira que
preferir,
a menos que comprometa o bem-estar do grupo ou cause
ressentimentos
a outros indivduos.
Planejamento
Nvel
Estratgico
Estratgico
Planejamento
Nvel Ttico
Ttico
Planejamento
Nvel
Operacional
Operacional