Sesiones 13, 14 y 15

Autor:
Juan Mndez
 Logro:
Al trmino de la Unidad el alumno
explica las diferentes estrategias
globales.
 Sesin 13

Estrategias globales:
 Introduccin
La estrategia debe
ser global, o sea,
lanzada desde un
lugar de base
(llamado por M.
Porter home base
) hacia el mercado
o los mercados
geogrficos
objetivos.
 Introduccin
Si la empresa tiene
una estrategia
global, el home
base puede ser un
pas; en cambio, si
la empresa tiene
una estrategia
domstica, el home
base ser una
ciudad dentro del
pas.
 Introduccin
Este mismo
razonamiento se
puede hacer para
estrategias en
ciudades donde el
home base puede
ser un barrio
especfico dentro
de la ciudad-
objetivo.
 Estratgia internacional
Crean valor al transferir productos y
habilidades valiosas a mercados
extranjeros donde los competidores
nativos carecen de aquellas
habilidades y productos.
La mayora de compaas
internacionales ha creado valor al
transferir ofertas de productos
diferenciados desarrollados a nivel
domstico para nuevos mercados en
Estratgias multidomstica
Se orientan a lograr la mxima
capacidad de aceptacin local.
Al igual que las compaas que
siguen una estrategia internacional
tienden a transferir habilidades y
productos desarrollados a nivel
domstico a los mercados
extranjeros.
 Estratgias global
Se concentran en el incremento de la
rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen
de los efectos de la curva de
experiencia y de las economas de
localizacin.
Es decir, utilizan una estrategia de
bajo costo.
 Transnacional
Explotar economas en costos con
base en la curva de experiencia y sus
economas de localizacin, transferir
habilidades distintivas dentro de la
compaa, y al mismo tiempo restar
atencin a las presiones para
alcanzar un nivel de capacidad de
aceptacin local.
Alternativas de ingreso:

Cada modo de ingreso posee

sus ventajas y desventajas.
 Exportacin
La mayora de las
compaas
fabricantes
comienzan su
expansin global
como exportadores
y slo despus se
cambian a un
modo diferente de
atender un
mercado
extranjero.
 Licencias
La Licencia internacional es un convenio
en el que un licenciado extranjero compra
los derechos para fabricar los productos
de una compaa en su pas por una tarifa
negociada (normalmente, pagos de
regalas con base en la cantidad de
unidades vendidas).
Entonces, el licenciado aporta la mayor
parte del capital necesario para poner en
marcha la operacin extranjera.
 Franquicias
La compaa vende
al franquiciado
derechos limitados
para utilizar su
marca a cambio
del pago de una
suma global y una
participacin en
sus utilidades.
 Joint venture
Es una reunin de
fuerzas entre dos o
ms empresas del
mismo o de
diferentes pases
con la finalidad de
una operacin
especfica
(industrial,
comercial,
inversin,
produccin o
 Subsidiarias propias
Es aquella en que la compaa matriz
posee el 100% de las acciones.
Para establecer una subsidiaria
propia en un mercado extranjero,
una empresa puede establecer una
operacin completamente nueva o
adquirir una firma establecida en ese
pas y utilizarla para promover sus
productos en el mercado anfitrin.
 Alianzas estratgicas
globales
Se sabe que el mejor punto de
arranque para comprender cmo se
deben gestionar las alianzas, es el
examen de los factores que
estimulan o impiden la adquisicin,
la comunicacin y la creacin de
conocimiento dentro de una
organizacin.
 Sesin 14

Las estrategias
corporativas
 Pirmide de la creacin de
estrategias
UNA COMPAA DIVERSIFICADA

Responsabilidad
de los
administradores a Estrategi
nivel corporativo a
corporati
Influencia en
vados sentidos

Responsabilidad de los
administradores Estrategias
generales a nivel del de
negocio negocios
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes

de las principales actividades Estrategias funcionales
funcionales dentro de una (Investigacin y desarrollo, fabricacin,
mercadotecnia, finanzas,recursos humanos,
unidad de negocios o de una etc.)
divisin
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores de la Estrategias de operacin
planta, de unidades (Regiones y distritos, plantas,
geogrficas y de departamentos dentro de reas
funcionales)
supervisores de nivel
inferior
 Pirmide de la creacin de
estrategias
UNA COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

Responsabilidad de los
administradores a nivel
ejecutivo Estrategias
de
negocios
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes Estrategias funcionales

de las principales actividades
funcionales dentro de un
negocio
(Investigacin y desarrollo,
fabricacin, mercadotecnia,
finanzas,recursos humanos, etc.)
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores de la Estrategias de operacin
(Regiones y distritos, plantas,
planta, de unidades departamentos dentro de reas
geogrficas y de los funcionales)
supervisores de nivel
inferior
 Sesin 15

La integracin
vertical
Integracin hacia atrs o
ascendente
Integracin hacia delante o
descendente
 Integracin completa.
Una compaa logra la integracin completa
cuando produce todos los insumos particulares
necesarios para sus procesos o cuando sale de
toda su produccin a travs de propias
operaciones.
La integracin combinada ocurre cuando una
compaa compra a proveedores independientes
adems de contar con organizaciones
proveedoras propias o cuando sale de su
produccin a travs de agencias independientes
adems de contar con distribuidores propios.
Diversificacin
Sesiones 16, 17 y 18

Expositor:
Lic. Juan Mndez
 Diseo y rol de la estructura
organizacional
El rol principal de la estructura y el
control organizacional es doble:
1) Coordinar las actividades de los
empleados de manera que trabajen juntos
para implementar en forma ms efectiva una
estrategia que incremente la ventaja
competitiva, y
2) Motivar a los empleados y proporcionales
los incentivos para lograr estratos superiores
en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad
de satisfacer al cliente.
Sesin 16
 Tcnicas de portafolio
Llamada tambin la Matriz de
Crecimiento Participacin.
Durante la dcada de los aos 60s
se desarrollaron varias tcnicas para
analizar las operaciones de una
empresa diversificada y verla como
un Portafolio de Negocios.
 La matriz BCG
La Matriz Crecimiento - Participacin se
basa en dos dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que
indica la tasa de crecimiento anual del mercado
de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que
se refiere a la participacin en el mercado de la
Unidad Estratgica de Negocios con relacin a
su competidor ms importante. Se divide en
alta y baja y se expresa en escala logartmica.
Unidad Estratgica de Negocios
(UEN)
Tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio de la empresa o un
conjunto de sus negocios relacionados entre s,
al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compaa.
Tiene sus propios competidores.
La Unidad est a cargo de un Gerente
responsable de su operacin y de sus
resultados econmicos, a quien la casa-matriz
le asigna objetivos de planeacin estratgica y
recursos apropiados.
 La Matriz Crecimiento -
Participacin
Busca establecer dos
aspectos:
La posicin competitiva de la
Unidad Estratgica de Negocios
dentro de su industria.
El flujo neto de efectivo
necesario para operar la UEN.
 La Matriz Crecimiento
Participacin
Parte del principio que est
operando la curva de
experiencia y que la empresa
con la participacin de
mercado ms grande es a la
vez lder en costos totales
bajos.
Grfica
 Estrellas
Alta participacin relativa en el
mercado.
Mercado de alto crecimiento.
Consumidoras de grandes cantidades
de efectivo para financiar el
crecimiento.
 Signos de Interrogacin
(llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)

Baja participacin en el mercado

Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de
efectivo para financiar su
crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue
invirtiendo en ste negocio
 Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que
necesitan para su crecimiento en el
mercado
Pueden usarse para crear o
desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos
 Perros
Baja participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a
veces prdidas
Generalmente deben ser
reestructuradas o eliminadas
Sesin 17
La matriz atractivo del mercado

En los aos 60 se la conoci como la

Matriz Tres por Tres (Matriz de
McKinsey) pues est dividida en
nueve cuadrantes distribuidos en
tres zonas (Alta, Media y Baja).
 Hoy se la conoce ms como el
enfoque de la General Electric o
como la Matriz de Atractivo del
Mercado - Posicin Competitiva de la
Unidad Estratgica de Negocios
(UEN), enfoque que pertenece a Las
Tcnicas de Portafolio para el
anlisis de la competencia.
 El eje horizontal
Los factores que pueden conformar sta
dimensin podrn ser los siguientes:
Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
 El eje vertical
Los factores que pueden conformar sta
dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
Posicin Competitiva del Negocio
Grfico de la matriz
Sesin 18
Implementacin de la estrategia

Comienza con un esquema

de participacin autntica
que viene a transformar la
cultura, estructuras y
sistemas de trabajo de la
empresa.
 Implementacin de la
estrategia
Debemos entender la implantacin
como un proceso continuo de
despertar organizacional, de
afianzar en la organizacin un
sentido estratgico compartido, un
propsito, un hbito de dar lo
mejor como nica posibilidad de
xito.
 Implementacin de la
estrategia
La Implementacin aporta al
hecho estratgico atributos
profundamente humanos, es
el momento en que el
hombre deviene en centro y
todo se decide con su
contribucin.
 Diseo y rol de la estructura
organizacional
El rol principal de la estructura y el
control organizacional es doble:
1) Coordinar las actividades de los
empleados de manera que trabajen juntos
para implementar en forma ms efectiva una
estrategia que incremente la ventaja
competitiva, y
2) Motivar a los empleados y proporcionales
los incentivos para lograr estratos superiores
en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad
de satisfacer al cliente.
 Sesiones 19, 20 y 21
unidad 9
Estructuras Organizacionales

Expositor:
Juan Mndez
 Logro
Al trmino de la Unidad
explica la organizacin
desde la diferenciacin
vertical, horizontal y la
integracin, as como los
diferentes tipos de
estructura.
Sesin 19
 La diferenciacin vertical y
horizontal
Consiste en especificar las relaciones
de reporte que vinculan a las
personas, actividades y funciones en
todos los niveles de una Empresa.
 La diferenciacin vertical y
horizontal
Fundamentalmente, esto
significa que la Gerencia escoge
la cantidad apropiada de niveles
jerrquicos y la correcta rea de
control para implementar en
forma ms efectiva la estrategia
de una empresa.
 La diferenciacin vertical y
horizontal
La jerarqua
organizacional
establece la
estructura de
autoridad de arriba
hacia abajo en la
organizacin.
El mbito de
control se define
como la cantidad de
subordinados que
 La diferenciacin vertical y
horizontal
La seleccin bsica consiste en
tender hacia una estructura plana,
con pocos niveles jerrquicos y por
tanto un mbito de control
relativamente amplio, o una
estructura alta, con muchos
niveles y por consiguiente un mbito
de control relativamente estrecho.
La diferenciacin vertical y
horizontal
Estructura plana Estructura alta
(tres niveles) (ocho niveles)
3
2
1 8
7
6
5
4
3
2
1
 La diferenciacin vertical y
horizontal
Las estructuras altas tienen
varios niveles jerrquicos
con relacin al tamao; las
estructuras planas tienen
pocos niveles con relacin
al tamao.
 Integracin
Es el medio por el
cual una Empresa
busca coordinar
las personas y las
funciones con el
fin de cumplir las
tareas
organizacionales.
Los diferentes Tipos de estructura

Horizontal
Vertical
Circular
Semi circular
Escalar
La matriz de la Posicin Estratgica
y Evaluacin de la Accin (PEEA)
Pasos para preparar una matriz
PEYEA
Seleccionar una serie de variables
que incluyan:
la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC),
la estabilidad del ambiente (EA) y
la fuerza de la industria (FI).
 Valoracin de datos
Adjudicar un valor numrico de +1
(peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las
dimensiones FF y FI.
Asignar un valor numrico de 1
(mejor) 6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
 Calcular la calificacin promedio de
FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada
dimensin dividindolas entre la
cantidad de variables incluidas en la
dimensin respectiva.
 Anotar las calificaciones promedio de
FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x
y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y.
Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
 Trazar un vector direccional del
origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin.
Este vector revelar el tipo de la
estrategia recomendable para la
organizacin agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
Sesin 20
 Diseo del Sistema de Control
La estructura asigna tareas y roles a las
personas (diferenciacin) y precisa cmo se
coordinan (integracin).
Establecer los estndares u objetivos con base en
los cuales se evale el desempeo.
Crear los sistemas de medicin y monitoreo que
indiquen si se han logrado los objetivos.
Comparar el desempeo real frente al estndar
establecido.
Iniciar la accin correctiva cuando se determine
que el objetivo no se est logrando.
La Funcin del Control Estratgico.

Consiste en suministrar
a la Administracin la
informacin que
necesita para controlar
su estrategia y su
estructura.
 Niveles de Control.
El desempeo se mide en
cuatro niveles en la
organizacin:
Corporativo
Divisional
Funcional
Individual
 Costos Burocrticos
Los Gerentes necesitan
desarrollar sistemas de control
que les suministre la informacin
requerida con el fin de aplicar
monitoreo y evaluar el
desempeo de los subordinados.
Sin embargo, compilar esta
informacin es tedioso y
aumenta los costos burocrticos.
Sesin 21
 El control organizacional

Control de Mercado
Control de Rendimiento
Control Burocrtico
Cultura Organizacional
 Estandarizacin
Se refiere al nivel que una
empresa especifica los
procesos de toma de
decisiones y coordinacin de
tal manera que el
comportamiento del
empleado sea pronosticable.
 Mediciones
Deben estar vinculadas tanto como
sea posible a las tareas necesarias
para lograr niveles superiores de:
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Capacidad de satisfacer al cliente en
cada nivel.
 Comparacin
En la confrontacin con otras
empresas, los controles de mercado
como el RSI o precio de mercado de
acciones funcionan bien.
 Correcciones y/o
mantenimiento
Seala la necesidad de adelantar una
reorganizacin corporativa con el fin
de alcanzar los objetivos
correspondientes, la cual podra
implicar un cambio en la estructura o
liquidacin y desistimiento de los
negocios.
Tambin puede ser una seal de la
necesidad de nuevo liderazgo
estratgico.