ADM.

ESTRAT.

Fred
David
Esquema Bsico de Administracin Estratgica
Anlisis Implementacin Evaluacin
Formulacin de la estrategia
ambiental: de la estrategia y control:
Supervisin
Recoleccin de Puesta en marcha
Desarrollo de planes a largo plazo del
informacin de la estrategia
Desempeo
Visin
Externa: Misin
oportunidades y Valores
amenazas Objetivos
y metas
Estrategias:
Ambiental Plan para lograr la
social: misin y los
Fuerzas objetivos Polticas:
Ambiente Directrices amplias
generales para la toma de
industrial: decisiones Actividad
Anlisis de la es
industria necesaria
Interna: s para Presupuest
Fortalezas y lograr un os:
debilidades plan Costo de los
programas
BSC
Estructura:
Cadena de
mando Evaluacin:
Cultura: Resultados
creencias, reales
expectativas y
valores
Recursos:
activos,
destrezas,
conocimientos y
competencias
 ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 33

Implementar
Estrategias:
Generar,
Establecer Implementar temas de
Desarrollar la evaluar y
los estrategias: marketing, Medir y eval
declaracin de la seleccionar
objetivos a temas de finanzas, desempe
visin y la misin las
largo plazo administracin contabilidad , I Capitulo
Capitulo 2 estrategias
Capitulo 5 Capitulo 7 & D, y temas
Capitulo 6
de MIS
Capitulo 8

Ejecutar
auditoria
interna
Capitulo 4

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Formulacin de Implementacin de Evaluacin de

estrategias estrategias estrategias
ETAPA 1 :
Entrada de datos
Se obtienen los
datos para
elaborar las
matrices
 MATRIZ DE
EVALUACIN DE
FACTOR INTERNO (EFI)
Resume y evala las:
Fortalezas y
Debilidades
Definidas por la auditoria interna.
Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
 (Entre 10 a 20) AD.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas. 0.15 4 0.6
- Prod/Oper.: Equipos y mquin. tecnolog. punta. 0.10 3 0.3
- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad 0.15 4 0.6

- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual 0.10 3 0.3

- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad 0.10 3 0.3

2. Debilidades

- Marketing: No aplica investigacin de mercado 0.10 2 0.2

- Prod/Oper.: No control de calidad 0.10 2 0.2

- Contabilidad y Finanzas: Software contable 0.05 2 0.1

desactualizado
- R.R.H.H: Falta motivacin del personal 0.10 1 0.1
- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos 0.05 2 0.1
Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte) 1 1 al 4 2.8
Calif.: 4 y 3 Fortaleza; 2 y 1 Debilidad (Empresa
 Matriz Evaluacin de
Factor Externo (EFE)

Resume y evala los factores externos,

que se han determinado como:
Oportunidades y
Amenazas
Resultado del anlisis externo de la
empresa (macro y micro entorno)
Se desarrolla en cinco pasos
 FACTOR EXTERNO (Macro y Micro VALOR CALIF PONDERAD
entorno) . O
1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)
1.1 Oportunidades:
- Econmico: macro economa ( 3% PBI) 0.05 3 0.15
- Cultural: riqueza patrimonio cultural. 0.05 1 0.05
- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta. 0.05 2 0.10
- Gubernamental: sistema democrtico. 0.05 2 0.10
1.2 Amenazas:
- Poltica: clase poltica confrontada. 0.05 2 0.10
- Social: poblaciones vulnerables (30%total) 0.15 4 0.60
- Educativa: sistema educativo obsoleto. 0.10 4 0.40
- Legal: inestabilidad sistema jurdico. 0.05 2 0.10
- Demogrfica: explosin demogrfica 0.05 2 0.10
- Ambiental: contaminacin ambiental. 0.05 2 0.10
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
- Clientes: fidelizacin de clientes. 0.15 4 0.60
- Proveedores: prestigio nacional e 0.05 2 0.10
Matriz Anlisis Macro
Ambiental (MAMA)
Se priorizan los
contextos y fenmenos
observados del entorno
 Tendencias Oportunidad Amenazas Priori
d.
Contextos Fenmenos Atrac Prob. Valor Proba Grave Valor
t. Org xito Suced si
Observados Aparc
Apenas
Fuerte Declive 0- 0- 0-10
Perceptic
10 10 0-10
vo
Poltico Sistema X 10 10 100 4
Democrtico
Corrupcin X 5 5 25 9
Getin Pblica
Econmico Estabilidad X 10 10 100 3
Macroeconm.
Inversin X 10 8 80 6
Extranjera
Social Sist. Educativo X 10 10 100 1
obsoleto
Poblacin X 9 10 90 5
vulnerable
Ecolgico Contaminacin X 8 10 80 7
Ambiental
Destruccin X 5 10 50 8
recursos
naturales
Segmento Crisis Econm. X 5 5 25 10
Global Internac.
T.L.C. X 10 10 100 2
 Leyenda:

OPORTUNIDAD:
A: Atractivo para la organizacin.
E: Probabilidad de xito.

AMENAZA:
S: Probabilidad de suceder.
G: Gravedad si aparece.

PRIORIDAD
Desde el mas importante al menos relevante
 Matriz del Perfil
Competitivo
Se realiza un anlisis comparativo de la Empresa en
relacin con sus competidoras del mismo giro el
negocio.

Se consideran los factores internos claves para el

xito empresarial y su relacin con el desempeo de
cada una de las empresas competidoras a comparar
del mbito nacional.
Se consideran CINCO pasos importantes
 FACTORES INTERNOS BACKUS AMBEV OTRAS EMP.
(AREAS ESTRATGICAS) Ponde
Valor Calif
racin V C P V C P

1. Planeamiento Estratgico. 0.1

0.17 4 0.68 3 0.45 0.12 4 0.48
5

2. Talento Humano calificado. 0.16 4 0.64

0.1
4 0.56 0.14 3 0.42
4
3. Estados Financieros 0.1
0.14 1 0.14 2 0.34 0.15 1 0.15
Auditados. 7

4. Plan MK Estratgico. 0.1

0.12 2 0.24 2 0.38 0.18 2 0.36
9
5. Mercado objetivo atendido. 0.11 3 0.33
0.1
4 0.40 0.09 3 0.27
0
6. Inteligencia y Precios 0.0
0.10 4 0.40 3 0.27 0.13 3 0.39
competitivos. 9

7. Cumplimiento metas 0.0

0.08 3 0.24 3 0.21 0.05 4 0.20
econmicas (ventas). 7

8. Investigacin y desarrollo 0.0

0.06 4 0.24 3 0.12 0.07 4 0.28
productos nuevos. 4

9. Calidad productos (ISO). 0.04 2 0.08

0.0
1 0.03 0.04 1 0.04
3
10. Exportacin productos 0.02 3 0.06
0.0
2 0.04 0.03 2 0.06
2
Resumen de la 1* Etapa.- Entrada
de Datos.
Etapa 2:
Etapa Comparativa

Las MATRICES que se encuentran en

esta etapa tienen como objetivo
generar estrategias factibles para
las organizaciones.
Fred David
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
LAlcanzar objetivos a largo plazo
Plantea tres tipos de estrategias
1. Estrategias de integracin:
Integracin hacia adelante: aumentar el
control sobre los distribuidores y
detallistas.
Integracin hacia atrs: aumenta el control
sobre los proveedores de una empresa o
adquirir el dominio.
Integracin horizontal: adquirir el dominio
o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa.
2. Estrategias Intensivas
Penetracin en el mercado: aumentar la
participacin en el mercado.
Diversificacin en conglomerado: Suma de
productos o servicios nuevos no
relacionados
3.Estrategias Defensivas
La empresa de riesgo compartido(joint
Venture)
Dos compaas o mas constituyen una
sociedad o consorcio temporal con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad
El encogimiento
Una organizacin se reagrupa mediante
costos y activos a efecto de revertir los
costos de ventas y utilidades.
La desinversin
La venta de una divisin o parte de una
organizacin
La liquidacin
La venta en partes de los activos de una
empresa por su valor tangible
Michael Porter
VENTAJA COMPETITIVA
Las estrategias permiten a las organizaciones
obtener una ventaja competitiva.
Plantear tres estrategias genricas.
1. Liderazgo total en costo
Lograr el liderazgo-total en costos en un sector
industrial mediante un conjunto de
polticas orientadas a este objetivo
bsico.
2. Diferenciacin.
Consiste en la diferenciacin del producto o
servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado
como nico.
3. Enfoque o alta segmentacin.
Consiste en enfocarse sobre un grupo de
compradores en particular, en un
elemento de lnea del producto, o en un
mercado geogrfico.
HenrryMintzberg
PROCESO ESTRATGICO
Las estrategias se perfilan a la accin.
Plantea las cinco ps de la estrategia
1.La estrategia como un plan: un
curso de accin con un propsito consiente
2.La estrategia puede ser el
patrn de una serie de actos
3.Las estrategias puras,
deliberadas o emergentes.
4. La estrategia define una
posicin:
Un medio para ubicar a una organizacin en
un ambiente
5.La estrategia es una
perspectiva
cuyo contenido no solo consiste en una
posicin elegida, sino tambin en un modo
peculiar de percibir el mundo
 Matriz: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
(FODA)
Elpropsito de la MATRIZ FODA es generar
estrategias, objetivos (actividades), y metas
cuantificables factibles.

Se traza una matriz de 8 cuadrantes, la

informacin a utilizar proviene de los factores
internos y externos sealados en las matrices
EFI y EFE.
 Fortalezas:Son las capacidades especiales
provenientes del intorno de la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia.

Ejemplos:
Buen ambiente laboral (RRHH)
Conocimiento y posicionamiento del mercado
(Marketing)
Grandes recursos financieros reflejados en EEFF
(Finanzas)
Buena calidad del producto final (Produccin)
 Oportunidades:Son factores positivos
provenientes del macro y micro entorno en el que
acta la empresa, y que le permite obtener ventajas
competitivas.

Ejemplos:

Competencia dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del producto alternativos.
Inexistencia de competencia.
 Debilidades:Son aquellos factores provenientes
del intorno de la empresa, que provocan una
posicin desfavorable frente a la competencia.

Ejemplos:

Salarios bajos de los trabajadores.

Equipamiento obsoleto.
Falta de capacitacin al personal.
Problemas con la calidad del producto.
 Amenazas:Son situaciones que provienen del
macro y micro entorno en la que acta la
empresa y que pueden llegar a atentar contra la
permanencia de la organizacin.

Ejemplos:

Cambios en la legislacin nacional.

Competencia muy agresiva.
Crisis econmica internacional.
Segmento del mercado nacional
contrado.
Se debe seguir 8 pasos
Se obtendrn cuatro cuadrantes de estrategias:
FO, DO, FA y DA
 Estrategias FO

Use las
fortalezas
Estrategias internas de la
Fortalezas FO empresa para
Oportunidades tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Estrategias debilidades
DO internas para
Oportunidades
tomar ventaja
Debilidades de las
oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
fortalezas de
Estrategias
la empresa
Fortalezas FA
para evitar o
Amenazas reducir el
impacto de las
amenazas
externas.
 Estrategias DA

Use tcticas
defensivas
Estrategias con el fin de
Debilidades DA reducir las
Amenazas debilidades
internas,
evitando las
amenazas del
entorno
I) Planeamiento Largo Plazo
Estratgico

Fortalezas Debilidades
Intorno

Entorno
Oportunidades Estrategias Estrategias

Amenazas Estrategias Estrategias

 Matriz FODA
INTORNO
Debilidades-D
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
ENTORNO Liste las debilidades

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

-O
Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de
Liste las oportunidades oportunidades las oportunidades

Estrategias FA Estrategias DA
Amenazas-A
Use fortalezas para Minimice debilidades y
Liste las amenazas
evadir amenazas evite amenazas
 FORTALEZAS
a. Precios accesibles
b. Calidad de productos/servicios
INTORNO c. Buena comunicacin interna.
d. Contar con un sistema de
informacin contable-financiero.
ENTORNO
DEBILIDADES
e. Uso inadecuado de
instalaciones.
f. No capacitan al personal
h. No se aplica procesos tcnicos
para la contratacin del personal.
i. Existe duplicidad de funciones.
j. No se cuenta con un SIG.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Importaciones con bajos
costos
2. Facilidad de pago por parte de
los proveedores.
3. Tener clientes establecidos.
4. Facilidad de pago a los
clientes.
-La empresa tiene precios accesibles,
gracias a que cuenta con facilidad de
pago por parte de los proveedores(2,a).
-Aprovechando la calidad de los
productos podemos lograr la
fidelizacin de los clientes(3,b).
-Los precios accesibles de los
productos permite otorgar
facilidades de pago a los clientes
(4,a).
-La capacitacin constante de los
empleados es indispensable para
incrementar la calidad de los
productos que desarrolla la
empresa y garantiza tener clientes
establecidos (3, f) .

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

5. La competencia utiliza -Usando como estrategia precios -Desarrollar procesos de
publicidad agresiva accesibles y calidad de los reclutamiento, seleccin y
6. Estrategias de expansin de los productos, la empresa mejora sus capacitacin del personal, permite
competidores. servicios y compete en el contar con trabajadores calificados
7. Los servicios prestados al mercado(7,a y b). para el puesto y evita que los
cliente son deficientes. -Contar con un SIG, buenas servicios prestados al cliente sean
8. Existe inseguridad ciudadana. comunicaciones, precios accesibles y deficientes y disminuye el nivel de
calidad de los productos, se puede inseguridad de la empresa.(7. 8, f y
disminuir el grado de participacin de h)
los competidores en su proceso de
expandir sus actividades
empresariales (6,d).
 II) Planeamiento Corto Plazo
Tctico
Fortalezas Debilidades

Intorno

Entorno
Oportunidades Objetivos Objetivos
Metas Metas
Estrategias Estrategias

Amenazas Objetivos Objetivos

Metas Metas
Estrategias Estrategias
 Matriz FODA
INTORNO Debilidades
Fortalezas (F) (D)
Liste las fortalezas
ENTORNO Liste las debilidades

Oportunidades O, M y E (FO) O, M, y E (DO)

(O
Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de
Liste las oportunidades oportunidades las oportunidades

O, M, y E (FA) O, M, y E (DA)
Amenazas (A)
Use fortalezas para Minimice debilidades y
Liste las amenazas
evadir amenazas evite amenazas
 INTORNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
a. MK: cumplimiento de metas f. Marketing, No aplica investigacin de
econmicas. mercado.
b. Prod/Oper. :Equipos y maqui. De g. Prod/Oper. No desarrolla
tecnologia punta investigacin y desarrollo.
c. Cont/Finanz. : EE.FF reflejan h. Cont. Y Finanz. Software contable
rentabiidad desactualizado.
d. RRHH.: Reclutamiento y seleccin de i. RRHH. Falta de motivacin del
personal virtual y capacitacin. personal.
ENTORNO e. Logstica. Proceso adquisiciones de j.Logist. Sistema de almacenes
calidad. obsoleto.

OPORTUNIDADES OBJETIVOS FO OBJETIVOS DO

1. Crecimiento macroeconmico del Incrementar las ventas de Impulsar programa de
3% del pas productos, aprovechando el investigacin de mercados para
2. Riqueza patrimonio cultural . crecimiento macroeconmico del segmentar. fidelizar clientes y
3. Innovacin tecnolgica pas (1,a) promover su comercio exterior.
4. Fortaleciendo del sistema La meta econmica en el 2016 (5,6,f)
democrtico del pas.
ser de un 20% mas en ventas. Se ampliara la segmentacin de
5. Fidelizacin de los clientes.
6. Prestigio Nacional e Internacional. Se desarrollara estrategias mercado con proyeccin de
7. Inversin extranjera. intensivas con los nuevos 50% de clientes.
productos en el mercado. Se desarrollara estrategias de
nuevos mercados y nuevos
productos.

AMENAZAS OBJETIVOS FA OBJETIVOS DA

9. Clase poltica deficiente Promover la investigacin y
10. Crecimiento de poblaciones Desarrollar programa de desarrollo de productos,
vulnerables en un 30% reclutamiento, seleccin y disminuyendo la contaminacin
11. Sistema educativo obsoleto capacitacin del personal de la ambiental (14,g)
12. Inestabilidad en el sistema empresa para mejorar su Desarrollo de un proyecto I&D
Matriz de Posicin Estratgica y
Evaluacin de la Accin.
(PEYEA)

Esta matriz esta representada por 4

cuadrantes que muestran, si la organizacin
necesita estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas y competitivas.

Los ejes de la matriz PEYEA representan

factores internos y externos.
Ejes de la Matriz PEYEA:

1. Fortalezas Financieras (FF)

2. Ventajas Competitivas (VC)

3. Estabilidad Ambiental (EA)

4. Fortaleza de la Industria (FI)

Pasos para realizar la Matriz PEYEA

1. Escoger 2. Calificar 3. Obtener

factores. factores. puntajes.

4.Definir
puntos 5. Trazar
ejes vector
 Escoger una serie de factores para la fuerza
financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la
industria (FI), trabajo desarrollado por el comit
gerencial de la empresa.

Calificar los factores:

Asignar un valor numrico de +1 (peor) a +6
(mejor) a cada una de los factores, que
constituyen las dimensiones FF y FI.

Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor)

a cada una de los factores, que constituyen las
dimensiones VC y EA.
 Obtener puntajes: calcular la calificacin promedio de
FF, VC, EA, y FI, sumando los valores dados a los
factores de cada dimensin, luego dividindolas entre
la cantidad de factores incluidas en la dimensin
respectiva. En el caso se plantean 7 factores con fines
acadmicos.

Definir lo ejes en el vector: Anotar las calificaciones

promedio de FF(X), VC(Y), EA(X), y FI(Y) en el eje
correspondiente de la Matriz PEYEA.

El resultado de EA (X) y VC (Y) son usualmente

negativos.
Trazar un vector direccional del
origen de la matriz PEYEA hasta el
nuevo punto de interseccin.

Este vector revelara el tipo de

estrategia recomendable para la
organizacin: agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
Anlisis de los Cuadrantes

Cuadrante: Estrategia Agresiva (intensivas)

Ubicado en la parte superior derecha del grfico
PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en
este cuadrante, la empresa se encuentra en una
posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas
con el propsito de aprovechar las oportunidades
externas y superar sus debilidades internas, y evitar
amenazas externas, por lo tanto es posible utilizar:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del producto.
Diversificacin en conglomerados.
Cuadrante: Estrategia Conservadora
(integracin)

Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico

PEYEA, lo que implica es permanecer cerca de las
capacidades bsicas de la empresa y no afrontar
riesgos excesivos. Las estrategias a aplicarse seran:

Integracin hacia adelante (clientes).

Integracin hacia atrs (proveedores).
Integracin horizontal (competencia).
Cuadrante: Estrategia Defensiva

Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico

PEYEA, sugiere que la empresa debe centrar su
desarrollo en disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas. Las estrategias a
aplicarse seran:

Riesgo compartido.
Desinversin.
Liquidacin.
Encogimiento .
Cuadrante: Estrategia Competitiva

Ubicado en la parte inferior derecho del grfico

PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en
este cuadrante, indica el uso de estrategias
competitivas, entre las que se encuentran:

Integracin vertical y horizontal.

Penetracin del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Formacin de empresas de riesgo compartido.
 Estrategia Estrateg
F
Conservadora F y ia
Agresiva
6
5
4
3
2
1
VC F
-6 -5 -4 -3 -2 - 1 2 3 4 5 x I
-1 1 6
-
2
-
3
-
Estrateg 4 EA Estrategia
ia - Competitiv
Defensiv 5 a
-
 Significado del vector direccional en los cuadrantes
de la Matriz PEYEA
Estrategia agresiva

Empresa financieramente fuerte Empresa cuya fuerza

que ha obtenido ventajas financiera es un factor
competitivas importantes en la dominante en la
industria estable y creciente industria
Estrategia conservadora

Empresa que ha obtenido fuerza Empresa que adolece de

financiera en una industria desventajas competitivas
estable que no est creciendo; importantes en una industria
la empresa no tiene ventajas tecnolgicamente estable, pero
competitivas importantes con ventas descendentes
Estrategia competitiva

Empresa con ventajas Organizacin que est

competitivas importantes en compitiendo bastante bien en
industria con alto una industria inestable
crecimiento
Estrategia defensiva

Empresa que tiene una posicin Empresa con problemas

competitiva muy dbil en una financieros en una industria muy
industria estable, con inestable
crecimiento negativo
 Factores Internos
FORTALEZA FINANCIERA (FF) VENTAJA COMPETITIVA (VC)

FACTORES (7) CALIF. FACTORES (7) CALIF.

Rendimiento sobre la Participacin en el

4 -2
inversin mercado
Apalancamiento Ingresos de nuevos
3 -2
competidores
Liquidez 5 Productos sustitutos -3
Capital de trabajo 3 Lealtad de los clientes -5
Flujos de efectivo Utilizacin de la capacidad
3 de la competencia -4
Financiamiento a largo plazo Cumplimiento de metas
2 -4
econmicas
Riesgo y rentabilidad Control sobre los
3 proveedores y -2
distribuidores
PROMEDIO 23 PROMEDIO -22
 Factores Externos
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI) ESTABILIDAD AMBIENTAL
(EA)
FACTORES (7) CALIF. FACTORES (7) CALIF.

Potencial de crecimiento 5 Cambios climatolgicos -3

4 Riesgos de -2
Diseo de productos
contaminacin
3 Proteccin del medio -4
Tecnologa de operaciones
ambiente
5 Programa de -2
Calidad de los productos
responsabilidad social
2 Estabilidad del sistema -4
Aprovechamiento de recursos
democrtico
Manejo de cadena de 4 Estudio de impacto -2
suministros ambiental
5 Explosin demogrfica -3
Productividad.

PROMEDIO 28 PROMEDIO -20

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del
respectivo cuadrante de la matriz se utilizarn las siguientes formulas:

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
 y
Conservador F.F
6
5 Agresivo
4
3
2
1 (0.86;
0.43
VC 0.43) F.I
0.86
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 x
-1 -2
-3
Competitivo
Defensivo -4
-5
Podemos decir que la fuerza de la
-6 industria es el factor dominante y su
fuerza financiera tambin, sus
estrategias son penetracin de
EA mercado, desarrollo de productos y
diversificacin por conglomerados.
Se debe de adoptar un perfil agresivo
 Matriz del Grupo Consultor
de Boston
(BCG)
La Matriz BCG muestra en forma grfica las diferencias
existentes en trminos de la participacin del mercado de
la empresa que est ocupando y la tasa de crecimiento
del mercado en la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin administrar
su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria de cada una de las divisiones con relacin a
todas.
Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que
permiten ver la posicin que ocupa una unidad de
negocio. Las cuatro posiciones de los cuadrantes son las
siguientes :
 Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 1,
ocupan una posicin en el mercado que abarca
una parte relativamente pequea, pero
compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque
la organizacin tiene que decidir, si las refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetracin
en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si las vende. Ejm.
Claro tiene poca participacin en el mercado
nacional, pero se desarrolla en una industria
agresiva de comercializacin en
telecomunicaciones del Pas. Ejm. AMBEV
 Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 2
(muchas veces llamados estrellas) representan
las mejores oportunidades para el crecimiento
y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Las divisiones tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria, deben captar
bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Ejm.
Moviestar tiene una mayor participacin en el
mercado nacional, aprovechando el desarrollo
de la comercializacin de la industria de
telecomunicaciones en el Pas. Ejem. BACKUS
 Vacas del dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3,
tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria
con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero, porque generan ms dinero del
que necesitan. Muchas de las vacas de
dinero de hoy fueron estrellas ayer. Ejm :
Entel tiene una participacin intensiva en
el mercado, pero la tasa de crecimiento
de las industria de la telecomunicaciones
del Pas esta absorbida por la
competencia. Ejm. HEINEKEN
 Perros
Las divisiones de la organizacin
ubicadas en el cuadrante 4 tienen una
escasa participacin relativa en el
mercado y compiten en una industria
con escaso o nulo crecimiento del
mercado. Son denominados perros de
la cartera de la empresa, debido a su
posicin dbil interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Ejm. Bitel; tiene poca
participacin en el mercado nacional y
relativa capacidad para lograr un
posicionamiento debido a la
competencia agresiva. Ejm. Cervesia,
CASO BACKUS
 SABMiller
(Sudafricana-
segundacervecera en
el mundo)

Bavaria South
Miller African
(Cervecera de Brewing
Colombia) Breweries

Backus

Pilsen Cristal Cusquea Arequipea Barena OTRAS

CASO:
AMBEV
 Anheuser-Busch InBev
(Empresa con sede enLovaina,
Blgica.Es la mayor cervecera del
mundo

Anheuser-Busch Interbrew AMBEV

(fundada en 1860 , (fusin de las dos (fusin de las dos
EE.UU. comoAnheuser fbricas de cerveza ms mayores
& Co) importantes de brasileoscerveceros,A
Blgica:Artois , ntrtida ,Brahma
PIEDBOEUF)

Zenda Brahma Estella Corona Extra

Artois
BCG
EMPRESAS VENTAS VENTAS Participacin en el
mercado en base al
AO (1) AO (2) ultimo ao
S/. S/.
2013 2014
Cerveza 5.500.000 6.000.000 6.000/12.800*100
BACKUS = 46.87%
Cerveza 4.000.000 5.000.000 5.000/12.800*100
AMBEV = 39.06%
Otras 2.500.000 1.800.000 1.800/12.800*100
Cervezas = 14.06%
TOTAL 12.000.000 12.800.000 100%
 I.- Tasa de Crecimiento de la Industria y/o Mercado:
Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser de la empresa
Backus, para el calculo del eje vertical ( tasa de crecimiento de
la industria y/o mercado) aplicamos la siguiente formula:

Tendramos el siguiente resultado:

TC = (Ventas ao 2 Ventas ao 1)
Ventas ao 1
*100

TC = 12.800.000-12.000.000 * 100% = 6.7%

12.000.000
II.- Participacin relativa de la Empresa en el Mercado
Para calcular la cuota de la participacin de mercado, se divide la
participacin del producto y/o empresas, analizando su participacin
con el competidor con mayor participacin. Para el caso practico la
empresa de anlisis es Backus, utilizamos la siguiente formula.
 PM = Ventas de la empresa y/o % de participacin en el mercado 2014
Ventas del mayor competidor y/o % participacin del mayor competidor 2014

Para el calculo de PM se utiliza los datos de ventas de la ultima

gestin 2014 que estn en el cuadro anterior, del cual se puede
sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada
empresa en base al total de venta, y utilizar ese dato % en la
formula o solo tomar en cuenta el numero de ventas, para
cualquier de los casos el resultado ser:
PM = 6.000.000 ( BACKUS)
=
5.000.000 ( AMBEV) 1.2

EMPRESAS PARTICIPACION
MERCADO
Cerveza BACKUS (46.87%/39.06%) =
1.2
Cerveza AMBEV (39.06%/46.87%) =
0.83
Cerveza Otras (14.06%/46.87%) =
0.30
Tasa de
crecimiento de
la Industria y/o Grafica Matriz BCG
mercado
20%

ESTRELLAS INCOGNITAS
Alta 15% II I

Media 10%
VACAS PERROS IV
LECHERAS III BACKU AMBEV Otros
6.7% S
Desarrollo del producto
5% Desinversin
Baja Diversificacin
Recorte de gastos
0%

5 1.2 1 0.83 0.5 0.3 0.

Alta Media Baja 0

Participacin en el mercado de la empresa

 CONCLUSION:
En base al ejercicio efectuado y asumiendo los datos
hipotticos planteados, podemos concluir que la empresa
BACKUS, tiene dominio con respecto a las empresas
competidoras, con referencia a la participacin en el
mercado con el 46.87% ( alta participacin), sus productos
son los que le reditan mayores ingresos en relacin a sus
competidores, porque es un mercado consolidado con
respecto a la tasa de crecimiento de la industria que se
mantiene en nivel competitivos. En consecuencia su tasa de
crecimiento de la industria es del 6.7% y su participacin en
el mercado es de 1.2%, lo que la sita en el cuadrante
estrella, por tanto definir sus estrategias en funcin a dicho
posicionamiento.
 Matriz Interna y
Externa.
(IE)
Esta matriz diseada para la toma de decisiones
estratgicas en unidades de negocios.

Se basa en dos dimensiones claves:

Los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las

(x) = 3.00

Los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de

las (y). = 2.80
 Tomar los totales
ponderados de la EFI

Tomar los totales

ponderados de la EFE

PASOS:
Identificar el cuadrante
en el cual se
encuentra la empresa

Definir el tipo de
estrategia a utilizar
 El total ponderado de la Matriz EFI (3.00) y EFE
(2.80), para efectos de la Matriz IE debe ser
analizado y procesado de la siguiente forma:

Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna

dbil.

Una calificacin entre 2.0 y 2.99 se puede

considerar promedio.

Una calificacin entre 3.0 y 4.0 es fuerte.

 La Matriz IE esta conformada por 9 celdas.

Lasceldas I, II y IV corresponden a estrategias para

crecer y construir (Estrategias intensivas e
integrativas)

Lasceldas III, V y VII corresponden a estrategias

para conservar y mantener (penetracin de
mercado y desarrollo del producto)

Lasceldas VI, VIII y IX corresponden a estrategias

para cosechar o enajenar(atrincheramiento y
desprendimiento)
 I II III

IV V

VII
 (De 10 a 20 factores) AD.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas. 0.15 4 0.6
- Prod/Oper.: Equipos y mquin.tecnolog. punta. 0.10 3 0.3
- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad 0.15 4 0.6

- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual 0.10 3 0.3

- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad 0.05 3 0.5

2. Debilidades

- Marketing: No aplica investigacin de mercado 0.10 2 0.2

- Prod/Operaciones.: No desarrolla investigacin 0.10 2 0.2

y desarrollo
- Contabilidad y Finanzas: Software contable 0.05 2 0.1
desactualizado
- R.R.H.H: Falta de motivacin del personal 0.10 1 0.1
- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos 0.05 2 0.1
Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte) 1 1 al 4 3.0
 FACTOR EXTERNO EFE (Macro y Micro VALOR CALIF PONDERAD
entorno) . O
1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)
1.1 Oportunidades:
- Econmico: crecimiento macroeconmico 0.05 3 0.15
( 3% PBI)
- Cultural: riqueza patrimonio cultural. 0.05 1 0.05
- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta. 0.05 2 0.10
- Gubernamental: fortalecimiento sistema 0.05 2 0.10
democrtico.
1.2 Amenazas:
- Poltica: clase poltica deficiente. 0.05 2 0.10
- Social: crecimiento poblaciones vulnerables 0.15 4 0.60
(30%total)
- Educativa: sistema educativo obsoleto. 0.10 4 0.40
- Legal: inestabilidad en sistema jurdico. 0.05 2 0.10
- Demogrfica: explosin demogrfica 0.05 2 0.10
- Ambiental: contaminacin ambiental. 0.05 2 0.10
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
 -Integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal.
-Penetracin de marcado
-Desarrollo de mercado.
- Desarrollo del producto PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
Crecer y
edificar 4.0 3.0 2.0 1.0
Alta
3.0 a 4.0 II
PUNTUACIONES I
PONDERADAS 3.0 III
TOTALES
EFE Media
2.0 a 2.99
IV V
VI
2.0
Baja VII
1.0 a 1.99
VIII IX
1.0

Mantener y conservar Cosechar o desecha

- Penetracin del mercado - Recorte de gastos
- Desarrollo de producto - Desinversin.
EMPRESAS Ventas Ventas (en Utilidades Utilidades Puntuacin Puntuacin
(Millones) %) `(millones) (en %) EFI EFE
1. BACKUS $ 200 50.0 10 50 3.0 2.8
(200/400) X (10/20) X
100= 100=
2. AMBEV 100 25.0 5 25 2.1 3.5
3.. 70 17.5 4 20 3.1 2.1
HEINEKEN

4. 30 7.5 1 5 1.8 2.5

CERVESIA
Total $ 400 100.0 20 100.0
 PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
PUNTUACIONES Fuerte Promedio Dbil
PONDERADAS 3.0 a 6.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
TOTALES
6.0 5.0 3.1 3.0 2.1 2.0 1.0
EFE
Alta
3.0 a 6.0 Ambev 2
3.5 50%

3.0 Backus 25%

Media 2.8 50
2.0 a 2.99 %
Heinken
2.1
2.0 20%
Baja 1.8 5%
1.0 a 1.99 Cervesia

1.0
Crecer y edificar
Mantener y conservar
Cosechar y desechar
FUERT
E
Matriz Gran Estrategia Principal
(MGEP):
podemos precisar lo siguiente:
Empresas ubicadas en el cuadrante I nos
indica que tiene una posicin estratgica
excelente.

Noes aconsejable que una empresa que

se ubica en el cuadrante I se aleje
notablemente de sus ventajas
competitivas establecidas.
 Empresas ubicadas en el cuadrante II nos
indican que se debe evaluar a fondo su
actual enfoque de gestion hacia el
mercado.

An cuando la industria est creciendo, no

son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar las causas por las
cuales el enfoque actual de la empresa
resulta ineficaz y cual es el mejor camino
para que la compaa cambie a efecto de
mejorar su competitividad.
 Empresas situadas en el cuadrante III nos
indican que compiten en mercados con
crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles.

Estas empresas deben aplicar cambios

drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin.
La empresa que supera el 10% de
aumento en sus ventas anuales puede
considerarse de rpido crecimiento.
 Empresas situadas en el cuadrante IV nos indican
que tienen una posicin competitiva fuerte, pero
estn en una industria que registra un crecimiento
lento.

Estas empresas tienen la fuerza suficiente para

iniciar programas diversificados en reas con
crecimiento ms promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen
grandes flujos de dinero y poca necesidad de
crecimiento interno y muchas veces, pueden
perseguir con xito las estrategias relacionadas y
no relacionadas y formar alianzas estratgicas
 I. MARCO TEORICO
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
CREMINIETO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
(EVALUAR SU ENFOQUE ACTUAL (EXCELENTE POSICION
DE ACERCAMIENTO AL ESTRATEGICA)
MERCADO) 1. Desarrollo de mercado
1. Desarrollo del mercado 2. Penetracin de mercado
2. Penetracin de mercado 3. Desarrollo de producto
3. Desarrollo de producto 4. Integracin hacia adelante
4. Integracin horizontal 5. Integracin hacia atrs
5. Desinversin 6. Integracin horizontal
6. Liquidacin 7. Diversificicacion relacionada
(Enfoque actual no es eficiente, (No es aconsejable hacer
requiere cambios en
mejorar competitividad, se la ventaja competitiva
POSICION recomienda estrategia consolidada) POSICION
COMPETITIVA intensiva) COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
(COMPITEN EN EMPRESAS DE (SOLIDA POSICION COMPETITIVA,
LENTO PERO SE ENCUENTRA EN LENTO
CRECIMIENTO Y POSICION CRECIMIENTO LA INDUSTRIA)
COMPETITIVA DEBIL) 1. Diversificacin relacionada
1. Recorte de gastos 2. Diversificacin no
2. Diversificacin relacionada relacionada
3. Diversificacin no 3. Alianzas estratgicas
relacionada (Diversificacin de productos,
4. Desinversin alto
5. Liquidacin rendimiento econmico y
(Cambios drsticos, reduccin de estrategias relacionadas y no
costos) relacionadas y formar alianzas
estratgicas)
CRECIMIENTO LENTO DEL
MERCADO
II CASO PRACTICO
Matriz de la Gran Estrategia Principal: Empresas Cerveceras
La industria cervecera nacional sigue mostrando una tendencia creciente, las
ventas de cervezas BACKUS han alcanzado las 150 mil unidades para el periodo 2014
y se estima al cierre del ao 2015 supere las 190 mil unidades. Este incremento se
explica, principalmente, por el dinamismo de la inversin en el pas, crecimiento de la
macro economa, que han impulsado la expansin del empleo y el incremento de los
ingresos de las familias peruanas, que se refleja en una mayor demanda del consumo
de la cerveza. Adicionalmente, la mayor presencia de marcas como AMBEV,
HEINEKEN, CERVESIA y otras importadas con opciones a precios mas altos , han
mejorado las condiciones de accesibilidad para comprar la cerveza BACKUS.
La industria cervecera nacional tiene un crecimiento rpido en el mercado, se
estima de 15% anual 2014 y su proyeccin es de llegar a las 260 mil unidades en el
2015.
Hacia adelante estimamos que la industria cervecera peruana crecera a un ritmo
promedio anual de 10%, reflejando
Crecimiento Rpido Del as una posicin competitiva fuerte, por el
Mercado y
crecimiento rpido del
mercado. 15 % 15
(10,1
2014 5)
10
Excelente posicin
5 estratgica

Posicin competitiva dbil

Posicin Competitiva Fuerte
-15 -10 5 10 x
-5 15
-5
10 %
+2015
-10

Estrategia Escogida: Desarrollo del

-15
mercado, Penetracin del mercado,
Desarrollo del producto.
Crecimiento Lento Del
Mercado
Resumen de matrices etapa 2.-
Etapa Comparativa.

PEYE
FODA BCG MIE MGE
A

Matriz de
Fortalezas Posicin Matriz de
Oportunidad Matriz del
Estratgica Matriz la Gran
es Grupo
y
Consultor Interna y Estrategi
Debilidades Evaluacin Externa. a
de Boston
Amenazas de la Principal.
Accin.
Etapa 3:
Decisiones.
La tercera etapa es la fase de toma de decisiones,
se elabora la Matriz Cuantitativa de Planeacin
Estratgica (MCPE), que utiliza la siguiente
informacin:
- De la primera etapa , se comprende a las
Matrices : EFE, EFI, MAMA y MPC.
- De la segunda etapa, se comprende las matrices
que se servirn de base para evaluar las
estrategias de las Matrices FODA, PEYEA
(Posicionamiento Estratgico para la
Evaluacin de la Accin), BCG, Matriz
Interna y Externa (MIE) y la Matriz de la Gran
Estrategia Principal (MGEP).
- Los resultados de las Matrices, se deben utilizar
aplicando el criterio de que sirvan de base para la
formulacin del Plan Estratgico de la empresa.
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
(MCPE)

Permite
evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva para tomar decisiones
empresariales.

La MPCE requiere que se hagan buenos juicios de

valor para el desarrollo empresarial.
Sus etapas son:
1
Listar factores externos e
internos

2 Definir ponderacin, suma 1.00

3 Indicar las estrategias a analizar

4 Determinar los puntajes de

atractividad (PA)

5
Calcular la calificacin atractiva
(CA).

6
Obtener calificacin total de
atractivo por cada estrategia
 Tomar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la Matriz FODA.

Aplique a cada factor los pesos definidos en las

Matrices EFI y EFE.

Retome las estrategias definidas en la Matriz FODA y

evalelas en comparacin con los resultados de las
matrices de comprobacin.

Escoja una cantidad de estrategias. que hagan sinergia

con las Matrices: PEYEA, BCG, Matriz Interna-Externa y
Matriz de la Gran Estrategia Principal (MGE), para el
caso se han escogida 3 estrategias.

Estas se deben listar en la parte superior de la MCPE.

 Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada
estrategia contra cada fortaleza, debilidad,
oportunidad y amenaza.

Asigne una calificacin de 1 a 4:

1= no es atractiva
2= algo atractiva
3= razonable atractiva
4= altamente atractiva

Lacalificacin responde a la pregunta Afecta este

factor la eleccin de la estrategia?
 Si la respuesta es SI, se asignan los valores
necesarios.

Si la respuesta es NO, se deja en blanco.

Se deben sumar las calificaciones ponderadas

obtenidas por cada una de las estrategias
alternativas.

De esta forma se obtiene una priorizacin de las

estrategias, que se han escogido para
implementarlas.
 ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA ( MCPE)
Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
INSUMO
S FACTORES EXTERNOS PONDERACION ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ETAPA CLAVES
1: ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
( 10 MINIMO)
Cadena PA CA PA CA PA CA
de valor
de
Porter:
OPORTUNIDADES
Rivalida Econmicos
Identificar Del 1 Ponde. De 1 Ponde. De 1 a Ponde
al 4 Por PA al 4 Por PA 4 . Por
d entre PBI > 2.8% ponderacin de PA
empresa Tecnolgicos
matriz EFE
Investigacin y 1 =
s
Nuevos
desarrollo>0.8% no
Sociales atract. Calcul
compet. Educacin, crecim. poblacin
2 = ar
Desarrol estudiantil
Salud > mortalidad infantil algo calific.
l. de
Disminucin Inseguridad atract. atracti
producto ciudadana 3= va
ssustitut Polticos
raz.
os Riesgos del pas (alto)
Estabilidad Democrtica atract.
Capac.
Legislativas 4=
Proveedo Marco regulatorio alta.
r Competitivas Atract.
Capac. 5 fuerzas de Porter
de
AMENAZAS
consumi Econmicos Puntaj
dor Crisis econmica internacional e
Tecnolgicos
atracti
Matriz Sociales
Educacin > 3.5% vo (PA)
EFE Salud ,atencin zonas
Matriz vulnerables,
Perfil Polticos
competit Partidos poltico en crisis.
Inmoralidad gestin pblica
. Legislativas
Marco regulatorio obsoleto.
Competitivas
 ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA ( MCPE)
Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, ESTRATEGIA PRINCIPAL
FACTORES INTERNOS PONDERACION ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CLAVES
( 10 MINIMO) ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

INSUMO PA CA PA CA PA CA
S
ETAPA
1: FORTALEZAS Identificar ponderacin Del 1 Ponde. De 1 Ponde. De 1 a 4 Ponde
Administrativas
Matriz de matriz EFI al 4 Por PA al 4 Por PA . Por
RR.HH
EFI Logstica PA
Marketing 1 = no
Ventas atract.
Investigacin de mercado
Produccin 2 =
Volumen de produccin algo
Investigacin y Desarrollo atract.
Finanzas
Estados Financieros
3=
Sistema de informacin raz.
Gerencial atract.
Software 4=
Equipos
alta.
DEBILIDADES Atract.
Administrativas
Este RR.HH
Logstica
factor Marketing
afecta la Ventas
seleccin Investigacin de Mercado
Produccin
de la Volumen de produccin
estrategi Investigacin y desarrollo
a Finanzas
Estados Financieros
realizada Sistema de informacin
Gerencial
Software
Equipos

TOTALES 1.00 Calif. total CTA CTA

atractiva
 CASO PRACTICO: MCPE
Estrategia 1: Crear nuevosservicios deLogsticaVirtual
paraAmricalatina
Estrategia 2: Desarrollar un nuevossistema deMKpara mejorar los
canales dedistribucinde nuestros servicios
Estrategias alternativas
Factores crticos para el xito Estrategia 1 Estrategia 2
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
Tendencia alta de puntos de ventas 1.0 4 4.0 2 2.0
Existencia de mercado seguro 1.5 3 4.5 3 4.5
Alta tecnologa MK por Internet 1.0 2 2.0 4 4.0
Mejor servicio posventa que la
1.5 3 4.5 3 6.0
competencia
Comenz a prestar servicios de
0.5 _ _ _ _
logstica de calidad
Amenazas
Constantes reevaluaciones 1.0 3 3.0 3 3.0
Ampliacin de otras empresas
0.5 _ _ _ _
similares
Poca capacitacin del personal 1.0 4 4.0 1 1.0
Inestabilidad relacin con
0.5 - - - -
proveedores
No cuentan con ofertas exclusivas 1.5 4 6.0 2 3.0
Fortalezas Peso CA TCA CA TCA
Imagen superior a la competencia 1.0 3 3.0 3 3.0
Buen clima laboral 1.0 - - - -
Profesionalidad del personal 1.0 4 4.0 2 2.0
Solida situacion financiera 0.5 3 1.5 3 1.5
Posicionamiento en la mente del
0.5 - - - -
cliente
Calidad y certificacin 1.5 3 4.5 3 4.5
Debilidades
Sistema MK obsoleto 0.5 - - - -
SIG precario 1.0 - - - -
Mal entendimiento de Contratos 1.5 2 3.0 3 4.5
Prdida de Clientes 1.5 4 6.0 3 4.5
Constante desarrollo de tecnologa 1.0 3 3.0 3 3.0
Total 53 46.5

CA= Calificacin de atractivo; TCA = Total de calificaciones de atractivo

Calificacin del atractivo: 1 = no aceptable; 2 = posiblemente aceptable; 3 =
probablemente aceptable; 4 = la ms aceptable
Se debe elegir la Estrategia 1:Crear nuevos servicios de Logstica Virtual para
Latino Amrica
 Caso: Empresa Automotriz Alfa
Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
PENETRACION DE INTEGRACION DESARROLLO DE DIVERSIFICACION
MERCADO HORIZONTAL PRODUCTO RELACIONADAS
OPORTUNIDADES SPACE / PEYEA BCG IMIE MGE
POND. PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

Crecimiento econmico del Per es de 2.8% en el 2015 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08
Las ventas de autos nuevos aumentaran 15% anual en el prximo ano. 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15
(260 mil unidades en 2015)
Mercado automotriz con potencial de crecimiento comparado con otros 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 3 0.12
pases de la regin
Crecimiento del parque automotor a un ritmo promedio anual de 10% 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Regulaciones gubernamentales que fomentan la modernizacin del parque 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 2 0.06
automotor nacional
Aumento del poder adquisitivo de los estratos sociales 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Aumento de acceso al crdito financiero en un 15% durante este ano 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 4 0.12
Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios en el sector automotriz ( post- 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 2 0.06
venta y venta de autopartes)
La venta de autos en provincias ha sido superior al 30% este ano 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10
Existencia de distribuidores de la competencia poco idneos en provincias 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
AMENAZAS
Incertidumbre por alza de tipo de cambio 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Alta competencia en Lima 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20
Nuevas empresas competidoras ingresando al mercado nacional 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15
Ingreso directo de los fabricantes de automviles 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2 0.10
Apertura de la venta de autos usados 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 3 0.09
Reduccin de mrgenes de ganancia debido a guerra de precios con los 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 2 0.08
competidores
Incremento de las tasas de inters en el sector automotriz 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Crecimiento de la competencia desleal ( carros o autopartes robados y de 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 2 0.08
segunda)
Clientes mas exigentes y mas informados sobre la calidad de las marcas y 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15
modelos de autos
Dependencia de los fabricantes en cadena de suministros ( se producen 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12
muchas demoras)
Posibilidad de llegada de productos sustitutos ( autos ecolgicos) 0.03 3 0.09 2 0.06 4 0.12 1 0.03
Regulacin estatal con respecto exigencias mnimas en la calidad y 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 2 0.10
seguridad del producto (no dejaran entrar al pas autos que no cumplan
con los requisitos de seguridad)
Competidores con precios mas econmicos 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14 3 0.21
TOTAL 1.00 3.20 3.21 2.65 2.63
 PENETRACION DE INTEGRACION DESARROLLO DE DIVERSIFICACION
MERCADO HORIZONTAL PRODUCTO RELACIONADAS
FORTALEZAS SPACE/ PEYEA BCG I MIE MGE
POND. PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

Diversificacin de productos ( 9 marcas de autos) 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12

Reconocimiento en la regin ( 4 pases: Chile , Per , Bolivia, Colombia) 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Excelente ubicacin de sus concesionarios Derco Center en 21 ciudades 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10
del pas
Calidad en los productos 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18
Gran experiencia en el mercado 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 2 0.08
Esmero por la atencin al cliente ( atencin personalizada) 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Buena imagen de las marcas que comercializan 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16 3 0.12
Se realiza inducciones todos los meses para empleados nuevos de Derco 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09
Productos accesibles para los segmentos A, B y C 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Capacitaciones anuales a todos los trabajadores 0.02 2 0.04 3 0.06 1 0.02 3 0.06
Crecimiento constante desde el inicio de sus operaciones en los anos 90s 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 2 0.06
Buenas practicas de talento humano ( buen clima de trabajo y estimulo de 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 2 0.04
su desarrollo)
Preocuparse por la satisfaccin del cliente 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09
Alternativas de financiamiento para clientes 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06
DEBILIDADES
Demoras en la entrega de los productos ( aproximadamente 1 mes ) 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Servicio de post venta limitado 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Poca rotacin de stock 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Se ven afectados por quejas de sus clientes debido al servicio post venta 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10
El personal no tiene conocimiento en cuanto a la visin y misin de la 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09
empresa
Poca publicidad 0.04 2 0.08 3 0.12 4 0.16 4 0.16
Falta de asistencia de algunos directivos a las reuniones del directorio 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06
( reuniones mensuales)
Servicio tcnico muy costoso 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05 2 0.10
Atencin muy lenta en el interior del pas 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Falta de herramientas tecnolgicas en provincia 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08
Poca motivacin en diferentes reas de la empresa 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06
TOTAL 1.00 2.77 2.84 2.42 2.59

TOTAL GENERAL 5.97 6.05 5.07 5.22

La estrategia ha escoger debido al mayor puntaje es Integral Horizontal la cual consiste en crecer
comprando empresas de la competencias, en el caso de Derco se podra adoptar esta estrategia
comprando nuevas empresas que deseen entrar al mercado
MARCO TEORICO PARA EL
DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS EN:
* MARKETING
* FINANZAS / CONTABILIDAD
*INVESTIGACION Y DESARROLLO
*SISTEMA DE IMFORMACION GERENCIAL
Plan de e-marketing
 Se define como el proceso de
anticipar, crear y satisfacer las
necesidades y deseos de
productos y servicios de los
clientes.
Construye una relacin recproca
entre la empresa y los clientes,
para lograr que stos se
involucren en el desarrollo de los
productos y servicios.
FUNCIONES BSICAS DE MARKETING

1. Investigacin de mercado.

2. Planeacin de productos / servicios.

3. Anlisis de
fortalezaas/oportunidades.

4.Anlisis de clientes.
FUNCIONES BSICAS DE MARKETING

5.Fijacin de precios.

6.Venta de productos / servicios.

7.Distribucin.
MEDIOS PUBLICITARIOS

Las empresas modernas utilizan

las redes sociales como el mejor
medio para llegar a los clientes,
en vez de gastar millones de
dlares de marketing en
anuncios en las pginas
amarillas, televisin, revistas,
radio o peridicos.

La publicidad en internet est

creciendo con tanta rapidez, que
los mercadlogos pueden crear
anuncios ms grandes y ms
invasivos que ocupan ms
espacio sobre una pgina de
internet.
 MARKETING BASADO EN PROPSITOS

Consiste en persuadir a las

empresas de que la mejor forma
de vender sus productos o
servicios en una economa dbil es
mostrar a los clientes cmo
pueden mejorar sus vidas con la
ayuda de sus productos o
servicios.

A fin de diferenciar sus

productos o servicios, los
anuncios necesitan
desarrollar la confianza y
la conexin emocional
con el cliente.
 Existen dos variables que son centrales
para la implementacin de estrategias de
MK:

Segmentacin
de Mercado.

Posicionamie
nto de
Productos.
A. SEGMENTACIN DE MERCADO

Puede definirse como la

subdivisin de un mercado
en diferentes
subconjuntos de clientes
de acuerdo con sus
necesidades y hbitos de
compra.

Existen 3 razones por las

que la segmentacin de
mercados es una variable
importante en la
implementacin de
estrategias:
PRIMERO: SEGUNDO: TERCERO:
Para implementar Permite a una Las decisiones
estrategias con empresa competir relativas a la
xito, son con xito con segmentacin de
necesarios nuevos empresas ms mercado afectan
o mejores grande gracias a de manera directa
enfoques para la que ayuda a a las variables de
segmentacin de maximizar las la mezcla de
mercados. utilidades por marketing:
unidad y las producto, plaza,
ventas por promocin y
segmentos. precio.
 SEGMENTACIN DE MERCADO
Para ayudar al desarrollo eficaz y eficiente de los
recursos de marketing, las empresas por lo general
califican a sus clientes activos en los siguientes valores:

Calificacin #1 Calificacin #3
Existe un alto Calificacin #2 Qu tcticas de
riesgo de que el Vale la pena retencin deben
cliente cancele el retener a este utilizarse para
servicio de la cliente? conservar a este
empresa? cliente?
INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIN
DE MERCADO?
 INTERNET FACILITA LA
SEGMENTACIN DE MERCADO?
S. Las personas en
el mundo se
congregan en
comunidades
virtuales en la web
al convertirse en
miembros/clientes/
visitantes de
pginas web que se
enfocan en una
interminable gama
de temas.
B. POSICIONAMIENTO DEL
PRODUCTO

Averiguar que es lo que quiere el cliente , que

es lo que desean y esperan .
Esto exige del anlisis y la investigacin .
Un grave error es que la empresa asuma que es
lo que los clientes esperan y desean .
Lo que el cliente considera como un buen
servicio es mas importante, que lo que considera
el empresario.
 Para el posicionamiento del producto son
necesarios los siguientes pasos:

1. Elegir los criterios claves

que diferencien de manera
efectiva a los productos.
2. Trazar un mapa estratgico
del posicionamiento del
producto
3. Dibujar los principales
productos o servicios en la
matriz resultante.
4. Desarrollar un plan de
marketing para posicionar
de manera adecuada los
productos o servicios de la
empresa .
 ESTRATEGIAS
FINANCIERAS
 EXISTEN CONCEPTOS CLAVES PARA DESARROLLAR
ESTRATEGIAS FINANCIERAS
ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO
TEMAS DE FORMULAR ESTADOS
CONTABILIDAD Y FINANCIEROS PROYECTADOS
FINANZAS CLAVES PREPARAR PRESUPUESTOS
PARA DESARROLLAR FINANCIEROS
ESTRATEGIAS
CUL SER LA ESTRATEGIA
EVALUARMS ADECUADA PARA
LA EMPRESA
RECAUDAR FONDOS ?
NOS CONVIENE ARRENDAR O COMPRAR ACTIVOS
FIJOS ?
CULES SERN LOS INDICADORES MS ADECUADOS
PARA EL PAGO DE DIVIDENDOS ?
CUL ES EL MEJOR MTODO PARA VALORAR LOS
ACTIVOS?
SER CONVENIENTE EXTENDER EL PLAZO DE
COBRANZAS ?
CMO DETERMINAR CON IMPARCIALIDAD EL FLUJO
DE EFECTIVO Y SU DISPONIBILIDAD ?
 CMO ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO PARA
DESARROLLAR ESTRATEGIAS ?
PREMISA: PARA IMPLANTAR CON
XI-TO LAS ESTRATEGIAS
GENERALMENTE SE REQUIERE
FONDOS ADICIONALES
CONSEGUIR CONSEGUIR
CONSEGUIR FONDOS
FONDOS A FONDOS MEDIANTE
EMITIENDO
TRAVS DE LA AMBOS
ACCIONES
DE DEUDA
TCNICA A EMPLEAR: ANLISIS DE
UTILIDADES POR ACCIN / UTILIDADES
ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS
( EPS/EBIT )
PROPSITO: DECIIDIR POR UNA DE LAS TRES
ALTERNATIVAS.
ESTE ANLISIS DEBE CONSIDERAR SU FLEXIBILIDAD POR
QUE LAS SITUACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA
EMPRESA LA OBLIGAN A CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE
CAPITAL DE LA EMPRESA. INCLUSIVE A VECES ES
ACONSEJABLE RECOMPRAR LAS ACCIONES EN MANOS DE
OTROS.
ESTE ANLISIS TIENE QUE CONSIDERAR LA
SINCRONIZACIN DE LOS PRECIOS, DE LAS ACCIONES,
 CU ES LA UTILIDAD DE LOS EEFF PROYECTADOS ?
ESTRATEGIAS PROMOCIONALES
PARA IMPULSAR LA VENTA DE
NOS PERMITEN CIERTOS PRODUCTOS.
ANALIZAR LOS INCENTIVOS SALARIALES PARA
RESULTADOS DE LA ESTIMULAR EL ESFUERZO DE
GESTIN QUE CRECIMIENTO DE MERCADO.
RESPONDEN A AUMENTAR LOS FONDOS DE
DISTINTAS INVESTIGACIN PARA INNOVAR
ESTRATEGIAS QUE PRODUCTOS CLAVES.
PODRAMOS APLICAR: VENDER ACCIONES PARA RECAUDAR
SE ACONSEJA PROYECTAR CAPITAL
LOS Y RENOVAR TECNOLOGA
ESTADOS FINANCIEROS DE CLAVE.
ESTADO DE INGRESOS Y
BALANCES GENERALES PARA
ANALIZAR LOS RATIOS
FINANCIEROS QUE
POSIBILITARAN PROYECTAR
DISTINTAS ESTRATEGIAS.
HAY QUE PROYECTAR EE.FF.
REALISTAS Y NO OPTIMISTAS.
 CUL ES LA UTILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS
FINANCIEROS PROYECTADOS ?
TIPOS DE PRESUPUESTOS
FINANCIEROS
PRESUPUEST PRESUPUEST PRESUPUEST PRESUPUEST
O DE OS OS DE OS DE
EFECTIVO OPERATIVOS VENTAS UTILIDADES
PRESUPUEST PRESUPUES PRESUPUES PRESUPUES
O DE CAPITAL TO DE TO DE TOS POR
GASTOS INGRESOS UNIDADES
DE NEGOCIO

NO HACERLOS DETALLADOS EN EXCESO.

SON UNA HERRAMIENTA Y NO SON LOS
PREVISIONES OBJETIVOS EN S MISMOS.
EN EL USO DE TIENEN QUE ACOMPAARSE DE CIERTOS
LOS HECHOS CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS .
PRESUPUESTO NO PUEDEN EMPLEARSE COMO ARMA DE
S PRESIN, YA QUE POR RAZONES JUSTIFICADAS
FINANCIEROS PUEDA QUE NO SE CUMPLAN.
 CMO VALUAR LA EMPRESA?
MUCHAS VECES ES PARTE CLAVE DE LAS ESTRATEGIAS
ADQUIRIR O VENDER EMPRESAS O ALGUNOS NEGOCIOS DE
ELLAS. POR LO TANTO ES ESENCIAL CONOCER CUL ES EL
VALOR REAL DE ELLAS
TRES
ENFOQUES
PARA ELLO
LO QUE EMPRESA
BASADO EN EL LO QUE LA EMPRESA
POSEE LA CLCULO DE LOS BASADO EN EL
LLEVAR AL MERCADO
CALCULADO
EMPRESA EN CLCULO DEL
BENEFICIOS
BASE AL VALOR PRECIO DE LA
FUTUROS QUE
NETO DE LA EMPRESA EN
BRINDAR LA
EMPRESA O LA FUNCIN DE
EMPRESA, SEGN
PARTICIPACIN DE TCNICAS DE
SUS UTILIDADES
CAPITAL DE LOS VALORACIN DE
ACTUALES O EL
ACCIONISTAS SUS ACCIONES EN
PROMEDIO DE
ELLAS EL MERCADO
VE: VALOR ACCIONES VE: UTILIDADES MTODO DE LA
ORDINARIAS + ACTUALES X 5 RAZN
INGRESO CAPITAL VE: PROMEDIO PRECIO/UTILIDADES
ADICIONAL + UTILIDADES EN LOS MTODO DE LAS
GANANCIAS LTIMOS AOS X 5 ACCIONES EN
 CONTABILIDAD GERENCIAL

Es el proceso de identificacin, medicin,

acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin
y comunicacin de la informacin financiera
utilizada por la gerencia para planear, evaluar,
controlar y asegurar la contabilizacin de los
recursos de una organizacin, tambin
comprende la preparacin de informes financieros
para accionistas, acreedores, entidades
reguladoras y autoridades tributarias.
 . CONTABILIDAD FINANCIERA
1.- Su informacin suministra datos para usuarios
externos
2.- Se requiere por ley
3.- Esta regulada por los principios de contabilidad
generalmente aceptados
4.- El perodo que abarca el informe puede ser
trimestral, anual o mensual
5.- Debe generar datos razonables y a tiempo
6.- Mira el Negocio como un todo
7.- Registra, clasifica, los datos relativos a las
operaciones del negocio para presentar los Estados
Financieros.
8.- Obtiene los datos de los libros mayores y auxiliares
 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
Suministrar informacin requerida para
las operaciones de planeacin, evaluacin
y control, salvaguardar los activos de la
organizacin y comunicarse con las partes
interesadas y ajenas a la empresa.
Participar en la toma de decisiones
estratgicas, tcticas y operacionales, y
ayudar a coordinar los efectos en toda la
organizacin.
 Utiliza las tcnicas de la Contabilidad
de Costos y los pronsticos
(presupuestos) para formular planes
empresariales a corto y largo plazo,
evaluar la ejecucin de estos planes,
identificar aquellos problemas que
requieren una atencin ejecutiva, y
escoger entre mtodos alternos para
lograr los objetivos de la empresa.
 Entregar a los ejecutivos de la empresa la
informacin contable como herramienta
necesaria para una correcta y acertada toma de
decisiones que le permitan lograr las metas y
objetivos empresariales
Controlar las responsabilidades en el logro de
los objetivos de la empresa y efectuar las
correcciones necesarias en forma oportuna.
La filosofa de la Contabilidad Gerencial esta
constituida por cinco elementos bsicos que son:
 a) LA EFICIENCIA, buen uso de los recursos de la
empresa.
b) LA EFICACIA,llevar a buen trmino la realizacin
de los objetivos y metas de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD,obtener el objetivo al menor
costo posible en beneficio de la utilidad y la
rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, asegurar que los
recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y
eficiente para el logro de los objetivos de la
organizacin.
e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, corresponde a
los gerentes la formulacin e implementacin de los
planes y acciones estratgicas, que sean congruentes
con las directrices generales corporativas, y que se
ajusten al presupuesto asignado de la organizacin.
 CONTROL GERENCIAL.

Constituye un proceso mediante el cual una

organizacin se asegura que la ejecucin
presupuestal concuerda con la planificacin,
adems permite conocer las posibles desviaciones
entre lo planificado y lo ejecutado, con el objeto de
proponer las medidas correctivas necesarias para
el cumplimiento de objetivos y metas.
 SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD

El papel fundamental de la contabilidad en la

empresa moderna es proveer la presentacin de
estados financieros en el contexto de mercados
financieros globalizados y la necesidad contar con
informacin financiera, revisando los asuntos
contables para el desarrollo de la contabilidad
sistematizada integral.
 DIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD
FINANCIERA Y CONTABILIDAD GERENCIAL
Contabilidad Financiera
Es una tcnica, que se utiliza para producir
informacin expresada en unidades monetarias
respecto a las transacciones que se realizan en
una entidad econmica y de ciertos eventos
econmicos que la afectan, con el objeto de
facilitar a los diversos interesados el tomar
decisiones en relacin con dicha entidad.

Esta contabilidad permite obtener informacin

sobre la posicin financiera de la empresa, su
grado de liquidez y la rentabilidad de la empresa
 CONTABILIDAD GERENCIAL O
ADMINISTRATIVA
Est orientada a los aspectos administrativos de
la empresa y sus informes no trascendern la
compaa, o sea, su uso es estrictamente interno
y sern utilizados por los administradores y
propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de
la entidad a la luz de las polticas, objetivos y
metas preestablecidos por la gerencia de la
empresa; tales informes permitirn comparar el
pasado de la empresa, con el presente y
mediante la aplicacin de herramientas o
elementos de control, prever y planear el futuro
de la entidad. Analiza los ingresos y los costos de
cada actividad.
 BALANCE GENERAL
Definicin.-

Esun estado financiero, que muestra a travs de

las partidas que lo componen, la situacin activa
(nivel de inversiones) y la situacin pasiva ( nivel
de financiamiento) de la empresa, en el
hipottico momento en que se considera sus
operaciones.
 Segn la Comisin Nacional Supervisora de
Empresas y Valores (CONASEV), el Balance
General es un:
Estado de una empresa que presenta a una
fecha determinada las fuentes de las cuales se ha
obtenido los fondos que se usan en las
operaciones de una empresa( pasivo y patrimonio
neto) as como los bienes y derechos en que estn
invertidos dichos fondos ( activo)
 EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que consta de tres partes: Activo,
Pasivo y Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL.adems nos indica:
Qu tiene la empresa.
Que debe la empresa.
Que le deben a la empresa.
Quin financia la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la
empresa.
 ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa lo que
tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha
empleado la empresa el dinero de que ha
dispuesto. Tambin comprende los bienes y
derechos de la empresa
PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es
decir, sus deudas y obligaciones con terceros
sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja
de quin obtiene la empresa su financiamiento.
CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los
dueos. Es decir el activo menos el pasivo.
 La partida doble como soporte del concepto
de:

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO

Propiedades Obligaciones Participacin de los

de la empresa con terceros Propietarios

INVERSIONES FUENTES DE FINNANCIAMIENTO

Qu es el Estado de Ganancias y
Prdidas?

Conocido tambin como Estado de

Resultados, Estado de Ingresos y Gastos, o
Estado de Rendimiento es un informe
financiero que demuestra la rentabilidad
de la empresa durante un perodo
determinado, es decir, las ganancias y/o
prdidas que la empresa obtuvo o espera
tener.
 Para que sirve el Estado de
Ganancias y Prdidas?
Permite que el empresario, luego de un periodo
de funcionamiento de su empresa, pueda
determinar si obtuvo utilidad o prdida. Con esa
informacin el dueo de la empresa podr
analizar su situacin financiera, su estructura de
ingresos, costos y tomar decisiones acertadas
sobre el futuro de su empresa.
 CONTABILIDAD
Constituye una practica para la existencia y
desarrollo de la sociedad, cuyo sustento son los
principios de contabilidad generalmente
aceptados y Normas Internacionales de
Contabilidad, que se ejercen de una manera
metdica, racional y objetiva, con el propsito de
satisfacer las necesidades empresariales
 USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.

USUARIOS INTERNOS.
Pertenecen a este grupo todas las personas que
trabajan en la empresa, podemos distinguir a los
administradores, ejecutivos, y personal operativo y
propietarios que participan directamente en la
gestin de la empresa
USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que
tienen una vinculacin comercial, econmica o de
control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y
proveedores, bancos, entidades financieras, y el
Fisco a travs de diversos organismos de
fiscalizacin o control.
 Los requisitos de la informacin contable:
Significativa, que sea verdadera y refleje la realidad
de los hechos econmicos; exacta para evitar
ambigedades; clara para favorecer su comprensin;
y este referida a un nivel determinado.
Completa,para proveer los elementos necesarios sin
omisiones respecto de las situaciones informadas.
Econmica,en cuanto a que el costo de obtenerla no
resulte superior al beneficio esperado por su
utilizacin.
Oportuna,para que este disponible en el momento
que se necesite.
Cuando la informacin cumple los tres primeros
requisitos, se tiene informacin razonable. Cuando es
oportuna se trata de informacin ptima.
 CASO: FLUJO DE CAJA
Precio de venta S/. 15.00 la unidad
Precio de costo o compra S/. 10.00 la unidad
Las ventas se efectuarn de la siguiente manera:
50% al contado
30% cobrado en el mes siguiente al de la venta
20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta
Las compras se pagarn al contado en el mes de la operacin
Los gastos de operacin fueron estimados en S/. 60,000 anuales, las que incluan los aportes y
contribuciones sociales
Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas, distribuidas uniformemente cada mes
Los gastos financieros se estimaron en S/. 250.00 mensuales y se consignaron en el flujo de efectivo
Se programo el pago de dividendos en el mes de Agosto con carcter de adelanto por un monto de S/.
50,000
Los impuestos locales se estimaron en S/. 7,500.00 anuales y se pagaran ntegramente en el mes de
marzo.
Se programo la compra de in automvil por S/. 20,000 pagadero en dos armas mensuales iguales en
Marzo y Abril.
Pagos a cuenta de impuesto a la renta se programo a partir del mes de febrero por S/. 2,500 mensuales
El saldo inicial de Caja seria de S/.32,000
Los dficit de caja se cubriran con prestamos bancarios, en mltiplos de S/. 100 y con un inters del
3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/. 5,000
 DATOS INICIALES DEL FLUJO DE CAJA
CUADRO DE COMPRAS Y VENTAS PROGRAMADAS
ENERO 5,000 Unidades MAYO 4,000 Unidades SETIEMBRE 3,400 Unidades
FEBRERO 4,300 Unidades JUNIO 4,500 Unidades OCTUBRE 2,000 Unidades
MARZO 3,800 Unidades JULIO 4,800 Unidades NOVIEMBRE 3,500 Unidades
ABRIL 5,500 Unidades AGOSTO 4,700 Unidades DICIEMBRE 4,500 Unidades
Precio de venta: S/. 15.00/ Unidad
Precio de compra: S/. 10.00/ Unidad
CONDICIONES DE VENTA:
CONTADO 50%
COBRADO A 30 DIAS 30%
COBRADO A 60 DIAS 20%
CUADRO DE GASTOS
Gastos de Operaciones/ao S/. 60,000.00
Gastos de ventas 5%
Gastos Financieros S/.250.00
Impuestos Locales/ao S/.7,500.00
Pago Dividendos S/. 50,000.00
Compra de automovil S/. 20,000.00
Impuesto a la Renta S/. 2,500.00

SALDO INICIAL DE CAJA S/. 32,000.00

FINANCIAMIENTO DE DEFICIT
Prestamos en Multiplos de: 100
Prestamo con Interes Bancario/mes 3%
Monto minimo de saldo de caja/mes S/. 5,000.00
 PRESUPUESTO DE VENTAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Ctdo. 50 % 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250

60/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,100 10,200 6,000 10,500 13,500

Total 75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 70,500 51,000 30,000 52,500 67,500
 PRESUPUESTO DE COBRANZAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE

Ctdo. 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30 / d 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750

60 / d 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500

Total 37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500
PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS
Pago al
50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
Contado
 COEFICIENTES FINANCIEROS
Se basan en datos reales o proyectados
provenientes del balance general , del estado de
ganancias y perdidas y permiten evaluar e
identificar , algunos aspectos favorables o
desfavorables que presenta la situacin
econmica y financiera de la empresa.
A los coeficientes financieros se le
denomina tambin razones, ratios, ndices o
relaciones financieras
 COEFICIENTES FINANCIEROS
Estados Financieros.
Elestudiode los ndices financieros sirve para
dos tipos de comparaciones: para comparar un
ndice actual con los ndices pasados o con los
probables para elfuturo, y para comparar los
ndices de unaEmpresacon los de otras
similares, o con el promedio de laIndustriaen
que ella opere.
Los coeficientes financieros pueden ser divididos
en cuatro clases:
 1.- COEFICIENTES DE LIQUIDEZ
La liquidez, se refiere a la capacidad de pago que
posee una empresa, para hacer frente a sus
obligaciones financieras a corto plazo.
Se entiende por corto plazo, un periodo de tiempo
de doce meses o sea un ao.
Algunas medidas son indicadores de solvencia
acorto plazo, como el coeficiente de liquidez
corriente,( se obtiene dividiendo el activo
corriente por el pasivo corriente)
 Activo Corriente
--------------------
Pasivo Corriente

22,230
------- = 0.45
49,780
 Otros se refieren a la liquidez de la empresa,
basado en la disponibilidad:

Prueba Acida,

O liquidez severa o liquidez de tesorera, esta se

mide mediante la relacin siguiente:
 Activo Cte.-(Existencias+Gtos.Pagad.por
Adelantado)
----------------------------------------
Pasivo Corriente

5,152 ( 2,048)
------------- = .075
4,122
 Liquidez inmediata o Prueba defensiva
Este coeficiente trata de medir el grado de
efectividad de pago de la empresa y se determina:

Caja Bancos + Valores Negociables

------------------------------
Pasivo Corriente / 12

1,031
---------- = 3.00
4,122/12
 Antigedad y Rotacin de Cuentas Por
Cobrar

Periodo Promedio de Cobranza.-Es el tiempo

en que las ventas al crdito se convierte en
efectivo.
Antigedad de las Cuentas Por Cobrar.-La
antigedad de las cuentas por cobrar se calcula
con la relacin siguiente:

Ctas. Por Cobrar Comerciales ( promedio)

-----------------------------------
Ventas al Crdito / 360 das)
 Ctas.Por Cobrar Comerciales ( promedio)
-----------------------------------
Ventas al Crdito / 360 das)

10,212
-------------- =95.7
38,400/360
 Rotacin de las Cuentas por cobrar
La velocidad de conversin en efectivo de las
cuentas por cobrar se mide:

Ventasal Crdito
________________
Ctas. por Cobrar Comerciales ( promedio)

38,400
----------- = 3.76
10,212

 Rotacin y antigedad de Existencias

Costode Ventas
________________
Existencias ( promedio)

16,800
------- = 3.01
5,580
 Rotacin y Antigedad de las Cuentas por
Pagar

Periodo Promedio de Pago.

Este indicador nos permite averiguar la poltica de

compras y de pago adoptado por la administracin,
respecto a sus proveedores a corto plazo y es as:

Cuentas por Pagar Comerciales ( promedio)

_____________________________________________
Compras al Crdito / 360 das )

12,096
----------- = 75
58,061/360
 ndice de Rotacin.-

El ndice de Rotacin se calcula as:

Compras al Crdito
__________________
Ctas. Por Pagar Comer. ( promedio)

58,061
-------- = 3.05
28,332
 2.- COEFICIENTES DE
SOLVENCIA A LARGO
PLAZO
Es la garanta o capacidad financiera que posee
una empresa, para obtener nuevas fuentes de
financiamiento.
Coeficiente de Endeudamiento o
Dependencia Financiera.- Mide la proporcin
de la deuda como fuente de financiamiento del
activo.
Total Pasivo
----------
Total Activo
 Total Pasivo
----------
Total Activo

58,180
-------- = 0.75
77,898
 Coeficientede Deuda a Recursos Propios.-
Este coeficiente se le denomina tambin solvencia
del patrimonio neto y mide la capacidad de la
empresa, es decir la participacin individual de los
capitales proporcionados por los dueos y por
terceros para financiar los activos

Total pasivo
----------------
Total Patrimonio neto

6,183
-------- =0.62
9,893
 Coeficiente de Consolidacin de la Deuda.
Este coeficiente trata de establecer la proporcin,
en que participan las deudas a corto y a largo plazo
en la estructura financiera de la empresa.

Pasivo no Corriente
-----------------
Pasivo Corriente

2,061
------ =0.5
4,122
 3.- COEFICIENTES DE ACTIVIDAD O
GESTIN
El anlisis de gestin tiene como objetivo conocer y
evaluar la poltica de operaciones aplicadas por la
empresa, el uso racional y eficiente de los recursos
financieros encargados a la administracin.
A) Rotacin del Capital de Trabajo
Ventas Netas
-----------
Activo Corriente

38,400
------- =1.73
22,230
B)Rotacin de las Inversiones Totales.-

Las inversiones totales estn constituidas por las

inversiones a corto plazo , mas las inversiones a
largo plazo.
Ventas Netas

-------------
Total Activo

38,400
------- = 0.49
77,898
 4.-COEFICIENTES DE
RENTABILIDAD
Se puede definir la Rentabilidad
financiera, como la capacidad que posee
una empresa para generar nuevos
recursos financieros, como resultado de
un acertado aprovechamiento de sus
recursos materiales, econmicos y
humanos.

1.- Rentabilidad del Capital Propio.

 Utilidad ( Perdida) de operacin X
100
--------------------------------
Patrimonio Neto

783 X 100
------------- = 7.91
9,893
 Ganancia por accin:

Utilidad neta
--------------
No. de acciones

680
------- = S/. 0.19
3,500
 Rentabilidad por accin:

Rentabilidad por accin

--------------------
valor nominal de cada accin

0.19 X 100
---------- = 9.5%
2
Considerando S/.2.00 el valor nominal de cada
accin vamos a calcular la ganancia y la
rentabilidad por accin.
 2.-Rentabilidad de las Ventas.-
La rentabilidad de las Ventas se determina:

Utilidad de operaciones x 100

-------------------------------
Ventas Netas

783 X 100
----------- = 8.44 %
9,275
 (Utilidad Neta )

Utilidad (Perd.) Neta x 100

--------------------------
Ventas Netas

680 X 100
---------- =7.33 %
9,275
 PUNTO DE EQUILIBRIO
Concepto
Es aquel nivel de operaciones en el que los
ingresos son iguales en importe a sus
correspondientes en gastos y costos.
Tambin se puede decir que es el volumen
mnimo de ventas que debe lograrse para
comenzar a obtener utilidades.
Es la cifra de ventas que se requiere
alcanzar para cubrir los gastos y costos de
la empresa y en consecuencia no obtener ni
utilidad ni prdida
PUNTO DE EQUILIBRIO
 PUNTO DE EQUILIBRIO 0 UMBRAL.

Es el nivel de actividad de la empresa en el que

los ingresos totales son iguales a los gastos
totales, por tanto no hay prdidas, ni utilidad.
A partir de ese punto cada nueva unidad vendida
dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr
una prdida, por ello es muy importante para el
empresario saber en qu nivel de ventas est el
punto de equilibrio de su empresa.
 Elpunto de equilibrioes aquelnivel de
actividad en el que la empresa ni gana, ni
pierde dinero, su beneficio es cero.
Por debajo de ese nivel de actividad la empresa
tendra prdidas.
Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa
obtendra beneficios.
 ESTRATEGIAS
INVESTIGACION Y
DESAROLLO (I&D)
La revista Fortune clasific en el 2011 a las siguientes
empresas como las mejores del mundo en innovacin:

CALIFICACIN EMPRESA
1 APPLE
2 GOOGLE

3 NIKE
4 AMAZON.COM
5 CHARLES SCHWAB
6 3M
7 STATOIL

8 EXXONMOBIL
9 WALT DISNEY
10 WHOLE FOODS MARKET
El personal de Investigacin
y Desarrollo (I&D)

Tienen como tarea desarrollar nuevos productos y

mejorar los antiguos, permitiendo la
implementacin efectiva de las estrategias.

Los gerentes y empleados de I&D realizan tareas

como la transferencia de tecnologa compleja, la
adaptacin de los procesos a los mercados locales
y la adaptacin de los productos a gustos y
especificaciones determinadas.
Las polticas de I&D combinarn las oportunidades
del mercado con las capacidades internas.

Estas polticas pueden mejorar los esfuerzos de

implementacin para:

1. Enfatizar las mejoras de productos o procesos.

2. Acentuar las investigaciones bsicas o las
aplicadas.
3. Ser lderes o seguidores en I&D.
4. Desarrollar procesos robotizados o manuales.
5. Invertir en I&D.
6. Llevar a cabo la funcin de I&D en la empresa
o contratarla con empresas externas.
7. Recurrir a investigadores universitarios o a
investigadores del sector privado.
 La funcin de investigacin y desarrollo
en la implementacin de estrategias

Tipo de Estrategia Actividad de I&D

organizacin implementada
Empresa Desarrollo de Probar los efectos de un
farmacutica producto nuevo medicamento.

Fabricante de barcos Diversificacin Probar el desempeo de

relacionada diferentes diseos de
quillas en diferentes
condiciones.

Fabricante de Penetracin de Desarrollar un recipiente

recipientes de mercado biodegradable.
plsticos
Empresa productora Desarrollo de Desarrollar un sistema
de aparatos mercado de
electrnicos telecomunicaciones.
Lineamientos para la adquisicin de conocimientos mediante
expertos de I&D

Si la velocidad del progreso tcnico es baja, el ritmo

de crecimiento del mercado es moderado y existen
barreras importantes para los nuevos participantes y
la I&D es la solucin preferida.
Si la tecnologa est cambiando con rapidez y el
mercado est creciendo lentamente, el esfuerzo en
I&D podra ser muy arriesgado y ocasionar el
desarrollo de una tecnologa obsoleta o una para la
cual no existe un mercado.
Si la tecnologa est cambiando lentamente pero el
mercado crece con rapidez, no hay tiempo para el
desarrollo dentro de la empresa. Se aconseja obtener
los conocimientos a travs de una empresa externa.
Si tanto el progreso tecnolgico como el crecimiento
del mercado son rpidos, los conocimientos de los
expertos se obtendrn con la adquisicin de una
empresa bien consolidada.
SISTEMA DE IMFORMACION
GERENCIAL ( SIG)

Contar
Contar con
con un
un sistema
sistema de
de
informacin
informacin gerencial
gerencial (sig)
(sig) eficaz
eficaz
hace
hace lala diferencia
diferencia de de una
una empresa
empresa
exitosa
exitosa dede la
la que
que nono lo
lo es
es ..
Un
Un buen
buen sistema
sistema de de informacin
informacin
permite
permite aa las las empresas
empresas reducirreducir sus
sus
costos
costos ..
La
La comunicacin
comunicacin directa directa entre
entre
proveedores
proveedores ,, fabricantes
fabricantes ,,
mercadologos
mercadologos yy clientes
clientes puede
puede
vincular
vincular aa los los elementos
elementos de de la la
cadena
cadena de de valorvalor ,, como como una una
organizacin.
organizacin.
Una
Una inquietud
inquietud de de las
las empresas
empresas es es la
la
piratera
piratera informtica
informtica yy las las medidas
medidas
para
para asegurar
asegurar yy salvaguardar
salvaguardar las las
comunicaciones,
comunicaciones, archivosarchivos ,, pedidos
pedidos yy
negocios
negocios realizados
realizados por por internet.
internet.
Conclusin:

La
implementacin
exitosa de las Por lo general los
estrategias Gerentes de Marketing
depende de la implementan
cooperacin de estrategias que
todos los requieran importantes
gerentes incrementos e ingresos
funcionales y de ventas .
divisionales de
la organizacin .

Los Gerentes de Finanzas y Contabilidad deben

disear mtodos de implementacin de estrategias
efectivos a bajo costo
 LosGerentes de I&D
deben transferir
complejas El Gerente de Sistema de
Informacin DEBE
tecnologas o
ADMINISTRAR
desarrollar nuevas EFICIENTEMENTE LOS
con el fin de PROGRAMAS Y EQUIPOS
implementar con INFORMTICOS
xito las
estrategias .