Introducere n management

Obiective educaionale:
cunoaterea originii i importanei
managementului, leadership-ului i nursingului;
cunoaterea dezvoltrii evolutive a
managementului prin descrierea principalelor
etape;
cunoaterea dezvoltrii evolutive a leadership-
ului prin descrierea principalelor teorii;
cunoaterea noilor concepte de management i
leadership de la nceputul secolului XXI.
Fiecare dintre noi este un manager.
Desfurm activiti manageriale n
familie, la locul de munc, n procesul
nostru de pregtire sau n rela iile cu
prietenii.
Pentru a avea succes, toate aceste
activiti au nevoie de o comunicare
pozitiv.
De ce trebuie studiat managementul?

fiecare persoan are ansa potenial de

a fi promovat ntr-un post de conducere
v poate ajuta s v sporii eficacitatea i
eficiena
v poate ajuta la o mai bun gestionare a
celor 4 tipuri de resurse de care dispunei:
- resurse umane
- resurse materiale
- resurse financiare
- timp
Origine - din limba latin manus, desemnnd
strunirea cailor care trag la un car sau o cru
cu ajutorul hurilor. Tot n limba latin manu
agere nseamn a conduce cu mna.
Wikipedia - provine din limba francez
mnagement = conducere.
Originea acestor cuvinte indic faptul c
managementul este un proces de conducere i
direcionare a unei organizaii sau a unei pri a
acesteia.
n limba englez apare n anii 1560,
probabil provenind de la cuvntul italian
maneggiare influenat de cuvntul
francez mange referindu-se la nceput
la strunirea cailor.
A fost extins apoi i n alte domenii,
precum cel al afacerilor ncepnd din anii
1570.
 Management
Ideea contemporan de
management poate fi
facilitat de un exerciiu de
imaginaie: vizualizai,
mental, triada crua-cal-
cru.
Rolul cruaului este de a
mna calul spre o anumit
destinaie, nu de a trage
crua...
 Management
Realitatea romnesc arat c unii
manageri cred c rolul lor este de a
trage/mpinge crua, iar cel al calului este
doar o justificare a necesitii existenei
postului de crua.
Unii manageri i scuz adesea
incompetena spunnd: dai-mi bani i v
rezolv orice problem. Acest lucru
echivaleaz cu povestea unuia care vroia s
devin crua, dei nu mnase niciodat
caii: dai-mi un cal care tie s trag la
cru i s vedei ce bine l mn.
Deoarece am insistat pe comparaia cu caii,
considerm relevant afirmaia lui John
Naisbitt referitoare la tendine: Tendinele
sunt ca i caii. Le struneti mai bine
dac le mni pe direcia pe care ele
evolueaz deja.
Nu managerul este cel care trage crua.
El doar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd i controlnd
echipa care lucreaz.
Atenie, managerii care-i privesc oamenii doar ca pe cai care
trag o cru nu vor obine niciodat rezultate prea bune.
Aceast imagine ne poate ajuta n sublinierea diferenelor
majore dintre munca managerial i alte feluri de munc.

- non-managerii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini

(indiferent la ce nivel, de la cel necalificat la cel nalt calificat)
care li se dau:

- managerii i determin pe ceilali s ndeplineasc nite

sarcini:
 Managementul romnesc

Scrisoarea lui Neagoe Basarab ctre fiul

su Theodosie (1521), cel mai vechi
document n limba romn care s-a
pstrat pn astzi, este i cel mai vechi
document romnesc de management,
coninnd elemente de tactic i strategie.
 Leadership
Termenul de leader a fost folosit din secolul al XIV-
lea.
Cuvntul leadership a aprut n limba englez abia
n prima jumtate a secolului al XIX-lea.
Are mai multe nelesuri:
un punct de polarizare pentru cooperarea grupului
o abilitate a managementului care se centreaz pe
dezvoltarea i desfurarea unei viziuni, misiuni i
strategii, precum i pe crearea unei fore de munc
motivate.
Funcia ocupat nu determin o persoan s fie
lider.
Comportamentul unei persoane este cel care
determin dac el/ea ocup o poziie de leadership.
cuvntul nurse - provine din limba latin
(nutrimen=hran, nutri=a hrni)
a avut de-a lungul timpului numeroase
semnificaii
n secolul al X-lea (limba francez), cuvntul
nodrir din latinescul nutrire nseamn a hrni.
s-a transformat n secolul al XII-lea n nourrir,
pentru ca apoi s se impun n limbajul obinuit
cuvntul nourriture (hran) i nourice (doic,
ddac), provenit din cuvntul latin nutricia
(cea care alpteaz, care hrnete).
La nceputul secolului al XIX-lea, cuvntul
nourice este asimilat n limba englez cu
acela de nurse (femeie care alpteaz,
care ngrijete un copil), iar ulterior
ntlnim cuvntul nursery, avnd
semnificaia de camer pentru copii.
Nursingul a devenit o profesie bine definit
n secolul al XIX-lea i n secolul XX.
Nursingul este arta
ngrijirii bolnavului i nu
a preocuprii privind
boala Iat de ce
nursingul nu poate fi
predat cum se cuvine
dect lng patul
pacientului, n salon
sau pe secie. Cursurile
i crile sunt totui
accesorii valoroase.
 Necesitatea managementului n
sectorul sanitar

n urm cu circa 6 decenii o asociere ntre

medicin i anumite aspecte economice era de
neconceput
astzi este o realitate i chiar o necesitate
fiindc sectorul sanitar consum circa 8 -9% din
produsul intern brut (PIB) al unei ri dezvoltate,
iar procentul tinde s creasc.
cheltuielile medicale cele mai ridicate - n SUA,
unde ele reprezint circa 17,1% din PIB (o treime
din sum revine companiilor private de asigurri) .
 Curente n evoluia i dezvoltarea
managementului:
coala clasic, tradiional

coala sociologic, a relaiilor umane

coala cantitativ

coala sistemic

coala contextual
 coala clasic, tradiional (I)

Reprezentat n primul rnd de ntemeietorii

acestei tiine Frederick Taylor i Henri Fayol.
Meritul principal - contribuia decisiv la
constituirea tiinei managementului.
Folosete cu precdere concepte i instrumente
economice cum sunt profitul, cheltuielile,
investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic.
Relaiile de management sunt analizate n
ansamblul lor, punndu-se accentul asupra laturii
sau funciei de organizare privite att la nivelul
ntreprinderii, ct i la nivelul funciei de producie
din cadrul su.
 coala clasic, tradiional (II)

Frederick W. Taylor a fost un

inginer mecanic care era
nemulumit c muncitorii
foloseau standarde minime
lucrnd ct mai puin posibil.
El a ajuns la concluzia c dac
muncitorii ar fi nvai cea mai
bun cale pentru realizarea unei
sarcini, productivitatea muncii
ar crete.
 coala clasic, tradiional (III)

n lucrarea sa The Principles of

Scientific Management, publicat n
1911, F.W. Taylor arat c n esen
sistemul managementului tiinific
implic o revoluie complet a strii
de spirit a muncitorilor i n acelai
timp o revoluie a strii de spirit a
celor care sunt de partea
conducerii.
 4 principii:

nlocuirea aproximrii cu metode

tiinifice
Selectarea, pregtirea, nvarea i
dezvoltarea angajailor
Diviziunea muncii i responsabilitate
Cooperare i armonie ntre manageri i
angajai
coala clasic, tradiional (III)
Unii autori: adevratul
printe al
managementului
modern a fost
industriaul francez
Henri Fayol.
Descoper pentru prima
dat c activitile
industriale care au loc 1841-1925
ntr-o ntreprindere se
pot diviza n mai multe
grupe, preciznd astfel
funciile unei
ntreprinderi.
 coala sociologic (behaviorist, a
relaiilor umane)
Acest curent a aprut n urma criticilor
aduse reprezentanilor colii clasice.
Concepia lui Taylor conform creia omul
s-ar comporta ca o main care ar trebui
utilizat la maximum a fost aspru criticat
de Friedman care a artat c trebuie
ntotdeauna avut n vedere atitudinea
omului n raport cu propria munc .
 coala sociologic (behaviorist, a
relaiilor umane)
Contribuia major: punerea pe primul plan
n procesul managementului a resurselor
umane ale firmei, stabilind o serie de
principii, reguli, cerine, metode etc., care
s asigure punerea n valoare a acestora la
un nivel superior.
Accentul se pune mai ales pe
comportamentul i modul de aciune al
managerilor, pe constituirea i funcionarea
microcolectivitilor.
 coala sociologic (behaviorist, a
relaiilor umane)
n concepia lui Maslow,
omul este o fiin care
dorete tot mai mult, iar
ceea ce dorete depinde
de ceea ce are deja.
Astfel, trebuinele umane
sunt aranjate pe mai multe
niveluri ntr-o ierarhie, n
funcie de importana lor.
La baza piramidei stau necesitile care
trebuie satisfcute primele.
Cu ct urcm spre nivelurile superioare,
intensitatea acestora scade.
 Piramida
nevoilor lui
Maslow
Douglas Mc. Gregor emite teoriile X i Y
 coala sociologic (behaviorist, a
relaiilor umane)
Teoria X se bazeaz pe urmtoarele premise:
omul de rnd este inevitabil predispus la delsare n
munc, pe care ar evita-o dac ar putea;
datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii
trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau
pedepsii pentru a-i face s munceasc;
omul de rnd prefer s fie condus, dorete s evite
rspunderea, are ambiie relativ redus i mai presus de
toate vrea s fie linitit;
omul de rnd este egoist i indiferent la necesitile
organizaiei din care face parte;
omul de rnd dorete s-i maximizeze doar avantajele
materiale, neglijnd nevoile psihosociale.
 coala sociologic (behaviorist, a
relaiilor umane)
Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise:
efortul fizic i intelectual n munc este tot att de
necesar ca i odihna i distracia;
omul de rnd nva nu numai s accepte i s exercite
sarcini i responsabiliti, dar i s-i asume
rspunderea din propria iniiativ;
omul de rnd are o mare capacitate de imaginaie i
creativitate, dar acest potenial este doar parial utilizat;
omul de rnd nu dorete s-i maximizeze numai
avantajele economice, ci i pe cele da natur
psihosocial;
controlul extern i ameninarea nu sunt singurele
mijloace de atragere a executanilor la realizarea
obiectivelor.
 coala sociologic (behaviorist, a
relaiilor umane)

Managerii care pornesc de la

premisele teoriei X vor dezvolta un
stil de management autoritar, vor
ntri controlul de tip coercitiv i vor
adopta metode de management
autoritare.
Cei care pornesc de la premisele
teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic, utiliznd
metode participative.
 coala sociologic (behaviorist, a
relaiilor umane)
Ulterior, a fost elaborat teoria Z, o extindere a
teoriei Y enunate anterior i care susine
leadership-ul democratic.
Elemente caracteristice:
consensul n luarea deciziei manageriale,
alegerea angajailor potrivii postului,
sigurana postului (garantarea unei angajri pe via)
promovri mai lente,
stabilirea unor responsabiliti puternice ntre superiori i
subordonai,
preocupare holistic pentru angajai.
 coala cantitativ
S-a format n urma utilizrii metodelor
matematice i statistice pentru modelarea
fenomenelor de management.
Se caracterizeaz prin:
rigurozitate i fundamentarea deciziilor pe baza
instrumentarului matematic i statistic,
abordarea mai ales a funciilor de previziune i de
organizare,
abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare-
dezvoltare, producie i comercial.
Punerea accentului pe aspectele de natur
cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a
elementelor calitative, ceea ce a dus la o
abordare insuficient a tuturor funciilor
managementului.
 coala sistemic

A aprut ca o consecin a creterii complexitii

fenomenelor economice i de management, fapt
care a impus un nou mod de abordare a
acestora, capabil s le surprind n dinamismul
lor.
Se bazeaz pe conceptul de sistem = un
ansamblu de elemente organizat pe baza
legturilor de intercondiionare, a crui
funcionare permite atingerea unor obiective ;
orice obiect, fenomen sau proces poate fi
considerat ca sistem.
Aportul major: abordarea firmei ntr-o optic
multidisciplinar, integratoare, analitic i
sintetic.
 coala contextual
A fost fondat i dezvoltat de manageri,
consultani i cercettori care au promovat ideea
c nu exist o singur modalitate de a conduce
care s fie cea mai bun n toate situaiile .
Respinge ideea formulrii unor principii, metode,
tehnici i instrumente universal valabile, fiindc o
metod care d rezultate ntr-o firm nu este sigur
c va da rezultate n toate firmele la care se
aplic.
Sarcina principal a managerilor este s identifice
situaia i mprejurrile particulare ale situaiei,
circumstanelor i momentului.
Se bazeaz pe principiile, metodele i tehnicile
celorlalte coli, recomandnd alegerea acelora
care sunt adecvate situaiei specifice.
Studiul leadeship-ului tiinific a nceput
abia n secolul XX.

a) Teoria personalitilor (oamenilor importani)

i teoriile trsturilor au predominat pn la
mijlocul anilor 1940.
Teoria personalitilor
provine din filozofia lui
Aristotel potrivit creia unii
oameni sunt lideri
nnscui, n timp ce alii s-
au nscut pentru a fi
condui.
Se sugereaz de
asemenea c marii lideri
vor aprea atunci cnd va fi
nevoie.
Teoriile trsturilor presupun c anumii
oameni au anumite caracteristici sau
trsturi de personalitate care i fac s fie
mai buni lideri dect alii.
Cei care critic aceste teorii susin c
abilitile de leadership pot fi dezvoltate,
nu doar motenite.
b) Teoriile behavioriste (comportamentale) s-au
dezvoltat n perioada 1940-1980.
n epoca relaiilor umane, numeroi cercettori
care au studiat managementul au fost interesai i
de analiza leadership-ului.
De exemplu, teoriile lui McGregor au influenat n
egal msur cercetrile n domeniul leadership-
ului aa cum au influenat i dezvoltarea tiinei
managementului.
Principalele tipuri de leadeship:
autoritar
democratic
birocratic
laissez-faire.
c) Teoriile contextuale i ale mprejurrilor
neprevzute (1950-1980)
Ideea c stilul de leadership ar trebui s
varieze n funcie de situaie sau de
persoanele implicate a fost sugerat pentru
prima dat cu circa 100 de ani n urm de
ctre Mary Parker Follett.
Ideile sale, publicate ntr-o serie de cri
ntre 1896 i 1933, erau att de naintate
pentru perioada respectiv nct nu au
fost recunoscute de literatura de
specialitate dect n anii 1970.
Legea situaiei: situaia ar trebui s
determine dispoziiile date, dup ce
fiecare cunoate problema.
Modelul contextual al lui Fiedler (1967)
prin abordarea mprejurrilor
neprevzute a ntrit aceste observaii,
sugernd c nici un stil de leadership
nu este ideal n orice situaie.
El consider c relaiile dintre liderul de
grup i membrii si sunt cel mai mult
influenate de capacitatea unui
manager s fie un bun lider.
Sarcinile care trebuie realizate i
puterea asociat cu poziia liderului
sunt de asemenea citate ca i variabile
cheie.
Hersey i Blanchard (1977) au dezvoltat i ei o
abordare a leadership-ului n funcie de situaie.
Modelul lor de eficacitate a leadership-ului
prezice care stil este cel mai potrivit n fiecare
situaie n funcie de nivelul de maturitate al
angajailor.
Pe msur ce acetia se maturizeaz, stilul se
centreaz mai puin pe sarcini i mai mult pe
relaii interumane.
Nivelul D1 angajai cu competen
slab, dar entuziati, ncreztori n forele
proprii i cu o motivaie superioar.
Nivelul D2 angajai cu competen
slab, dar care realizeaz c sarcina este
fie prea dificil, fie nu este att de
interesant cum au crezut iniial duce la
dezamgire i compromiterea ncrederii n
sine + scderea entuziasmului i implicrii
profesionale.
Nivelul D3 angajai cu competene
referitoare la sarcinile profesionale, dar
att cu sentimente de entuziasm ct i de
nesiguran.
Nivelul D4 angajai cu competen
profesional maxim, motivaie i
ncredere n forele proprii confer
independen total n realizarea sarcinilor
profesionale, fr necesitatea ndrumrii i
controlului.
Stilurile de lidership corespunztoare celor
4 niveluri de maturitate sunt:
S1 direcionare
S2 antrenare
S3 susinere
S4 delegare
La sfritul anilor 1970, specialitii au
nceput s susin c leadership-ul
depinde de un numr mai mare de
variabile, precum:
cultura organizaiei
valoarea liderului i a celor care l nconjoar
mediul
munca desfurat
influena exercitat de manager-lider
complexitatea situaiei.
d) Teoriile interacionale (1970-
prezent)
n anul 1970, Schein a fost primul
care a propus un model cu omul
ca fiin complex al crui mediu
de lucru este un sistem deschis la
care el rspunde.
Un sistem este deschis dac
schimb materie, energie sau
informaie cu mediul su.
Modelul propus pleac de la urmtoarele
presupuneri:
oamenii sunt fiine foarte complexe i
prezint o variabilitate ridicat;
ei au motive multiple pentru a face
anumite lucruri:
o mrire de salariu poate s semnifice
o modificare a statutului social pentru
o persoan,
siguran pentru alta,
ambele pentru o a treia persoan;
motivaia nu rmne constant, ci se
modific n timp;
 obiectivele pot fi diferite n funcie de
situaie;
performana i productivitatea unei
persoane sunt afectate de natura
sarcinii pe care trebuie s o
ndeplineasc i de abilitile,
experiena i motivarea acesteia;
nu exist o strategie de leadership
eficace n orice situaie.

Pentru a avea succes un lider trebuie s

stabileasc un diagnostic al situaiei i
s selecteze strategiile potrivite.
Hollander (1978) a fost unul dintre primii
care a recunoscut c att liderul ct i
colaboratorii pot fi influenai de
evenimentele care apar.
Att liderul ct i restul angajailor
contribuie la relaia de munc, astfel
nct leadership-ul este vzut ca un
proces dinamic n ambele sensuri.
n acest caz intervin trei elemente de
baz:
liderul inclusiv personalitatea, percepiile
i abilitile acestuia
angajaii cu personalitile, percepiile i
abilitile lor
situaia n care liderul i angajaii se gsesc,
incluznd standardele formale i informale
ale grupului, mrimea i densitatea.
Din aceste motive, Hollander consider c
leadership-ul necesit:
abilitatea de a folosi un proces de
rezolvare a problemei,
meninerea eficacitii grupului,
comunicare adecvat,
demonstrarea de ctre lider a
corectitudinii, competenei, ncrederii i
creativitii,
dezvoltarea unei identiti a grupului.
Rosabeth Moss Kanter (1977) a
dezvoltat o teorie potrivit creia
aspectele structurale ale slujbei
modeleaz eficacitatea liderului.
Potrivit acestei teorii, liderul devine
mai puternic prin intermediul
sistemelor formale i informale ale
organizaiei.
El trebuie s-i dezvolte relaiile cu o
mare varietate de persoane i grupuri
din cadrul organizaiei pentru a avea
succes.
Nelson i Burns (1984) sugereaz c
organizaiile i liderii lor au patru niveluri de
dezvoltare i c acestea influeneaz
productivitatea i satisfacia angajailor.
Primul dintre aceste niveluri este cel reactiv.
Liderul reactiv se orienteaz mai mult asupra
trecutului, se conduce dup criz i este adesea
abuziv fa de subordonai.
La nivelul urmtor, cordial, liderul este capabil
s-i fac pe subordonai s lucreze n echip,
chiar dac el i menine majoritatea
responsabilitilor de luare a deciziei.
La nivelul proactiv, liderul i subordonaii
sunt orientai mai mult spre viitor i
mprtesc valori comune care s-i
conduc. Managementul i luarea
deciziilor sunt mai participative.
La ultimul nivel, echipe de nalt
performan, productivitatea muncii este
crescut i satisfacia angajailor este
evident.
Modelul interactiv propus de Brandt (1994)
sugereaz c liderii dezvolt un mediu de
lucru care stimuleaz autonomia i
creativitatea prin punerea n valoare i
atribuirea puterii angajailor.
Acest tip de leadership afirm unicitatea
fiecrui individ, motivnd angajaii s
contribuie cu talentele lor unice la
realizarea unui el comun.
Liderul trebuie s accepte
responsabilitatea pentru calitatea
rezultatelor i calitatea vieii angajailor.
Responsabilitatea liderului crete fiindc
prioritile nu se limiteaz la obiectivele
organizaiei, iar autoritatea nu confer
numai putere, dar i responsabilitate i
obligaie.
Preocuparea liderului pentru fiecare
angajat scade nevoia de competiie i
stimuleaz o atmosfer colegial,
scutindu-l pe acesta de povara rezolvrii
conflictelor.
e) Teoriile leadership-ul
tranzacional i
transformaional
James MacGregor Burns
(2003) a fost printre primii
care a sugerat c att liderii,
ct i angajaii au
capacitatea de a se ridica
unii pe alii la niveluri de
motivaie i moralitate mai
nalte.
Definind acest concept ca leadership
transformaional, Burns susine c exist
dou tipuri principale de lideri n
management.
Managerul tradiional, preocupat de
activitile zilnice a fost numit lider
tranzacional. El stabilete obiective, d
anumite direcii, ofer recompense
stimulatoare angajailor.
Managerul care este devotat, are o viziune
i este capabil s o transmit altora a fost
numit lider transformaional. Acesta este
capabil s motiveze performana dincolo
de ateptri prin capacitatea lor de a
influena atitudinile.
Liderul transformaional inspir i motiveaz
angajaii nu numai prin faptul c reprezint
un model, dar i prin recunoaterea unicitii
personalului i prin creativitate.
El are o vedere asupra viitorului care i va
stimula pe ceilali angajai.
Liderul transformaional vinde aceast
viziune salariailor.
Aceast nou viziune, mprtit
angajailor, asigur energia necesar
mobilizrii organizaiei spre viitor.
viitor
Liderii transformaionali sunt capabili s creeze
un mediu favorabil schimbrilor.
Acestea se produc mai uor fiindc viziunea
spre viitor a liderilor transformaionali stimuleaz
creativitatea i inovarea.
Ei pun accentul pe cultura organizaional i pe
rspndirea acelorai valori i comportamente n
rndul personalului.
Johns (2004) consider c leadership-ul
transformaional implic un proces prin care se
creeaz condiiile care amplific realizarea unor
practici dorite.
Cu toate c n prezent liderul
transformaional este considerat ca fiind
unul ideal, mai muli specialiti n
domeniul managementului atrag atenia
c n ciuda calitilor pe care acesta le
are, ele trebuie s se asocieze i cu
calitile tradiionale din practica de zi cu zi
ale liderului tranzacional.
Ambele tipuri de caracteristici trebuie s
fie prezente la aceeai persoan n grade
diferite.
Trebuie de asemenea amintit c
organizaia i mediul ambiant joac un rol
critic n dezvoltarea i susinerea calitilor
transformaionale i tranzacionale ale
angajailor.
Kellermann (2004) susine c dei suntem
ntr-o perioad de dezvoltare a leadership-
ului, liderii nu pot s fie prea diferii de
ceilali oameni, avnd caliti, dar i
defecte.
 Care este perspectiva?
La nceputul unui nou mileniu, managementul
tinde s se integreze cu leadership-ul; tendina
este de a ngloba o multitudine de fenomene
socio-economice, ecologice, de dezvoltare ntr-
un concept complex care s constituie premiza
tiinific a conducerii viitorului managementul
global, integrat.
Se va pune accentul pe gestionarea creativitii
(managementul ideilor)
Strategiile de management se vor caracteriza
prin trei atribute:
creativitate
adaptabilitate
flexibilitate.
 Definiia managementului

Managementul reprezint procesul de

proiectare i de meninere a unui mediu n
care persoane lucrnd mpreun n grupuri
ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate
i bine definite.
Prin management sanitar nelegem
totalitatea activitilor de planificare,
organizare, de gestiune a resurselor umane,
de coordonare, control i evaluare n scopul
proiectrii i nsuirii celor mai bune decizii n
ceea ce privete serviciile de sntate.
 Grupul de management cuprinde:

oameni cu funcii manageriale care rspund

de munca altora;
oameni cu funcii manageriale, dar care nu
au aceast responsabilitate;
oameni care au rolul de lideri de echip.
 Management vs. Leadership
Leadership-ul desemneaz un proces de
orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,
n principal prin mijloace necoercitive. La baza
leadership-ului se afl spiritul de echip, definit
ca fiind starea care reflect dorina oamenilor
de a se gndi, simi i comporta armonizat n
vederea realizrii unui scop comun.
J. Adair explic diferena etimologic ntre
leading a conduce, a comanda i managing
a gira, a gestiona. El arat c leadership-ul
implic o orientare, o direcie.
Manager Leader

Face fa situaiilor complexe Face fa schimbrilor

Asigur ordinea i consecvena Asigur schimbarea

Planific i bugeteaz Stabilete o direcie

dezvolt o viziune

Organizeaz i completeaz Pune de acord oamenii

personalul necesar pentru
ndeplinirea obiectivelor

Rezolv problemele Motiveaz i inspir

 Stiluri de leadership:
autocratic caracterizat
printr-o supraveghere
strict a subordonailor,
acetia avnd rolul de a
ndeplini sarcinile fr a
interveni cu soluii
alternative, insuflarea de
team n rndul angajailor,
frica acionnd ca o
modalitate de control.
 Stiluri de leadership:

birocratic n care comunicarea se face

ntr-o msur apreciabil n scris, se pune
accent pe documente i tampile ca
mijloace principale de realizare i control a
activitilor, se descurajeaz iniiativa;
frecvent afecteaz n mod negativ moralul
salariailor.
 Stiluri de leadership:

laissez-faire n care se d libertate de

aciune foarte mare subordonailor,
managerul neimplicndu-se n luarea
deciziilor, controlul fiind aproape
inexistent; n acest caz se pierde
autoritatea, iar organizaia risc s fie
neperformant.
 Stiluri de leadership:

democratic ale crui dimensiuni

principale sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicarea att pe vertical
ct i pe orizontal, spiritul de deschidere
i atmosfer prieteneasc n cadrul
organizaiei.
Autocratic Birocratic Democratic Laissez-faire
Se consider Totul se Aproape opus Abordarea
pe sine ca desfoar stilului este fr
fiind singurul dup autocratic implicare
decident regulament
Este puin Se bazeaz Vrea s Renun la
preocupat de pe reguli i mpart control;
prerea altora reglementri responsabilita deleag
tea autoritatea
Se Se comport ine cont de Funcioneaz
concentreaz ca un ofier de opinia bine cnd
pe atingerea poliie colaboratorilor angajaii sunt
obiectivelor cnd ia decizii auto-motivai
Dicteaz Potrivit atunci Este un Greu de
sarcinile care cnd angajaii antrenor aplicat n
trebuie nu au drept preocupat al domeniul
ndeplinite de decizie echipei medical
 Materiile prime
De reinut c materiile prime pe care se
fundamenteaz fazele i funciile manageriale sunt
informaia i oamenii.
Ponderea deosebit a factorului uman n
management este subliniat de numeroi
specialiti.
Informaiile servesc la elaborarea deciziilor -
principalul instrument managerial -prin care se
manifest n modul cel mai pregnant specificitatea
proceselor de management.
De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea
managementului organizaiilor, indiferent de
dimensiune sau ramur a economiei.
 Relaiile de management

n esen, relaiile manageriale pot fi

definite ca raporturile care se stabilesc
ntre componenii unei organizaii i
ntre acetia i componenii altor
sisteme, n procesele previzionrii,
organizrii, coordonrii, antrenrii i
control-evalurii activitilor acestora.
 Procesele manageriale

Cel care a identificat i analizat procesele

de management pentru prima dat a fost
Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci
funcii principale:
previziunea
organizarea
comanda
coordonarea
controlul.
n prezent, procesul de management
poate fi divizat, avnd n vedere natura
sarcinilor implicate de desfurarea lui i
modul de realizare, n cinci funcii:
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
evaluare-control.
 Previziunea

Funcia de previziune const n

ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin
principalele obiective ale organizaie
i componentelor sale, precum i
resursele i principalele mijloace
necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce
trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
organizaiei? n condiiile i concomitent cu
desemnarea resurselor necesare.
Obiectivele, primele elemente n care se
concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte
specificitatea organizaiei, s fie msurabile i
mai ales realiste.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de
orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei
categorii principale.
- prognozele
- planurile
- programele
Ciclul previzional fr sfrit (Adaptat dup
Ed.Bobrow)

De reinut c
previziunea are un
caracter
cvasipermanent,
lund forma aa
numitului ciclu
previzional fr
sfrit sau infinit.
 Organizarea

Funcia de organizare desemneaz

ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor (micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea
acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor personalului,
corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea
realizrii n ct mai bune condiii a
obiectivelor previzionate.
Deci, funcia de organizare rspunde la
ntrebrile: cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor organizaiei?
Rspunsul l constituie combinarea
nemijlocit a resurselor umane i, n mod
indirect, materiale, informaionale i
financiare, la nivelul locurilor de munc,
compartimentelor i organizaiei n
ansamblul su.
 Coordonarea

Funcia de coordonare const n

ansamblul proceselor de munc prin
care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului organizaiei i ale
subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric
stabilite anterior
Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n
dinamic, a crei necesitate rezult, n principal,
din:
dinamismul organizaiei i al mediului
ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n
previziuni i n sistemul organizatoric;
complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul
reaciilor personalului i subsistemelor organizaiei,
ce reclam un feed-back operativ, permanent, de
natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i
a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este
esenial existena unei comunicri adecvate la
toate nivelurile managementului, prin
comunicare nelegnd transmiterea de informaii i
perceperea integral a mesajelor coninute.
 Antrenarea

Funcia de antrenare ncorporeaz

ansamblul proceselor de munc prin
care se determin personalul
organizaiei s contribuie la stabilirea
i realizarea obiectivelor previzionate,
pe baza lurii n considerare a factorilor
care l motiveaz.
Deci scopul antrenrii, care are un pronunat
caracter operaional, este implicarea ct mai
profund, ct mai eficace a personalului de
execuie i de conducere la realizarea obiectivelor
ce-i revin, deduse din obiectivele organizaiei.
Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea:
de ce personalul organizaiei particip la stabilirea
i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce
rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
i sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a
satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute,
este pozitiv sau negativ.
 Control-evaluare

Funcia de evaluare-control poate fi

definit ca ansamblul proceselor prin
care performanele organizaiei,
subsistemelor i componentelor
acesteia sunt msurate i comparate
cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integr rii
abaterilor pozitive.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce
rezultate s-a finalizat munca depus ?
Evaluarea nchide deci ciclul procesului de
management, premergnd previzionarea de noi
obiective, efectuarea de reorganizri etc.
Implic patru faze:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, evideniind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile
constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv
acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor
ce au generat abaterile negative.
n practic, procesul de
management trebuie
abordat n ansamblul su,
tratnd funciile conducerii
n strnsa lor
interdependen. O atare
necesitate decurge n
primul rnd din caracterul
lor complementar, din
multiplele conexiuni dintre
ele.
Funciile managementului
se ntreptrund organic,
ignorarea uneia sau unora
reflectndu-se prompt i
substanial n diminuarea
calitii i, implicit, a
eficacitii ansamblului
proceselor manageriale.
 Operaiile de baz ale muncii
managerului (Drucker):

Fixarea obiectivelor. Managerul decide ce

trebuie fcut pentru ca aceste obiective s
poat fi atinse. Ele devin efective prin
aducerea lor la cunotina oamenilor a
cror munc este necesar pentru
atingerea lor.
 Operaiile de baz ale muncii
managerului (Drucker):

Organizarea. Managerul analizeaz

activitile, deciziile i legturile necesare.
El divide munca pe domenii de activitate i
selecteaz oamenii.
 Operaiile de baz ale muncii
managerului (Drucker):

Motivarea i comunicarea. Managerul

transform oamenii ntr-o echip pe care o
motiveaz att n mod direct prin relaiile pe
care le are cu aceasta ct i prin deciziile pe
care le ia privind remunerarea sau promovarea.
Comunicarea se face n permanen cu
superiorii, subordonaii i colegii. Aceasta
reprezint funcia integrat a managerului.
 Operaiile de baz ale muncii
managerului (Drucker):

Evaluarea. Ea se refer la performanele

n ansamblu i la performanele
individuale n munca depus. Managerul
analizeaz i interpreteaz performanele
obinute. Rezultatele evalurii sunt
comunicate subordonailor, superiorilor i
colegilor.
 Operaiile de baz ale muncii
managerului (Drucker):

Dezvoltarea resurselor umane, inclusiv

perfecionarea propriei persoane.
Caliti necesare unui bun manager (American
Assembly of Collegiate Schools of Business):

gndire analitic capacitatea de a

discerne idei, concepte, teme eseniale
pentru a integra, interpreta sau aplica ntr-
un ansamblu de informaii;
suplee capacitatea de a-i schimba
propriul comportament pentru atingerea
unui obiectiv, de adaptare la mediu sau la
situaie;
 Caliti necesare unui bun manager (American
Assembly of Collegiate Schools of Business):

atitudine de decizie capacitatea de folosire logic

a datelor disponibile pentru a alege planul de
aciune optim, cntrirea situaiilor complexe i
asumarea responsabilitilor;
leadership capacitatea de a motiva i conduce
persoane sau grupuri pentru atingerea obiectivelor;
comunicare capacitatea de exprimare clar a
ideilor;
 Caliti necesare unui bun manager (American
Assembly of Collegiate Schools of Business):

influen personal aptitudinea de a face o prim

impresie favorabil, de a suscita interesul i
respectul, de a manifesta ncredere n sine, de a
adopta un mod de comunicare verbal i
nonverbal adecvat;
talent organizatoric aptitudinea de a concepe un
plan de aciune destinat s ating obiective precise,
de a repartiza judicios personalul i resursele
disponibile;
 Caliti necesare unui bun manager (American
Assembly of Collegiate Schools of Business):

rezisten la stres aptitudinea de a menine

randamentul la un nivel constant chiar sub
efectul stresului;
obiectivitate aptitudinea de a evalua obiectiv
prile puternice i cele slabe, de a-i
cunoate motivaiile, competenele i
capacitile profesionale;
 Caliti necesare unui bun manager (American
Assembly of Collegiate Schools of Business):

toleran la incertitudine capacitatea de a

menine un randament constant ntr-o situaie
nesigur sau mai puin structurat;
redactare capacitatea de a exprima clar
ideile n scris, respectnd ortografia.
 Sisteme de conducere:
Sistemul excesiv autoritar n acest caz
deciziile sunt luate numai la vrful organizaiei,
fiind impuse subordonailor cu autoritate.
Motivaia n munc este susinut de
ameninri, iar spiritul de echip n cadrul
desfurrii activitii este inexistent.
Aceste particulariti ale sistemului determin
concentrarea responsabilitii numai n partea
superioar a ierarhiei organizaionale.
 Sisteme de conducere:
Sistemul ponderat autoritar se caracterizeaz printr-o
atitudine condescendent din partea managerului.
Motivaia n munc este ntreinut prin sistemul de
recompens.
Cooperarea n cadrul echipei este destul de restrns,
ca de altfel i comunicarea.
Responsabilitatea se manifest doar la nivelurile
manageriale, fr implicarea sau consultarea celorlalte
persoane importante ale sistemului organizatoric.
 Sisteme de conducere:
Sistemul consultativ evideniaz un grad sporit
de ncredere acordat de conducere
subordonailor.
Motivaia se bazeaz pe recompens, dar i pe
implicarea salariailor ntr-o oarecare msur n
luarea deciziilor referitoare la propria lor activitate.
Predomin corectitudinea n cadrul lucrului n
echip, iar comunicarea ocup un loc apreciabil
att pe vertical, ct i pe orizontal.
Responsabilitatea pentru atingerea scopurilor
propuse se regsete ntr-o proporie mult mai
mare la toate nivelurile ierarhice.
 Sisteme de conducere:
Sistemul participativ sau de grup este singurul
sistem n care managerul acord toat ncrederea i
colaboreaz cu toi subordonaii.
Motivaia n acest caz se bazeaz pe satisfacia
personal n atingerea scopurilor propuse.
Salariaii manifest un grad mare de implicare,
comunicarea i lucrul n echip realizndu-se fr
obstacole.
Responsabilitatea este larg rspndit la toate
nivelurile ierarhice.
 Metode i tehnici manageriale (I):
diagnosticarea permite evidenierea cauzelor
principalelor disfuncionaliti i a punctelor
forte, cu formularea unor recomandri pe
aceast baz;
delegarea asigur valorificarea superioar a
timpului de care dispune managerul i a
potenialului subordonailor; const n atribuirea
temporar de ctre un cadru de conducere a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, nsoit de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
 Metode i tehnici manageriale (II):

tabloul de bord faciliteaz o informare complet,

rapid i relevant a managerilor, precum i o
fundamentare superioar a deciziilor; poate fi
definit ca fiind un ansamblu de informaii curente,
prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit,
referitoare la principalele rezultate ale activitilor
organizaiei sau a unora dintre ele i la factorii
principali care condiioneaz derularea lor eficace
i eficient;
Tabloul de bord
Metode i tehnici manageriale (III):

edina modalitate de rezolvare prin

decizie i aciune de grup a unor
probleme complexe;
metode i tehnici decizionale permit
fundamentarea i adoptarea unor
decizii n condiii de certitudine,
incertitudine i risc.