COMPENSACIONE

S LABORALES
COMPENSACIN: UNA
P E R S P E C T I VA G E N E R A L
COMPENSACIN: UNA PERSPECTIVA GENERAL
 EQUIDAD EN LA COMPENSACIN ECONMICA

La percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un

Equidad
trato equitativo.

Pago a los empleados a tasas comparables a las que se pagan

Equidad externa
por puestos similares en otras empresas.

Equidad en la Pago a los empleados de acuerdo con los valores relativos de

Equidad Interna
compensacin econmica sus puestos dentro de la misma organizacin.

Equidad de los
empleados pago relacionado con factores exclusivos de los empleados,.

Equidad de equipos Equidad que se logra cuando los equipos reciben una
FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPENSACIN
ECONMICA INDIVIDUAL
 FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPENSACIN
ECONMICA INDIVIDUAL

Capacidad de
Poltica de pago:
compensaci Polticas
Lasn:
polticas que organizacion La evaluacin
proporcionan
directrices generales
ales: de la
para toma de capacidad de
decisiones de
Las polticas pago de una
remuneracin.
Lderes en sueldos: organizacion organizacin,
Tasa de mercado ales pueden es tambin un
(corriente):
destruir un factor impor
Seguidores de
sueldos: sistema de tante para
Nivel organizacional compensaci determinar los
n slido y niveles
objetivo. salariales.
 EL MERCADO LABORAL COMO UN ACTOR
DETERMINANTE DE LA COMPENSACIN
ECONMICA

El rea geogrfica de la encuesta.

Encuesta salarial Las empresas especficas a contactar.

Puesto benchmark Los puestos que incluir.

MERCADO LABORAL Conveniencia

Costo de vida

Sindicatos
 LA DETERMINACIN DEL VALOR MONETARIO DE LOS
PUESTOS

Asignar un valor monetario a un puesto.

NIVELES Y La agrupacin de puestos similares

MRGENES
SALARIALES Nivel salarial: para simplificar el proceso de
establecimiento de precios de los
puestos.
La correspondencia de puntos

Curva registrados en una curva para crear

una progresin sutil entre niveles
salariales.
salarial: Una tasa salarial mnima y mxima

Margen por un puesto con suficiente variacin

entre las dos para permitir una
diferencia de pago significativa.
salarial:
LA DETERMINACIN DEL VALOR MONETARIO DE LOS
PUESTOS

Puntos a lo largo del

margen

Problema de
alcanzar el lmite
salarial mximo.

Mrgenes salariales
en niveles altos.

Diagrama de
dispersin de los
puestos evaluados
que ilustra la curva
salarial, los niveles
salariales y los
mrgenes salariales
La determinacin del valor monetario
de los puestos
Sistema de tasa nica: Ajuste de los niveles
salariales
Los mrgenes Cuando se han
salariales no son determinado los
adecuados para mrgenes salariales y
algunas condiciones los puestos se han
relacionadas con el asignado a los niveles
lugar de trabajo, salariales, puede ser
como las operaciones evidente que algunos
de la lnea de puestos reciben un
ensamblaje. salario excesivo y
otros uno insuficiente.
EL EMPLEADO COMO UN FACTOR DETERMINANTE DE LA COMPENSACIN ECONMICA

Pago basado en el desempeo:

Este nivel de desempeo se determina comnmente por medio de la evaluacin del
desempeo.

Pago por mritos:

Es un incremento salarial que se otorga a los empleados con base en su nivel de
desempeo

Bono:
Una compensacin ocasional que no se suma al sueldo base de los empleados.

Pago por pieza producida:

es un plan en el que los empleados reciben un pago por cada utilidad que producen.

Pago basado en habilidades: es un sistema que remunera a los empleados con base en sus habilidades laborales y los conocimientos
Beneficios para los que poseen, no por el ttulo de su puesto.

empleados y las Condiciones adecuadas. Retos de la administracin

organizaciones
EL EMPLEADO COMO UN FACTOR DETERMINANTE DE LA COMPENSACIN ECONMICA

Pago basado en competencias:

Un plan de compensacin que recompensa a los empleados por su
experiencia demostrada.

Antigedad

Experiencia

Membresa en la organizacin

Potencial
COMPENSACIN PARA GRUPOS ESPECIALES

Pago basado en equipos

Desventajas.
Ventajas Los trabajadores pueden
Las empresas tienen ms facilidad para desarrollar
estndares de desempeo para grupos que para percibir que contribuyen
individuos. mas que otros empleados
Es ms probable que la produccin de un equipo refleje
del grupo, pueden sentirse
un producto o servicio completo inconformes e irse de la
empresa.
Los empleados estn ms dispuestos a apoyar a los
dems y a trabajar de manera cooperativa si la
organizacin basa las compensaciones en la produccin
del equipo.
PLANES PARA LA EMPRESA COMPLETA

PARTICIPACIN DE
GANANCIAS
PARTICIPACIN DE (GAINSHARING):
UTILIDADES:

Diseados para
relacionar a los
Consiste en la
empleados con la
distribucin de un productividad de la
porcentaje empresa,
predeterminado de las proporcionan un pago
utilidades de la de incentivos basado
empresa a los en el mejoramiento
empleados del desempeo de la
empresa.
Plan Scanlon:

Un plan de participacin de ganancias que

proporciona una Gratificacin econmica a los
empleados por los ahorros en costos laborales
obtenidos como resultado de sus sugerencias.
Compensacin para profesionales

Compensacin para empleados de ventas

Compensacin para trabajadores

eventuales
 COMPENSACIN DE EJECUTIVOS

El diseo de un paquete de compensacin para

ejecutivos comienza con

Determinacin de las metas de la organizacin

Objetivos
Tiempo para lograrlos.

Los elementos principales de La compensacin pueden

incluir:
Acuerdos de empleo
Indemnizacin por cese,
Compensacin de incentivos
Planes de retiro complementarios.
TIPOS DE COMPENSACIN DE EJECUTIVOS

Salario base

Incentivos a corto
Paracadas dorado
plazo o bonos.

Prestaciones para Incentivos de largo

ejecutivos (incentivos plazo y apreciacin
adicionales). de capital

Planes de opcin de
Planes de opcin de
compra de acciones
compra de acciones
indexadas.
 LA COMPENSACIN EN EL TRABAJO

La compensacin al personal se refiere

a todas las formas de pago o
recompensas que se otorgan a los
enrocados y derivan de su empleo.

EL PAPEL DEL El pago en una forma u otra

DINERO EN LA ciertamente es una de las fuentes
MOTIVACIN principales de motivacin en
LABORAL nuestra sociedad.

BASES PARA Compensacin basada en el

DETERMINAR LA tiempo
REMUNERACIN) Trabajo a destajo
 CONSIDERACIONES BSICAS PARA DETERMINAR
LOS NIVELES DE PAGO

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA
COMPENSACIN
LEY N 30012 (26/04/2013) Ley que concede el derecho de licencia a trabajadores con familiares directos que se
encuentran con enfermedad en estado grave o terminal o sufran accidente grave.
LEY N 28051 (02/08/2003) Ley de prestaciones alimentarias en beneficio de los trabajadores sujetos al rgimen laboral
de la actividad privada.
LEY N 25129 (06/12/1989) Los trabajadores de la actividad privada cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin
colectiva, percibirn el equivalente al 10% del ingreso mnimo legal por todo concepto de asignacin familiar.
LEY N 27735 (28/05/2002) Ley que regula el otorgamiento de las gratificaciones para los trabajadores del rgimen de la
actividad privada por Fiestas Patrias y Navidad.
LEY N 29351 (01/05/2009) Ley que reduce costos laborales a los aguinaldos y gratificaciones por Fiestas Patrias y
Navidad.
LEY N 29549 (03/07/2010) Ley que modifica el decreto legislativo nm. 688, ley de consolidacin de beneficios sociales.
LEY N 29352 (01/05/2009) Ley que establece la libre disponibilidad temporal y posterior intangibilidad de la
compensacin por tiempo de servicios.
Ley N 29783 (20/08/2011) Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
LEY N 28048 (01/08/2003) Ley de proteccin a favor de la mujer gestante que realiza labores que pongan en riesgosu
salud y/o el desarrollo normal del embrin y el feto.
INFLUENCIAS DE LOS SINDICATOS
EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIN

Las leyes y las decisiones

de los tribunales sobre las
Actitudes de los sindicatos
relaciones laborales
hacia las decisiones de
tambin influyen en las
compensacin
decisiones de
compensacin
INFLUENCIAS DE LOS SINDICATOS
EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIN

Las polticas de compensacin

POLITICAS influirn tambin en los salarios y
DE prestaciones que se pagan, ya que
COMPENSAC son las normas bsicas de
compensacin en varias reas
ION importantes.
EQUIDAD Y
SU IMPACTO EXTERNA
EN LOS INTERNA
NIVELES DE
SUELDO
EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
El proceso de establecer niveles de remuneracin al
tiempo que se asegura la equidad externa e interna,
consta de cinco pasos:

Realizar una encuesta de sueldos

Determinar el valor de cada puesto en la

organizacin

Agrupar puestos similares en grados de

remuneracin.

Asignar un valor a cada grado de

remuneracin

Ajustar los niveles de sueldo.

CMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN

Paso 1. Realice la Estudios formales e

encuesta de Encuestas de sueldos
informales de la comerciales,
sueldos empresa profesionales y
gubernamentales
La mayora de las Muchos negocios se
empresas se basan basan tambin en
Estudio dirigido a
en encuestas encuestas
determinar los formales o publicadas por
niveles salariales informales de lo que diversas empresas
prevalecientes obras compaas comerciales,
Puesto de hacen. asociaciones
referencia. Puesto profesionales u
utilizado para oficinas del
establecer la escala gobierno
de salarios de la
empresa.
CMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN
PASO 2. DETERMINE EL VALOR DE CADA PUESTO:
VALUACION DE PUESTOS

Valuacin de puestos

Comparacin sistemtica elaborada con el

fin de determinar el valor de un puesto en
relacin con otro.
Factor compensable

Elemento fundamental y compensable del

puesto, como la habilidad, esfuerzo,
responsabilidad o condiciones de trabajo.
 PLANEACIN Y PREPARACIN PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

Los principales pasos

son
Identificar la necesidad del
programa
Obtener cooperacin

Elegir a un comit da valuacin

MTODO DE JERARQUIZACIN PARA
VALUACIN DE PUESTOS
 MTODO DE JERARQUIZACIN DE
VALUACIN DE PUESTOS

1. OBTENGA LA INFORMACIN DEL

ExistenPUESTO
varios pasos a seguir en la jerarquizacin
de puestos
Anlisis el puesto. Es el mtodo ms
Se preparan las descripciones para
cada puesto y generalmente estas son la base para hacer sencillo de
la jerarquizacin. valuacin de
puestos; consiste
2. SELECCIONE RESPONSABLES Y en clasificar cada
PUESTOS A JERARQUIZAR posicin en
Ordenar los puestos por departamento o en bloques. relacin con
Esto elimina la necesidad de tener que comparar otras, por lo
directamente, digamos, los puestos de la fbrica con los general con base
de la oficina. en la dificultad
del puesto
3. SELECCIONE FACTORES
COMPENSABLES
Es comn utilizar solamente un factor y ordenar las
posiciones con base en todo el puesto.
 MTODO DE JERARQUIZACIN DE
VALUACIN DE PUESTOS

4. JERARQUICE LOS PUESTOS

Existen varios pasos a seguir en la jerarquizacin
de puestos
Dar a cada valuador un conjunto de tarjetas, cada una
de las cuales contiene una breve descripcin del
puesto. stas se arreglan de la ms baja a la ms alta.
Algunos gerentes utilizan un mtodo de
jerarquizacin alternada, para que el procedimiento
ser ms preciso. En este caso, se toman las tarjetas
en lnea o escoge la mas alta y enseguida la ms baja,
a continuacin la segunda ms alta y luego la segunda
ms bajo y as sucesivamente hasta que se haya
ordenado todas estas.
2. COMBINE LAS JERARQUIZACIONES
Despus de ordenar los puestos independientemente,
el comit o el gerente simplemente pueden promediar
la jerarquizaciones.
 VENTAJAS Y
DESVENTAJAS

VENTAJAS DESVENTAJAS

Es el ms Sus limitaciones
sencillo, as derivan ms de
como el ms la forma en que
fcil de explicar. se utiliza el
Generalmente propio mtodo.
requiere de Lo nico que se
menos tiempo sabe es que un
para su puesto est por
realizacin de encima de otro.
otros mtodos.
 MTODO DE VALUACIN POR
CLASIFICACIN (O GRADACIN) DE
PUESTOS

Mtodo para clasificar los

puestos por grupos.

Los grupos se Los grupos se

conocen como conocen como
clases s: grados si:

Se contienen puestos que son

Contienen puestos similares. similares en dificultad pero por lo
dems son diferentes.

Ejemplo: un secretario de prensa, un

Ejemplo: los asistentes fiscales IV.
jefe de bomberos, etc.
 VENTAJAS
VENTAJAS Y
Y
DESVENTAJAS
DESVENTAJAS

VENTAJAS DESVENTAJAS

La mayora de las Es difcil escribir las

empresas termina descripciones de
clasificando los clase o grado y se
puestos de todas requiere mucho
maneras, sin juicio para
importar cul es el aplicarlas.
mtodo de
valuacin que
utilicen.
Con este mtodo
todo los puestos ya
estn agrupados en
varias clases.
MTODO DE PUNTUACIN PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

Es aquel en el que se identifican diferentes factores compensables y

despus se determina el grado en el que cada uno de estos factores
que est presente en el puesto.

EL MTODO DE VALUACIN DE PUESTOS POR COMPARACIN DE

FACTORES

Mtodo ampliamente utilizado para clasificar los puestos de acuerdo con

una serie de factores de habilidad y dificultad, para luego sumar estas
clasificaciones y llegar a una clasificacin global para cada puesto
especfico.
PASO 3. AGRUPE PUESTOS SIMILARES EN
GRADOS DE REMUNERACIN

El comit puede proceder a

Despus de usar el mtodo
vacilar valores monetarios a
de valuacin de puestos
cada uno, un trazado para
para determinar el Valor
los puestos y niveles, dados
relativo de cada posicin.
de remuneracin.

Un grado de remuneracin
est integrado por puestos
de la misma dificultad o
importancia de acuerdo con
su valuacin.
 PASO 3. AGRUPE PUESTOS SIMILARES EN
GRADOS DE REMUNERACIN

Si el comit utiliz el
mtodo de
Podra asignar niveles de remuneracin a cada
jerarquizacin, de puesto individual. En una empresa ms grande
puntos o de un plan de remuneracin de este tipo sera difcil
comparacin de de aplicar por los diferentes intereses de sueldo
factores. para miles de puestos.

Si el comit desea
agrupar los puestos En lugar de tener que manejara cientos de
similares en grados, niveles de pago, tendra solamente que
confines de centrarse en digamos, de 10 a 12 niveles de
pago.
remuneracin.

Si se utiliz el El nivel de remuneracin estar integrado por

mtodo de puestos que caen dentro de una gama de
puntos.
puntuacin
PASO 4. ASIGNE VALOR A CADA GRADO DE PAGO;
CURVAS DE SUELDOS

El siguiente paso es asignar valores

salariales a cada uno de los niveles
de remuneracin.

La asignacin de los ndices de pago

para cada grado, generalmente se
logra con una curva de sueldos.

LA CURVA DE SUELDOS muestra la

relacin entre el valor del puesto y el
sueldo promedio que se paga por esta
posicin.
PASO 5. AJUSTE LOS NIVELES DE REMUNERACIN

Finalmente se ajustan los niveles de sueldo

para cada grado. Esto implica corregir las
tarifas fuera de proporcin y muchas veces
definir niveles de sueldo.

NIVELES DE SUELDO Es una serie de

etapas o escalafones en un grado de salario,
por lo general basados en los aos de
servicios.

El nivel de sueldo por lo comn se

determina en torno a la lnea o curva
salarial
 CORRECCIN
CORRECCIN DE
DE
VALORES
VALORES FUERA
FUERA
DE
DE CORRECCIN
CORRECCIN

Esto significa que el

Es posible que el pago promedio para
Si un punto queda
ese puesto es
sueldo asignado a debajo de la lnea,
actualmente muy
un puesto este fuera podra requerirse un
alto o muy bajo, en
de proporcin con la aumento de sueldo
relacin con otros
lnea salarial. para esa posicin.
puestos en la
empresa.
Si el punto queda Los ndices de
arriba de la lnea, se salarios que quedan
necesitara una arriba de la lnea
reduccin o habitual se conocen
congelacin del como crculo rojo o
sueldo. sobrepagos.
 TENDENCIAS ACTUALES EN LA
COMPENSACIN

Muchas empresas como

LA Toyota, afirman que la
VALUACIN valuacin de puestos,
DE PUESTO
impide la adaptabilidad,
ES UNA
BARRERA
porque con un sistema de
PARA LA puntuacin no se puede
EXCELENCIA? mover a las personas de su
puesto.
 ALTERNATIVAS PARA LA VALUACIN DE
PUESTOS

En este caso se paga por el grado, profundidad y

REMUNERACIN CON
tipos de habilidades y conocimientos que el
BASE A LA
empleado es capaz de desplegar, y no por el puesto
EXPERIENCIA (RBE)
que actualmente tiene

DIFERENCIAS ENTRE LA RBE Y LA REMUNERACIN CON BASE EN LA EVALUACIN DE PUESTO (RB

2. EFECTO DEL CAMBIO DE

1. PRUEBA DE CAPACIDAD PUESTO

Con la RBP el empleado recibe la Con la RPB cambia en forma automtica

remuneracin sin importar si desarrolla o no
la capacidad para desempearlo con
eficiencia.
En el RBE l salario base no esta vinculado
en el puesto sino con las habilidades del
trabajador.
cuando se cambia de puesto.
Con la RBE para obtener un aumento
de sueldo el empleado debe de
mostrar que domina las habilidades
requeridas.
DIFERENCIAS ENTRE LA RBE Y LA REMUNERACIN CON BASE EN LA EVALUACIN DE PUESTO (RB
3. ANTIGEDAD Y OTROS
FACTORES
El salarios en los sistemas RBP con
frecuencia esta vinculado con el tiempo
en el grado.
En el RBE se basan en la experiencia
y no en la antigedad.
2. OPORTUNIDADES DE
PROMOCIN
Comnmente existe la tendencia de
dar mas oportunidades para la
promocin con los planes RBE que con
los planes RBP debido a que todo el
personal de la compaa se dedica a
acumular experiencia.
Con la RBE mejora la
flexibilidad organizacional
y facilita que los
empleados se muevan de
puesto en puesto.
 La segunda alternativa bsica sobre la valuacin
de puestos es valorarlos directamente en el
VALOR EN EL
mercado. Esto significa preparar las
MERCADO LABORAL
descripciones del puesto en forma clara y
concisa, y luego comparar lo que se paga en el
mercado para puestos similares

POR QUE
LOS
PLANES DE Se calcula que los sistemas cuantitativos de
VISUALIZAC valuacin de puestos, como los planes de
IN DE puntuacin y de comparacin de factores,
PUESTOS todava son utilizados por el 60 o 70% de las
TODAVIA empresas. Entre sus razones tenemos:
SE Las diferencias individuales en el logro de
UTILIZAN actitudes.
 COMO CREAR EL COMPROMISO DEL
EMPLEADO

Ofrecer paquetes de remuneracin arriba del promedio combinados con incentivos y

amplias prestaciones.

Formar un paquete de compensaciones que coloque una parte importante de

la remuneracin en riesgo.

Hacer nfasis en el reporte personal de las horas trabajadas, en vez de los

dispositivos como los relojes registradores.

Elaborar un plan de remuneraciones que estimule a los empleados a

considerarse ellos mismos como socios. Esto significa que los empleados
debern tener un reparto de utilidades considerable en aos buenos y un
reparto correspondiente durante los momentos malos.

Proporcionar un paquete de prestaciones que manifieste que a los empleados se les

ve como inversiones a largo plazo.
COMO COMPENSAR A LOS PUESTOS
PROFESIONALES Y GERENCIALES

Se tiene que hacer hincapi en

factores no cuantificables como el
ejercicio del juicio y la solucin de
problemas mas que los puestos de
produccin y oficinas.

Pagar a los gerentes y a los

profesionales con base a la habilidad,
en el desempeo o en lo que pueden
hacer, mas que con base en
exigencias estticas del puesto, como
son las condiciones de trabajo
 COMPENACIN PARA LOS GERENTES

Es la piedra angular de la compensacin ejecutiva, ya

que es sobre este elemento que se colocan los otros
O
S EL SUELDO cuatro y las prestaciones, incentivos y prestaciones
ejecutivas se otorgan en proporcin a la retribucin
T DE
E SN base del gerente.
M O C
LE IC
E S LA NS
A LAS Se incluye el tiempo libre pagado, atencin
B PE N
M I
PRESTACION mdica, servicios al empleado y cobertura
O de retiro.
C ES
LOS Esta dirigido a recompensar a los gerentes
INCENTIVOS A por alcanzar metas a corto plazo
(normalmente por ao).
CORTO PLAZO
LOS Apuntan a recompensarlo por su
INCENTIVOS A desempeo a largo plazo (en trminos de
LARGO PLAZO una mayor participacin en el mercado).

LAS Empiezan donde terminan las prestaciones

PRESTACIONES normales
EJECUTIVAS
DETERMINANTES DE LA COMPENSACIN A
EJECUTIVOS

Determinar los requerimientos claves en el

desempeo del puesto ejecutivo; la valuacin
estratgica y la compensacin adecuada de las
prcticas actuales de la empresa.

Realizar un estudio de pago por desempeo y hacer

pruebas de aceptacin de los accionistas en relacin
con los propsitos de remuneracin del consejo.
VALUACIN DEL PUESTO GERENCIAL

Una alternativa es clasificar las posiciones ejecutivas y

gerenciales relacionadas y agrupar a las que tienen un
valor igual.

La clasificacin del puesto y el mtodo de valuacin por

puntos se utilizan tambin, con factores compensables
como alcance la posicin, complejidad, dificultad y
exigencias en cuanto a creatividad.
COMPENSACIN A LOS EMPLEADOS
PROFESIONALES

Los factores compensables tienden a centrarse en la solucin de problemas,

creatividad, alcance del puesto, conocimiento tcnico y experiencia.

La mayora de las empresas utiliza un sistema de asignacin de valores de

acuerdo con el mercado. Se tasan los puestos profesionales en relacin con la
habilidad, para establecer valores para los puestos de referencia; a
continuacin estos puestos de referencia y las otras posiciones profesionales
de la empresa se colocan en una estructura salarial.
 PROBLEMAS ACTUALES EN LA
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN

EL PROBLEMA
T INN Las mujeres que ejecutan un trabajo igual o solo comparables al de los hombres deben recibir
S
C UE ESLTOIR la misma paga?.
LAA CL
UVA LOLRE
LDE L VR AAB LE
D EP RAB
M
A
COOMPA
C EL CASO GUNTHER EN LA SUPREMA CORTE
(Gunther vs. Condado de Washington). Queja de las celadoras de la prisin de Oregon. Puesto
de varones 5% mas contenido de puestos pero 35% mas pagados.
Concepto
mediante el
cual las mujeres
VALOR COMPARABLE Y VALOR DEL PUESTO
pueden
Con frecuencia los puestos que reciben un valor comparable en una empresa podran tener
reclamar el por cada uno valores diferentes en el mercado, por lo tanto pagarle lo mismo podra ser
qu a los cuestionable.
hombres en
puestos
IMPLICACIONES
comparables se
La cuestin del valor comparable tiene varias implicaciones para la compensacin gerencial.
les paga ms. Hay quienes argumentan que los mtodos cuantitativos de valuacin como el de la
puntuacin, no tienen que ser descartados, sino simplemente utilizados mas hbilmente.
 Los deberes y responsabilidades del puesto estn claramente documentados
mediante un cuestionario de anlisis del puesto o una descripcin del mismo?,
Se revisan y actualizan anualmente?

Cundo fue la ltima vez que revis el sistema de sueldos? Si han

pasado mas de tres aos podran surgir graves desigualdades.
Preguntas
Preguntas
para
para evitar
evitar
problemas Hay circunstancias en que el sistema indica que los puestos son
problemas
comprables, incluso en el mercado, pero se paga a los puestos ocupados
de
de valor
valor por mujeres o minoras menos que a las posiciones en las que
comparabl
comparabl predominan hombres o bancos?
ee
Cundo fue la ltima vez que verifico estadsticamente el efecto de su
sistema de pago sobre las mujeres y loas minoras? Podra ser que
hubiera discriminacin, pero sin intencin.

Esta el sistema de pago claramente explicado en un manual de aplicacin de

salarios? Si no es as la credibilidad y la posibilidad de defender las prcticas
de pago sern susceptibles a cuestionamientos.
 1. La poltica del pago abierto mejora la motivacin del
LA empleado.
CUESTIN
DEL 2. Si los empleados creen que hay una relacin directa entre el
SECRETO esfuerzo y las recompensas, habr un mayor esfuerzo.
DE PAGO

La inflacin y la manera de enfrentarla es otro factor importante

en la administracin de la compensacin.
la compresin salarial fue clasificada como un problema
importante por los encuestados en un estudio, sus sntomas
LA INFLACIN son:
Y LA
ADMINISTRACI 1. Mayores salarios iniciales, con lo que se comprimen los
N DE LA salarios de los empleados actuales.
COMPENSACI 2. Incrementos en el pago por hora sindicalizada que supera las
N tarifas por hora de empleados supervisores o no
sindicalizados.
3. El reclutamiento de nuevos graduados universitarios con
salarios por encima de los que tienen quienes ocupan
LA CUESTIN Las diferencias en Las empresas utilizan
DE LOS el costo de vida diversos mtodos para
DIFERENCIALE entre distintas manejar las diferenciales en
S DEL COSTO localidades han el costo de vida. El principal
DE LA VIDA pasado de ser enfoque es ofrecer a la
inconvenientes persona un pago no
ocasionales hacer recurrente, generalmente en
grandes una sola exhibicin, o quiz
problemas de diferido en uno a tres aos.
compensacin.

Otras compaas simplemente aumentan el sueldo base

del empleado, proporcionan un incremento automtico
equivalente a la cantidad en que los costos de vida en la
nueva localidad exceden a los de la antigua, adems de
cualquier otro incremento basado en la promocin que
pudiera recibir el trabajador.
 EL PROBLEMA DE LA COMPENSACIN A
EMPLEADOS EN EL EXTRANJERO

Actualmente existen dos polticas bsicas de

compensacin internacional

La compensacin basada en el lugar de origen. El salario base de una persona

transferida a nivel internacional refleja la estructura salarial de su pas de origen.
Las concesiones adicionales posteriormente se anexan, de acuerdo con los
diferenciales en el costo de la vida y los costos de alojamiento y escolares. Este es
un mtodo razonable para asignaciones a corto plazo y evita problemas de tener
que cambiar el salario base del empleado cada vez que se traslada.

La compensacin con base en el lugar husped. El

salario base para las personas con transferencia internacional
est vinculado con estructura salarial del pas anfitrin.
CMO DESARROLLAR UN PLAN DE
PAGOS VIABLE

Por ltimo, las agencias locales de

empleo, siempre ansiosas por establecer
vnculos que pudieran llegar a ser
relaciones de negocios, debern
proporcionarle datos indudablemente
buenos con respecto a los ndices
salariales de los diferentes puestos.

Segundo, la oficina local de bolsa de

trabajo puede ser una fuente de
informacin, fue recopila mucho impacto
sobre niveles y promedios de salarios.

Primero llevar a cabo una encuesta de

salarios.
 POLTICAS DE COMPENSACIN

Se debe de contar con polticas sobre asuntos relacionados

con la compensacin. Por ejemplo s e debe de tener una
polticas sobre cunto y cmo calcular los aumentos.

Contar con una poltica de aumentos una vez al ao durante un

periodo pre establecido de evaluacin, de preferencia
aproximadamente cuatro semanas antes de la fecha en que se
deba presentar el presupuesto para el ao siguiente.

Otras polticas de compensacin incluyen cantidad de pago por

das feriados y vacaciones, la poltica de pagos de horas extras,
las retenciones y los procedimientos para la tarjeta de marcar
con las hojas de firmas.
Compensacin (administracin de salarios
 Compensacin es el rea relacionada como remuneracin que el
EL L ER individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas
ECT ER
R CDTO organizacionales. Cada empleado hacer concesiones con su trabajo
CAAR IA DO
C A R
V AREIA para obtener recompensas financieras y no financieras
L
V D ELIO
LDAR IO
S ALAR
A
S Pago que recibe cada
empleado en forma de
salarios, bonos, premios y
comisiones.

Recompensa En salario representa el

financiera directa elemento ms importante.
Este puede ser directo (es
el que se percibe como
contraprestacin de servicio
Recompensa en el cargo ocupado) o
s financieras indirecto.

Constituye el salario indirecto,

resultante de clusulas de la
Recompensa convencin colectiva del
financiera indirecta trabajo y del plan de beneficios
y servicios sociales ofrecidos
por la organizacin
 El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo
y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador.

Da estatus
jerrquico en la
organizacin
Constituyen la
medida del
Valor de un
Es el pago de un
individuo en la
trabajo
Debido a su organizacin
complejidad el
salario puede
Para salario real.
considerarse de
Representa la cantidad de
muchas maneras
Salario nominal. bienes que el empleado puede
diferentes
Representa volumen adquirir, que el volumen de
de dinero asignado en dinero, y corresponde al poder
el contrato individual adquisitivo, poder de compra o
por el cargo ocupado. cantidad de mercancas que
puede adquirir con el salario.
El salario para las personas
El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona en funcin
de su poder adquisitivo.

El salario para las organizaciones

Es un costo y una interaccin.
Costo. Porque se reflejaba en el costo del producto del servicio final.
Inversin. Porque representa empleo de dinero en un factor de produccin (el trabajo),
en un intento por conseguir un retorno mayor a un corto o mediano plazo.

El compuesto salarial
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos
y externos se denomina compuestos salarial.
 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE
SALARIOSUn

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a

establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organizacin. Estas estructuras de salario
debern ser equitativas o justas con relacin a:

Los salarios, respecto de los dems

cargos de la propia organizacin;
As se busca el equilibrio interno de los salarios

Los salarios, respecto de los mismos

cargos de otras empresas que actan
en el mercado de trabajo;
As se busca el equilibrio externo de los salarios
 EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS

Es una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura

de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base
coherente y sistemtica. La evaluacin de cargos se relaciona en lo
fundamental con el precio para el cargo.

Y evaluacin de cargos es
Es el proceso de analizar
un medio de determinar el
y comparar el contenido
Valor relativo de cada cargo
de los cargos, con el fin
dentro del estructura
de colocarlos en orden
organizacional y, por tanto,
de jerarquizacin, que
la posicin relativa de cada
sirva de base a un
cargo en la estructura de
sistema de
cargos de la organizacin.
remuneracin.
 COMIT DE
EVALUACIN DE
CARGOS
 La evaluacin del cargo es una
recomendacin del organismo de
staff, que deber ser aprobada por
el organismo de lnea y por la
direccin de la organizacin.
Para facilitar este trabajo de
aprobacin se utiliza el comit de
evaluacin.
 El comit de evaluacin de
cargos tiene dos objetivos:
- El objetivo tcnico: el comit se
constituye con los elementos de
las diferentes reas de la
organizacin ms familiarizados
con los cargos que sern
evaluados.
- El objetivo poltico: al
contar con la participacin
de elementos pertenecientes
a todas las reas de la
organizacin, las
evaluaciones se aceptarn
sin restricciones.
 El comit de evaluacin de cargos
est constituido por lo general por:

- Miembros permanentes o
estables: miembros que
debern participar en todas
las evaluaciones de la
organizacin.
- Miembros provisionales:
miembros que debern
opinar en las evaluaciones
de los cargos bajo su
supervisin.
 CLASIFICACIN DE
CARGOS
De acuerdo con los resultados
de la evaluacin, los cargos
pueden clasificarse en clase de
Elcargos.
agrupamiento de los cargos
en clases busca facilitar no solo la
administracin salarial, sino
permitir tambin que cada clase
de cargo tenga un tratamiento
La clasificacin de cargos se
genrico.
elabora de manera arbitraria.
 Criterios para la clasificacin
de cargos: por puntos: los cargos se
Clasificacin
agrupan en clases, de acuerdo con
intervalos de puntos.
Clasificacin por puntos: los cargos se
agrupan en clases, de acuerdo con
intervalos de puntos.
Clasificacin por grupo ocupacional:
Ingeniero civil-Ingeniero electricista-
Ingeniero qumico.
Clasificacin por grupo ocupacional:
Ingeniero civil-Ingeniero electricista-
Ingeniero qumico.
Clasificacin por rea de servicio: Gerente
de finanzas-tesorero-contador-auxiliar de
contador-cajero.
Clasificacin por categora: Secretaria
junior-secretaria-secretaria bilinge-
 INVESTIGACIN
SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener
el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino
tambin el equilibrio externo de salarios con relacin
al mercado de trabajo.
En consecuencia la empresa podr:

-Utilizar investigaciones hechas por

empresas en las cuales haya participado.
-Utilizar investigaciones hechas por
empresas especializadas.
-Promover su propia investigacin de
salarios.
 La implementacin de una investigacin de
salarios debe tener en cuenta:

1.Cules son los cargos investigados (cargos de

referencia).
2.Cules son las compaas participantes.
3.Cual es el periodo estudiado o investigado
(periodicidad).

-La investigacin de salarios puede hacerse por

medio de:

-- Cuestionarios
-- Visitas a empresas
-- Reuniones con especialistas en salarios.
-- Llamadas telefnicas entre especialistas en
 Seleccin de cargos de
Al referencia
promover su investigacin salarial, la
empresa debe seleccionar cargos de referencia
para establecer su estructura salarial.

Los cargos de referencia pueden ser:

1. Cargos que representan los diversos puntos

de la curva salarial de la empresa.
2. Cargos fcilmente identificables en el
mercado.
3. Cargos que representan los sectores de
actividad de la empresa.
 Seleccin de las empresas
participantes
-Localizacin geogrfica de la empresa:
cuando se pretende investigar salarios de
trabajos por horas no calificados.

-Sector industrial de la empresa: cuando

se intenta investigar cargos tcnicos u
operacionales asociados directamente a la
naturaleza de las actividades de la empresa.

-Tamao de la empresa: cuando se trata

de empresas pequeas, medianas o
grandes.
-Poltica salarial de la empresa: cuando
la empresa pretende seguir una poltica
salarial agresiva, cuando la empresa
pretende pagar alrededor de la media
existente en el mercado.
 Recoleccin de
datos
a. Cuestionario; que debern diligenciar las
empresas participantes.

b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de

informacin, mediante entrevistas o reuniones.

c. Reuniones de asociaciones de empresas o

asociaciones gremios.

d. Cartas, cuando las empresas investigadas estn

localizadas en sitios distantes.

e. Llamadas telefnicas, cuando las investigaciones

son cortas y la relacin entre los ejecutivos de las
empresas es ms profunda.
 Tabulacin y tratamiento de los
datos
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa
los tabular y les aplicar el tratamiento
estadstico de los datos para posibilitar la
comparacin con sus propios salarios y verificar
si su esquema es satisfactorio o necesita
correcciones.
 POLTICA SALARIAL
La poltica salarial es el conjunto de principios y
directrices que reflejan la orientacin y la filosofa
de la organizacin en lo que corresponde a la
remuneracin de sus empleados.

Una poltica salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios

b. Salarios de admisin para las diversas clases

salariales

c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por

 Los reajustes salariales pueden ser:

1. Reajustes colectivos: (o por costo de vida). Buscan

restablecer el valor real de los salarios frente a los
cambios de la coyuntura econmica del pas.

2. Reajustes individuales: se clasifican en;

Reajustes por promocin; se entiende por

promocin el ejercicio autorizado, continuo y
definitivo de un cargo diferente del actual, en un
nivel funcional superior.
Reajustes por adecuacin; la empresa trata de
pagar salarios compatibles con los salarios pagados
en le mercado de trabajo. Reajustes por mritos; se
conceden a los empleados que deben ser
recompensados por su desempeo superior al
normal.
 Los reajustes salariales pueden ser:

1. Reajustes colectivos: (o por costo de vida).

Buscan restablecer el valor real de los salarios

frente a los cambios de la coyuntura econmica del
pas.

2. Reajustes individuales: se clasifican en;

Reajustes por Reajustes por Reajustes por
promocin; adecuacin; mritos; se
se entiende por la empresa trata de conceden a los
promocin el pagar salarios empleados que
ejercicio autorizado, compatibles con los deben ser
continuo y salarios pagados en le recompensados por
definitivo de un mercado de trabajo. su desempeo
cargo diferente del superior al normal.
actual, en un nivel
funcional superior.
El objetivo de la compensacin salarial es
crear un sistema de recompensas equitativo
para la organizacin y los empleados.

Patton, afirma que una poltica de

compensacin debe tener en cuenta siete
criterios para ser eficaz:

-Adecuada
-Equitativa
-Balanceada
-Eficacia
-Segura
-Estimulante
-Aceptable
 Organizacin sin cargos
definidos
Las organizaciones estn volvindose
flexibles y orgnicas, y sus cargos varan,
pues se redefinen constantemente, lo cual
cambia toda la base para la administracin de
salarios, que se torna movediza.

La evaluacin de cargos constituye un

examen sistemtico que especifica cul es el
valor relativo de cada cargo para la
organizacin.
 Nuevos enfoque de
remuneracin
Los nuevos sistemas incluyen planes de
remuneracin flexible, de acuerdo con la
consecucin de metas y objetivos
establecidos por consenso, as como
remuneracin por equipos.
Consecuencias de los
salarios
Los salarios tienen varios desdoblamientos
desde el punto de vista legislativo y fiscal.
Generan prestaciones sociales que se
calculan sobre sus valores en una
verdadera cascada
REMUNERACIN
VARIABLE
La condicin fundamental para la
implementacin de la remuneracin variable es
que la empresa tenga una estructura de cargos
y salarios que sirva de base al sistema.

La remuneracin variable requiere cuatro

aspectos bsicos:

1. La planeacin estratgica debe estar

orientada hacia una administracin por
objetivos (APO).

2. Proceso sencillo y de fcil comprensin y

seguimiento.
PLANES DE
BENEFICIOS
SOCIALES
 ORGENES DE LOS BENEFICIOS
SOCIALES
Se deben a los siguientes factores:

1.Actitud del empleado en cuanto a los beneficios

sociales.

2.Exigencias de los sindicatos

3.Legislacin laboral y de seguridad social impuesta

por el gobierno.

4.Competencia entre las empresas.

5.Controles salariales ejercidos indirectamente por el

mercado.
 TIPOS DE BENEFICIOS
SOCIALES
Los planes de servicios y beneficios
sociales est destinados a auxiliar al
empleado en tres reas de su vida:

1. En el ejercicio del cargo.

2. Fuera del cargo.

3. Fuera de la empresa.
 Los planes de servicios y beneficios
sociales pueden clasificarse en:
En cuanto
En cuanto En cuanto los
sus su objetivos:
exigencias: naturaleza:
-Planes
-Beneficios -Beneficios asistenciales
legales monetarios -Planes
-Beneficios -Beneficios no recreativos
voluntarios monetarios -Planes
supletorios
COSTOS DE LOS PLANES
DE BENEFICIOS SOCIALES
Uno de los costos de Remuneraciones directa e indirecta
mayor importancia para de sus trabajadores en todos los
las organizaciones esta niveles jerrquicos
representado por:

La Remuneracin global
que la empresa concede Remuneracin total
a los empleados esta
constituida por 2 Programa total de beneficios
grandes factores traducido en su equivalencia
Salarial
YA QUE ESTOS COSTOS VARAN
ENORMEMENTE, SEGN LA EMPRESA,
EN FUNCIN DE NUMEROSAS
VARIABLES COMO:
Nivel
Numero de Poltica salarial de
socioeconmico del
empleados la empresa
personal

Proporcin entre
Distribucin del mayores y
Localizacin de la
personal por menores, hombres
empresa
edades y mujeres, solteros
y casados

Condiciones de
infraestructura de
la comunidad
CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y
BENEFICIOS SOCIALES
Objetivos y Criterios de los programas
de Beneficios
OBJETIVOS CRITERIOS
1. Reduccin de la Rotacin y del 1. Costo del programa
ausentismo
2. Elevacin de la moral 2. Capacidad de Pago
3. Refuerzo de la seguridad 3. Necesidad Real

4.Poder del Sindicato

5. Consideraciones sobre
impuestos

6. Relaciones pblicas

7.Responsabilidad Social

8.Reacciones de la fuerza laboral

EXISTEN ALGUNOS PRINCIPIOS QUE SIRVEN COMO CRITERIOS PARA DISEAR EL
ESQUEMA DE LOS SERVICIOS QUE LA ORGANIZACIN PRETENDE IMPLANTAR y
SON LOS SIGUIENTES:

El principio bsico orientador plantea

que no debe concederse ningn
beneficio al empleado, a menos que,
PRINCIPIO DEL como retorno para la organizacin,
RETORNO DE LA haya rendimiento en la
INVERSIN productividad y moral por parte del
empleado.

El costo de los beneficios sociales

PRINCIPIO DE debe ser de responsabilidad mutua,
es decir que los costos de los
RESPONSABILIDAD beneficios deben compartirse entre la
MUTUA organizacin y los empleados
beneficiados.
 OTROS PRINCIPIOS:
Adems del retorno de la inversin y responsabilidad mutua, existen otros que
sirven como criterio para el desempeo de los planes de servicios y beneficios
sociales, a saber:
Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer
alguna necesidad real

Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el

grupo es mas eficiente que el individuo

El beneficio debe extenderse a la base mas amplia posible

de personas.

La concesin del beneficio no debe despertar connotaciones

de paternalismo benevolente
Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben
tener una financiacin solida y garantizada para evitar
implicaciones polticas
TODO PLAN DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES DEBERA CUMPLIR
LOS SIGUIENTES REQUISITOS:

Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la

organizacin como para los empleados.

Ser aplicable sobre bases econmico-

Financieras que puedan sustentarse

Ser planeado y costeado entre la

organizacin y los empleados, en lo
referente a tiempo, tasas, y en especial, a la
administracin de los servicios
 OBJETIVOS DE UN PLAN
DE BENEFICIOS SOCIALES
LOS OBJETIVOS BASICOS SON LOS
SIGUIENTES
Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados
Mejoramiento del clima organizacional
Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo
Facilidad en la atraccin y el mantenimiento de Recursos Humanos
Aumento de la productividad en general
Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacin y al
empleado, asi como extenderse a la comunidad
 VENTAJAS DE LOS BENEFICIOS
PARA LA ORGANIZACIN Y PARA
EL EMPLEADO

Para la Organizacin Para el Empleado

Elevan la moral de los empleados
Reducen la Rotacin y el ausentismo
Elevan la lealtad del empleado hacia
la empresa
Aumentan el bienestar del empleado
Facilitan el reclutamiento y la
retencin del personal
Aumentan la productividad y
disminuyen el costo unitario del
trabajo
Ofrecen ventajas no expresadas en
dinero
Ofrecen asistencia para la solucin de
problemas personales
Aumentan la satisfaccin en el trabajo
Contribuyen al desarrollo personal y el
Bienestar individual
Ofrecen medios para establecer
mejores relaciones sociales entre los
empleados
Reducen los sentimientos de
inseguridad
PROBLEMAS DE UN PROGRAMA DE BENEFICIOS SOCIALES

Acusacin de paternalismo

Costos excesivamente elevados

Perdida de vitalidad cuando se

toma en hbito
Favorece a los trabajadores
menos productivos
Negligencia en cuanto a otras
funciones del personal
Nuevas fuentes de quejas y
reclamos
Relaciones cuestionables entre
motivacin y productividad
PRESTACIONES Y OTROS
ASPECTOS DE LA COMPENSACION
Prestaciones Estas prestaciones incluyen, todas las remuneraciones econmicas que los
empleados generalmente reciben en forma indirecta
(compensacin
econmica Representan alrededor del 30% de los costos de compensacin econmica de
una empresa, siendo la atencin medica la prestacin de mayor crecimiento.
indirecta)
PRESTACIONES DE UN PROGRAMA DE
COMPENSACIN TOTAL
ES alrededor del 10% de los costos de compensacin
OTORGADAS totales

POR LEY Tambin incluyen la pensin y prestaciones de

atencin medica a sus 460,000 jubilados
estadounidenses

Organizacio Organizacio Organizaci

nes de nes de Punto de n
cuidado de proveedores Servicio proveedora
la salud preferidos (POS) exclusiva
(OCS) (OPP) /OPE)
Sistema de
atencin
Capitacin medica de
contribucin
definida
Cuentas de ahorro medicas:
Permiten a los empleados apartar dinero antes de
impuestos extrado mediante deducciones de la
nomina para pagar cuentas medicas en el siguiente
ao.
Prestaciones medicas mayores:
Es para cubrir gastos extraordinarios que surgen por
problemas de salud graves o de largo plazo.
Revisin de utilizacin:
Es un proceso que examina los diagnsticos
mdicos, hospitalizacin, ciruga y cuidados
prescritos por mdicos.
Atencin dental y oftalmologa:
Son prestaciones comunes en el rea de la
atencin mdica.
Otras coberturas medicas
Adems de las visitas al medico, el seguro incluye comnmente los
costos de hospitalizacin, cobros de servicios y los honorarios
quirrgicos.

Seguro de atencin medica de largo plazo (AMLP)

Este seguro cubre los servicios de diagnostico, preventivos, y de
rehabilitacin a pacientes que tienen una enfermedad crnica como el
Alzheimer.

Seguro de Vida
Es una prestacin que proporcionan casi todas las empresas
para proteger a la familia del empleado en caso de deceso.
 PLANES DE RETIRO

Planes de Es un plan de jubilacin formal que proporciona al participante un

prestaciones beneficio fijo al momento de su jubilacin.
definidas
Planes de Es un plan de jubilacin que requiere que un empleador haga
Contribucin contribuciones especificas a un fondo de retiro o de ahorro
definida establecido por el empleado

Planes de Es un plan que incluye elementos tanto de planes de prestaciones

definidas (balance de cuenta para informar el monto de la prestacin),
balance de como de planes de contribucin definida.
efectivo
 Proteccin La poltica de incapacidad por enfermedad de una empresa otorga
de un salario completo por problemas de salud de corto plazo
discapacidad

Planes de Es un plan en el que una empresa aporta acciones a un

opcin de fideicomiso.
compra de
acciones para
empleados
(ESOP)
Prestaciones
de Otorgan un ingreso adicional a los empleados que reciben las
desempleo prestaciones del seguro de desempleo.
suplementari
as (PDS)
SERVICIOS PARA LOS
EMPLEADOS
Incluyen el transporte de bienes domsticos y
los gastos de vida temporales que paga la
Reubicacin empresa cubriendo total o parcialmente los
costos de los bienes races relacionados con
la compra de una nueva casa.

Servicio de Son una ayuda eficaz para el reclutamiento y

Guardera reducen el ausentismo.

Esta alta participacin tiene sentido, ya que

los empleados necesitan formacin adicional
Beca Escolar para mantener al dia en un mundo que
cambia con rapidez.
 Servicios de
Lo que esperan obtener a cambio es un
alimentos y aumento de la productividad, menos perdida
cafeteras de tiempo, una fuerza laboral mas saludable.
subsidiadas.

Aumenta en popularidad ,permite a los

empleados adquirir diferentes tipos de plizas
Servicios Econmicos de seguros por medio de la deduccin de
nmina.

Alrededor de 3 millones de empleados participan

actualmente en planes patrocinados por
Servicios Legales empleadores y financiados por medio de
deducciones de la nomina de los empleados.
PRIMA

Pago adicional proporcionado a empleados en condiciones

Pago de extremadamente peligrosas
Riesgos

Dinero adicional que se paga para gratificar a los empleados

Diferencial por la inconveniencia de trabajar en horas no deseadas
es de
turno
PRESTACIONES
PARA LOS La mayora de los empleados que proporcionan
EMPLEADOS DE prestaciones a sus empleados de tiempo
parcial las prorratean. Las empresas pequeas
TIEMPO PARCIAL carecen con frecuencia de recursos para
ofrecer una amplia gama de prestaciones
LEGISLACION DE LA incluso a sus empleados de tiempo completo.

ATENCION MDICA
En las siguientes
secciones, analizamos 4
leyes federales
relacionadas con la
atencin medica Ley de Conciliacin Se promulgo para dar a los
presupuestaria empleados la oportunidad de
colectiva consolidada continuar temporalmente con su
de 1985 (COBRA) cobertura, despido o a otros
cambios en la condicin de
empleo.
Ley de portabilidad y El objetivo principal de esta
Responsabilidad de legislacin es que los empleados
Seguros de Salud de tengan un seguro medico
1996 (HIPAA) continuo y que lo puedan
trasladar.
 Ley de Seguridad del Ingreso Fortalece los planes de retiro presentes y futuros,
de Retiro de los Empleados la intencin de esta ley es garantizar que cuando
de 1974 (ERISA) los empleados se jubilaran, recibirn las
pensiones recibidas.
Ley de proteccin de
Beneficios para los La ley no exige a los empleados proporcionar
trabajadores de Edad prestaciones iguales o mayores a los
trabajadores de edad.
(OWBPA)
VARIEDAD DE
PRESTACIONES Las empresas han abordado muchas necesidades al
tratar de disear programas que atraigan a candidatos
PARA LOS para el empleo y que los animen a permanecer con el
EMPLEADOS empleador.

Los elementos de la compensacin no econmica estn

COMPENSACION integrados por el puesto y el ambiente, este ambiente incluye
varios acuerdos laborales; estos acuerdos crean un lugar de
NO
EL ECONOMICA
PUESTO COMO UN
trabajo mas flexible que da lugar a una vida laboral mas
deseable para los empleados.

FACTOR DE LA
COMPENSACION Por otro lado , un puesto puede ser tan
aburrido o desagradable que el empleado
TOTAL deteste ir a trabajar.
 TEORIA DE LAS
CARACTERISTICAS DEL
PUESTO
Explica la importancia del puesto mismo para determinar la compensacin.

Variedad de habilidades

Identidad de Tareas

Retroalimentacin

Importancia de las tareas

Autonoma
 EL AMBIENTE LABORAL
COMO UN FACTOR DE LA
COMPENSACION TOTAL
Polticas Solidas Empleados Colegas
Las polticas y practicas de Competentes Agradables
recursos humanos reflejan Las organizaciones exitosas La necesidad de creatividad
el inters de la destacan el desarrollo de un grupo de trabajo
administracin porque sus continuo y garantizan el requiere individuos con
empleados sean parte de puesto de gerentes y no diversos antecedentes,
una recompensa positiva. gerentes competentes. deben ser compatibles a la
capacidad de compartir
valores y metas comunes.
Simbolos de Condiciones de
estatus Adecuados trabajo
Un lugar de trabajo flexible
Son gratificaciones
donde se lleva a cabo
organizacionales que
practicas como el uso de
adquieren muchas formas,
horarios de trabajo flexibles,
como el tamao y la calidad
mejor definitivamente el
del escritorio y el titulo del
paquete de compensacin
puesto.
econmica.
 FLEXIBILIDAD EN Horario de trabajo flexible
EL LUGAR DE (flextime)
Consiste en permitir a los empleados elegir
TRABAJO dentro de ciertos lmites, sus propias horas
de trabajo

Entre las razones del aumento de

productividad estn las siguientes
Las faltas a corto plazo se reducen debido a que existe un mayor
control de los horarios
Los retardos disminuyen debido a que el da de trabajo comienza
cuando el empleado llega
Los descansos para tomar caf por la maana se reducen debido a
las horas escalonadas.
Los empleados trabajan durante sus horas mas productivas: los
madrugadores por las maanas y los noctmbulos por las noches.
Los trabajadores se concentran mas en realizar su labor que en pasar el
tiempo en la oficina.
 Semana Laboral
Reducida
Es un acuerdo de horas de trabajo que
permite a los empleados cumplir con su
obligacin en menos das que la tpica
semana laboral de cinco das.

Compartir el
puesto
Es la ocupacin de un puesto por 2 empleados de
tiempo parcial que se dividen, de comn acuerdo,
los deberes de un puesto de tiempo completo y
reciben un pago acorde a sus contribuciones
 Un ejemplo
Directivo
Pero cualquier puesto puede funcionar con
este enfoque. Todo depende de que tan
bien las 2 personas trabajen juntas.

Compensacin flexible
(plan de men de
remuneracin)
Permiten a los empleados tomar decisiones
anuales para determinar ampliamente su
paquete de compensacin, eligiendo entre
efectivo gravable y diversas prestaciones.
 Telecommuting
(trabajo a distancia)
Es un acuerdo laboral en el que los
empleados, llamados tele trabajadores,
pueden permanecer en casa y desempean
usando computadoras y equipos electrnicos.

Trabajo de tiempo Parcial

Retiro Es una opcin que permite a los empleados mas antiguos trabajar
menos horas que sus horas regulares durante cierto periodo de
modificad tiempo antes de su jubilacin
o
 aspectos de
la
compensacin
Indemnizacin por
cese
Es la compensacin
diseada para ayudar a los
empleados despedidos
durante la bsqueda de un
nuevo empleo
Secreto de pago
El secreto tambin genera
un ambiente de poca
confianza donde el personal
tiene problemas para
entender la relacin entre el
pago y el desempeo
Valor comparable
Es una determinacin de los
valores de trabajos
diferentes, comprndolos
mediante alguna forma de
evaluacin de empleos y
tasas salariales.
Compactacin Salarial
Ocurre cuando los
trabajadores perciben que la
diferencia entre su salario y el
de los trabajadores que tienen
puestos por arriba o por
debajo de ellos es muy
pequea
 Sueldo y Salario
Sueldo
Toda retribucin que percibe el hombre a
cambio de un servicio que ha prestado
con su trabajo.
Salario
Se paga por hora o Se paga por mes o quincenal
da
Se aplica a trabajos intelectuales,
Se aplica a trabajos manuales o
administrativos, de supervisin o
de taller.
de oficina.

Clasifi cacin de los Salarios

En
moneda
Por el medio empleado para el En
pago especie
Mixto

Cantidad de unidades monetarias que

Nominal se entregan al trabajador a cambio de
Por su capacidad
adquisitiva su trabajo.
Cantidad de bienes y servicios que el
Real trabajador puede adquirir con el salario
que recibe.
 Basta para satisfacer las necesidades
Por su capacidad Individual del trabajador.
satisfactora
Aquel que requiere la sustentacin de
Familiar la familia del trabajador.
General
Legal
Permite satisfacer las necesidades del Profesion
Mnimo al
trabajador o de su familia. Contractu
Por sus limites
Es el ms alto que permite a la al
Mximo empresa una produccin costeable.

Personal Produce quien sostiene la familia.

Por razn de quien produce el
Colectivo El que se produce entre varios
trabajo
miembros.
De Se paga en bloque a un grupo de
equipo trabajo.
 Aspecto Jurdico del Salario
Art. 82 Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al
Nueva ley trabajador.
federal del
trabajo

La prestacin de un trabajo personal subordinado a

Art. 20 de
la misma una persona, mediante el pago de un salario.
ley

Aquel por virtud del cual una persona se obliga a

Contrato prestar a otra un trabajo personal subordinado,
individual mediante el pago de un salario.
del trabajo

Concepto de
Concepto jurdico del Esencialmente
subordinacin en el
trabajo ligado
servicio que se presta
Aspecto Econmico del Salario
El trabajo no es una mercanca cualquiera, por lo tanto no puede ser
tratado como tal.
El juego de las leyes de la oferta y la demanda fija el nivel de salarios
como tendencia.

Aspecto Moral del Salario

Prestacin procedente de un contrato, y constituye la
contraprestacin de algo que se dio a cambio de l: el
servicio. Por ello esta regido por la justicia.

El sustento del trabajador y La situacin de la empresa: Necesidades del bien

su familia: Sera injusto, exigir unos comn:
Es justo , que el resto de la salarios tan elevados que Justa proporcin entre
familia contribuya tambin la empresa no podra salarios, tanto interna
al sostenimiento comn, soportar. como externamente a la
pero no es justo abusar de No debe, sin embargo, empresa.
le edad infantil y de la reputarse como causa Los salarios deben guardar
debilidad de la mujer. justa-para disminuir a los dentro de la empresa una
obreros el salario-, el justa proporcin con la
escaso rendimiento de la importancia de las labores
empresa. que remuneran.
Se debe procurar una justa
proporcin entre las
escalas de salarios de cada
rama.
 Aspecto Administrativo del Salario
Aunque el salario no es el nico inters del trabajador,
constituye una de las mejores normas de estimular su
cooperacin.

actores en la Determinacin de los Salario

El puesto
La remuneracin debe estar en
A trabajo igual, salario
proporcin directa con la
igual
importancia del puesto.

La eficiencia
Se debe tomar en cuenta la forma
como el puesto se desempea.

Carcter activo, se aplica a los hombres y

Eficiencia
su trabajo.

Rendimient Carcter pasivo, se aplica a la mquina y

o su trabajo.
Productivid Comparacin entre dos eficiencias o
ad rendimientos, para mejorarlos.
actores en la Determinacin de los Salario
En razn del puesto:
Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades que comprende el
Anlisis
de puesto.
puesto

Valuaci Valorar del modo mas objetivo posible, los factores que integran el puesto.
n de
puestos

Grficas
y lneas Determinarse tcnicamente la estructura de los salarios.

de
salarios

La estructura de la empresa debe ajustarse a la que se da en la regin que

Encuesta
s de constituye el mercado de mano de obra en que la empresa opera.
salarios

Formar clases o grupos con la estructura ajustada, dentro de los cuales

Clasificac
in de puedan manejarse con mayor facilidad los salarios.
salarios
En razn de la eficiencia:

Incentivo Forma ms objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los trabajadores.

s

Permite premiar los mritos que el trabajador logra por encima de lo mnimo
Calificaci
n de normal exigible en el puesto.
mrito

Normas Comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metas previamente fijadas
de y cuantificadas.
rendimie
nto

Ascensos y Resuelven a la empresa el problema de saber a quin debe promover.

promocion
es

Aumento Puede ser un incentivo que rinda algunos beneficios.

s de
salario
n razn de las posibilidades de la empresa:

Estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es principalmente

Participaci un medio para derramar sobre ellos las ganancias de la empresa.
n de
utilidades

Sean en dinero (gratificaciones, jubilaciones, etc.) o bien especie

(casa, habitacin, cafetera, etc.) se dan principalmente cuando las
Prestacion posibilidades de la empresa le permiten brindarlas al personal.
es

Administracin de sueldos y salarios es aquella parte de

la administracin personal que estudia los principios y
tcnicas para lograr que la remuneracin que recibe el
trabajador sea adecuada a la importancia de su puesto.
 Salarios Incentivos
B e n e fi c i o s :

Se disminuye el desempleo oculto.

Nivel de vida mejor, ya que las remuneraciones

de los trabajadores son mayores.

Mayor estabilidad de los trabajadores en la

empresa y mejores relaciones con ellos.
 Sus Limitaciones
Quedan fuera de su campo de aplicacin
principalmente:

Los trabajos en que sea imposible computar el

nmero de unidades producidas.

Aquellos en que la rapidez de la mquina hace

que el obrero no pueda tener influencia efectiva
en la cantidad de produccin.

Las labores en que las interrupciones del trabajo

son demasiado frecuentes e imposibles de
evitar.

Casos en que la calidad tiene importancia

fundamental.

Aquellas industrias en que el trabajo es

especialmente peligroso.
 Sus Requisitos Previos
Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido
previamente estandarizados, definidos y medidos.

Que exista una correcta estructura de salarios.

Que el plan se de a conocer previamente a los

supervisores y trabajadores.

Que el sistema sea tan sencillo en su aplicacin.

Que se provea algn sistema para estimular el trabajo en

aquellos puestos en los que el incentivo sea imposible de
aplicar.

Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rpido

para recibir las quejas.
 Divisin de los Sistemas de Salarios
Salario por unidad de tiempo:
La remuneracin se calcula solamente en funcin del transcurso del
tiempo empleado en el trabajo, sin relacin directa, con el rendimiento
que el mismo haya producido.

Principio El pago por tiempo adjudica al empresario todas las ganancias o

fundamen prdidas debidas a las variaciones en la productividad del trabajo.
tal

Dificultad
Beneficios es

No estimula a la productividad.
Su computacin es la mas
sencilla de todas, e implica
muy pocos gastos.

Intensa supervisin.

nico aplicable en muchos

tipos de trabajo. Dificulta el establecimiento de
costo de mano de obra.
 Salario por rendimiento:
Las ganancias del trabajador se relacionan directamente con cierta
medida del trabajo realizado por ellos. Constituyen los salarios
incentivos.

Principio El pago por pieza atribuye al trabajador todas las ganancias o

fundamen prdidas debidas a las variaciones en la productividad del trabajo.
tal

Grupos de salarios incentivos

Grupo A Sistemas en que la remuneracin vara en la misma proporcin que el
rendimiento del trabajador.

Pago por Pieza (Destajo):

El beneficio directo del incremento de la El empresario se beneficia indirectamente,
productividad, o el perjuicio por su disminucin, son distribuyendo sus gastos generales y semifijos entre
ntegramente para el trabajador. un mayor volumen de produccin.

Frmula

Salario=Np*
Cp
 Caractersticas
Muy fcil de computar y entender.

Da al obrero todo el incremento directo de la

productividad.

Estimula fuertemente al trabajador a laborar

mas.

Puede acarrear disminucin en la calidad del

trabajo.

Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo

excesivo y obtener mayores ganancias.
Sistema de Horas Estndar:
Frmula Asignar a cada unidad produccin el tiempo que se ha determinado
como necesario para que un trabajador produzca esa unidad,
pagndose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a
Salario=He*Sb las piezas realizadas.
/Hr
Por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagndose a $2,00 la
Ejemplo hora, el trabajador recibira: $2,00*8=$16,00.
Si la hace en 6 horas, tambin recibira lo mismo por su trabajo.

Caractersticas
En general, tiene las misma del destajo.

Beneficio de garantizar al trabajador un salario

mnimo.

Aplica en forma homognea a operaciones muy

diversas.

Permite que los salarios sean discutidos y

cambiados.
 Grupo B Sistemas en que la remuneracin vara en una
proporcin menor que el rendimiento del trabajador.

Sistema de Halsey:
Frmula Suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia normal;
cuando esta es aumentada, se concede al trabajador un premio de
slo el 50% del tiempo ahorrado.
Salario=Sb+p(He-
Hr)Sbh
Sistema de Rowan:
Salario=Sb+((He-
Frmula
Hr)/He)*Sbh
Sistema de Bedaux:
Garantiza al trabajador un salario base hasta la eficiencia normal o
de 100%.A partir de este punto, se paga al trabajador el 75% del
tiempo ahorrado.

Se toma como unidad de trabajo un minuto, a la cul se le conoce

con el nombre de un Bedaux o una B

Es algo ms que un simple estmulo, ya que permite a la empresa el

registro uniforme del rendimiento de cualquier trabajado o
departamento.
 Sistema de Rowan:
Frmula

No garantiza salario base.

El trabajo realizado se paga aplicando al salario base por hora,

considerado como normal, un % variable, que determina la raz
cuadrada del producto de las horas estndar por las horas reales.

El salario arranca de 0. En el rendimiento normal se pagar salario

normal; en los rendimientos superiores a la norma crecer rpido al
principio, pero luego ir disminuyendo, sin llegar nunca al 100%
sobre el salario normal.

Grupo C Sistemas en que la remuneracin vara en una

proporcin mayor que el rendimiento del trabajador.

Sistema de tasas elevados por pieza:

Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia y cuando
se le sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de
la produccin lograda.
 Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin
Grupo D diversa, segn los diferentes niveles de rendimiento del
trabajador.

Sistema de Gantt por tarea:

Garantiza un salario base por rendimientos inferiores a la
norma establecida, la cual se fija un poco alta.
Cuando el trabajador alcanza esta norma, recibe
automticamente una prima que suele ser del 20 y hasta el
30% de su salario base. A partir del 100% de eficiencia se el
abona una tasa elevada por pieza.

Sistema de tarifas diferenciales de Taylor:

No se garantiza un salario base, antes por el contrario, cuando el obrero no ha alcanzado la norma fijada,
el aumento de su salario es inferior al aumento de la produccin que vaya logrando.

Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado bajo y el

aumento de salario es menor que el de la eficiencia.

Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal, sino

que bruscamente se aumenta por arriba de l.

Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al

rendimiento que se obtenga.
 Sistema de Emerson:
Garantiza salario base.

Antes de llegar al rendimiento o del 100%, comienza a elevar gradual

y aceleradamente el salario, en forma tal, que al llegar el rendimiento
al 100%, el salario ha aumentado gradualmente hasta el 20%.

Al sobrepasarse el rendimiento normal, se paga una prima

suplementaria de 1% por cada 1% adicional de eficiencia.

Sistema de Merrick:
Los rendimientos inferiores a la norma los paga proporcionalmente al
salario normal, hasta el rendimiento del 83%.

Al superar este rendimiento, concede una prima de 10% y vuelve a

pagar en proporcin al normal, hasta alcanzar el rendimiento del
110%.

Al superar el rendimiento del 110% concede tambin otra prima de 10%.

 Incentivos sobre calidad y ahorro
Solo son posibles cuando se ha establecido un estndar de la
calidad que debe exigirse.
El incentivo relacionado con el ahorro se basa en la
Los incentivos de calidad propiamente dichos,
idea de que existe normalmente un consumo, gasto
slo son posibles cuando se controla
o desperdicio de materiales, mermas, etc. que son
estadsticamente dicha calidad. necesarios o tolerables.

Incentivo de grupo
El % de eficiencia se obtiene sumando el total de la produccin realizada por todos los que
forman ese grupo y dividiendo este total de horas estndar entre el nmero de horas
trabajadas.

Ventajas
Cada trabajador vigila, estimula y casi obliga a los dems a aumentar su eficiencia.

Cada trabajador ayuda a entrenar a los dems.

Todos los trabajadores procuran lograr la mayor fluidez en la produccin.

Evita sospechas de favoritismo

Estimula la formacin y afianzamiento de grupos de trabajo.

 Incentivos para vendedores
El ms tpico es la
comisin
Las posibilidades de ventas deben ser equilibradas
El vendedor puede tener comisin parcialmente, para todos los vendedores, en cuanto al territorio
o recibir todo su salario a base de comisiones. que se les encomienda, las facilidades de provisin
de artculos, etc.

Incentivo para trabajos de mantenimiento

Se establecen fijando un estndar del tiempo normal que suele estar parada la
maquinaria por desperfectos y pagando el incentivo en proporcin inversa a la
reduccin de ese tiempo.

Incentivos en trabajos de oficina

El incentivo es aqu difcil de aplicar, por la dificultad de establecer
estndares.

Incentivos morales
Dan al trabajador prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos.

Lo mas aconsejable es combinar el incentivo econmico con el moral.