ESTUDIO DE MERCADO

Introduccin
Conceptos
Teora de Juegos
Anlisis de Mercado
Fuerzas de Porter
 INTRODUCCIN

Un enfoque en auge de la investigacin y la prctica administrativas

ha sido el estudio de mercadeo, que se concentra en poner a
disposicin del gerente y quienes toman las decisiones anlisis
avanzados de una fuente de datos que las organizaciones recopilan
para tomar mejores decisiones respecto del rumbo de la organizacin.
A menudo puede haber una demora desde que se recopilan los datos
hasta su anlisis y posterior difusin a los usuarios que toman
decisiones clave en beneficio de la empresa. El estudio de mercadeo
se enfoca en sistematizar mejor la recopilacin, el anlisis y la
disponibilidad de los grupos de datos organizacionales para permitir
que la empresa acte y responda con mayor agilidad a los cambios de
su mercado y ambiente competitivo. [1]
 CONCEPTO
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios, la secuencia de las operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios
para su realizacin. Anthony afirma que planear Consiste el proceso de
decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Los principios de
planeacin:
Principio de la precisin
Principio de la flexibilidad
Principio de la unidad de direccin
Principio de consistencia
Principio de rentabilidad
Principio de participacin
[2]
Principio de la precisin

Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es

propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras
el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen sern, de
manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuanto a mejor se fijen los planes ser menor ese campo de lo
eventual, con lo que se habr robado campo a la adivinacin. Los
planes constituyen un solido esqueleto sobre el que puede calcularse
las adaptaciones futuras.[2]
Principio de la flexibilidad

Dentro de la precisin, todo plan debe manejar margen para los

cambios que surjan en este, ya en razn de la parte imprevisible, ya
de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin
Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el
anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rigido; lo que no puede cambiarse de ningn modo.[2]
Principio de la unidad de direccin

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe
un solo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa
deben ser de tal modo coordinados e integrados que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin
habr contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin, ventas,
contabilidad, etc.., deben coordinarse de tal forma que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables.[2]
Principio de consistencia

Todo plan debe estar perfectamente integrado al resto

de los planes, para que todos interacten en conjunto,
logrando as una coordinacin entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con
eficiencia los objetivos. Este principio esta en realidad
implcito en el principio de la unidad de direccin. Sin
embargo enfatiza la necesidad de una relacin lo mas
perfecta que sea posible entre todos los planes, para
que estos logre mejor sus resultados; pudiera decirse
que implica una especie de planeacin de los planes.
[2]
Principio de rentabilidad

Todo plan deber lograr una relacin favorable de los

beneficios que espera con respecto a los costos que
exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor
de los resultados que se obtendrn en la forma mas
cuantitativa posible. El plan necesariamente debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los
insumos o gastos.[2]
Principio de participacin

Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas

que habran de estructurarlo, o que se vean relacionados de alguna
manera con su funcionamiento. La elaboracin en un grupo asegura
un resultado mas objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran
en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios.[2]
 TEORIA DE JUEGOS

Seleccin de un curso de accin entre varias

alternativas.[2]No puede decirse que exista un plan a
menos que se haya tomado una decisin: que se hayan
comprometido los recursos, la direccin o la reputacin;
hasta ese momento slo existen estudios de planeacin
y anlisis. [1]
Algunas veces los gerentes consideran que la toma de
decisiones es su principal tarea, pues constantemente
deciden qu hacer, quin debe hacerlo y cundo, dnde,
e incluso, cmo se ha de hacer; sin embargo, la toma de
decisiones es slo un paso en el sistema de planeacin.
As, incluso cuando se acta rpido y sin pensarlo
mucho, o cuando una accin tiene influencia slo unos
minutos, la planeacin est presente: es parte de la vida
diaria de todos. Raras veces puede juzgarse un curso de
accin aislado, porque virtualmente cada decisin debe
orientarse hacia otros planes.[1]
Importancia y limitaciones de la toma
de decisiones racional

En el anlisis que se hizo sobre los pasos de la planeacin en el

captulo 4, la toma de decisiones se consider como parte importante
de sta; de hecho, dada la percepcin de una oportunidad y una meta,
en realidad el proceso de toma de decisiones es el ncleo de la
planeacin. As, en este contexto el proceso que conduce a decidir
podra considerarse como:
1. Establecer las premisas.
2. Identificar las alternativas.
3. Evaluar las alternativas en trminos de la meta que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisin.[1]
 ANALISIS DE MERCADO

Michael Porter sugiere que la formulacin de una estrategia necesita

la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis del
ambiente externo, atendiendo tanto al tipo de competencia dentro
de una industria y a la posibilidad de que nuevas empresas ingresen
al mercado, como a la disponibilidad de productos o servicios
sustitutos y a las posiciones de negociacin de los proveedores,
compradores o clientes.[1]
Perfil de la empresa

El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para

determinar en dnde se encuentra y hacia dnde debe ir; as, la alta
gerencia fija la misin de la compaa y aclara su orientacin
geogrfica, incluido si debera operar en determinadas regiones, en
todo el pas de origen o, incluso, en diferentes pases, adems evala
la posicin competitiva de la organizacin.[1]
Orientacin, valores y visin de los ejecutivos

Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en

especial, los ejecutivos, y su orientacin y valores son
importantes para formular la estrategia; establecen el clima
organizacional y determinan la direccin de la compaa a travs de
su visin al contestar la pregunta: qu queremos llegar a ser?
En consecuencia, sus valores, preferencias y actitudes hacia los
riesgos deben examinarse con cuidado, porque incluyen a la
estrategia; por ejemplo, aun si la alternativa de distribuir licores
puede parecer muy rentable, los ejecutivos podran declararse en
contra de dicha estrategia, dado que el sistema de valores de la alta
gerencia condena las bebidas alcohlicas.[1]
 Misin (propsito), objetivos principales e intencin estratgica

La misin (en ocasiones tambin llamada propsito) es la respuesta a la

pregunta: cul es nuestro negocio?, en qu negocio estoy? Los principales
objetivos son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la
empresa.
La intencin estratgica es el compromiso de ganar en el ambiente
competitivo. Los profesores Gary Hamel y C.K. Prahalad analizaron
compaas que lograron el liderazgo global, y encontraron que tenan la
obsesin de ganar no slo al ms alto nivel, sino en toda la organizacin;
esta obsesin se conoce como intencin estratgica y se ilustra con el
ejemplo de la intencin de Komatsu de encerrar en un crculo a Caterpillar
(su principal rival), la idea de Canon de derrotar a Xerox, o la intencin de
Honda de convertirse en un pionero automotriz: una segunda Ford. [1]
Los autores sealan que la intencin estratgica
requiere esfuerzo y compromiso personal. La
declaracin de intencin se conserva a lo largo del
tiempo y se enfoca en la esencia de ganar.[1]
Ambiente externo presente y
futuro
El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos
de amenazas y oportunidades. La evaluacin se enfoca en la
situacin competitiva, as como en factores econmicos, sociales,
polticos, legales, demogrficos y geogrficos; adems, el ambiente
se examina en busca de desarrollos tecnolgicos, productos y
servicios en el mercado, y otros factores pertinentes para
determinar la situacin competitiva de la empresa.[1]
Ambiente interno

De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe auditarse y

evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en
investigacin y desarrollo, produccin, operacin, compras,
marketing, productos y servicios. Para formular una estrategia
tambin deben evaluarse otros factores internos importantes,
incluidos los recursos humanos y financieros, as como la imagen de
la compaa, la estructura y el clima de la organizacin, el sistema
de planeacin y control, y las relaciones con los clientes.[1]
Desarrollo de estrategias
alternativas
Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un
anlisis del ambiente externo e interno. Una organizacin puede
buscar muy diferentes tipos de estrategias:9 especializarse o
concentrarse, como hizo la coreana Hyundai al producir autos de
menor precio (en contraste con General Motors, por ejemplo, que
tiene una lnea de productos completa que va desde los baratos
hasta los de lujo); bajo el liderazgo de Chung Mong Koo, su director
ejecutivo, la compaa introdujo el vehculo utilitario Santa Fe a un
precio competitivo que fue bien recibido en el mercado.[1]
Otra opcin es que la empresa se diversifique, esto
es, que extienda sus operaciones a mercados nuevos
y rentables. Kmart Corporation form un grupo
detallista especializado que incluy a tiendas como
Walden Book Company, Builders Square, Designer
Depot y PayLess Drug Stores.[1]
Evaluacin y eleccin de
estrategias
Hay que evaluar con cuidado las diversas estrategias antes de elegir
alguna; las elecciones estratgicas deben considerarse a la luz de los
riesgos que se involucran en una decisin particular: quiz se
desaprovechen algunas oportunidades rentables, porque fracasar en
un proyecto arriesgado ocasionara la quiebra de la empresa. Otro
elemento difcil al elegir una estrategia es el momento adecuado:
hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en
un momento inapropiado.[1]
Pruebas de congruencia y planeacin de contingencias

El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin

estratgica es la prueba de congruencia y la planeacin de
contingencias. Las pruebas de congruencia son esenciales
durante todas las fases del proceso de planeacin
estratgica. Como el futuro no puede predecirse con un
alto grado de certidumbre, es necesario preparar planes de
contingencia; por ejemplo, una estrategia puede
prepararse previendo que el PIB se incremente 3% anual en
los prximos tres aos, y un plan de contingencia puede
elaborarse con un escenario que incluya una importante
recesin.[1]
Planeacin a mediano y corto plazos, instrumentacin
mediante organizacin, integracin de personal, direccin y
control

Aunque no son parte del proceso de planeacin estratgica, la

planeacin a mediano y corto plazos, as como la instrumentacin de
los planes, deben considerarse durante todas las fases del proceso.
Esta ltima parte requiere organizar (quiz hasta someter a la
organizacin a un proceso de reingeniera, integrar al personal
(staffing; es decir, cubrir y mantener cubiertos los puestos de la
estructura organizacional). proveer de liderazgo mediante la
motivacin y comunicacin efectivas. Tambin deben instalarse
controles para monitorear el desempeo.[1]
Principales tipos de estrategias y polticas

Para una empresa lucrativa (y, con alguna modificacin, para otros
tipos de organizaciones) las principales estrategias y polticas que en
general orientan la operacin estn probablemente en las reas de
crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas,
productos o servicios y marketing. Analizaremos slo las ltimas dos.
[1]
Productos o servicios
Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, y en un sentido
muy real las utilidades son simplemente una medida (aunque importante) de lo
bien que atiende a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, ms que
cualquier otro factor, determinan lo que es o ser una empresa.
Las preguntas clave en esta rea pueden resumirse as:
Cul es el giro de nuestra empresa?
Quines son nuestros clientes?
Qu quieren nuestros clientes?
Cunto comprarn nuestros clientes y a qu precio?
Queremos ser lder del producto?
Cul es nuestra ventaja competitiva?
Queremos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
Qu ventajas tenemos para atender las necesidades del cliente?
Cmo debemos responder a la competencia existente o potencial?
Hasta dnde podemos llegar al atender las necesidades del cliente?
Qu utilidades podemos esperar?
Qu forma bsica debe asumir nuestra estrategia?
[1]
Marketing

Las estrategias de marketing se disean para orientar a los gerentes al

proveer de productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar;
dichas estrategias estn estrechamente relacionadas con las de
productos: deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De
hecho, Peter Drucker considera que las dos funciones bsicas de la
empresa son la innovacin (la creacin de nuevos bienes o servicios) y
el marketing, y que apenas podr sobrevivir sin al menos una de estas
funciones y, de preferencia, las dos.[1]
Las preguntas clave que sirven como guas para establecer una
estrategia de marketing son:

En dnde estn nuestros clientes y por qu compran?

Cmo compran nuestros clientes?
Cul es la mejor forma de que vendamos?
Tenemos algo que ofrecer diferente a lo de los competidores?
Queremos tomar medidas legales para desalentar a la
competencia?
Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?
Cules son las mejores polticas y estrategias de asignacin de
precios para
nuestra operacin?
Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?
[1]
Departamentalizacin por funciones
de la empresa

Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa

(departamentalizacin por funciones de la empresa o
funcional) refleja lo que sta hace tpicamente. Dado que todas las
compaas crean algo til y deseado por otros, sus funciones bsicas
son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o
servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes
o miembros que estn de acuerdo en aceptar el producto o servicio a
un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar
eficazmente los fondos); por tanto, resulta lgico agrupar sus
actividades en departamentos como el de ingeniera, produccin,
ventas (o marketing) y finanzas.[1]
La departamentalizacin funcional es el sistema que ms se emplea
para organizar actividades y est presente al menos en algn nivel
en la estructura organizacional de casi cualquier empresa. Las
caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas son
tan ampliamente reconocidas y entendidas que no slo representan la
base de la organizacin departamental, sino que tambin y muy a
menudo la departamentalizacin al ms alto nivel.[1]
Departamentalizacin por territorio o geogrfica

La departamentalizacin por territorio o geogrfica es comn en

empresas que operan en reas geogrficas amplias, en cuyo caso
puede ser importante que las actividades de un rea o territorio
determinado se agrupen y asignen a un gerente, como se ilustra en la
figura.[1]
Aun cuando la departamentalizacin por territorio es en
especial atractiva para las empresas de gran escala u otras
compaas cuyas actividades se dispersan fsica o
geogrficamente, una planta con actividades locales puede
asignar de manera territorial al personal de su
departamento de seguridad, por ejemplo, al colocar dos
guardias en cada una de las puertas sur y oeste. As es
como las tiendas departamentales asignan los vigilantes de
piso y a menudo el personal de limpieza, los limpiadores de
ventanas, etc. [1]
Las empresas recurren a este mtodo cuando se emprenden
operaciones similares en reas geogrficas distintas, como
en el ensamblaje de automviles, las cadenas de ventas al
menudeo y mayoreo, y la refinacin de petrleo. Muchas
dependencias gubernamentales (independientemente de los
pases de que se trate, siempre habr una secretara de
hacienda, un banco central, tribunales y un servicio postal,
entre otras) adoptan esta forma organizacional en su
esfuerzo por proporcionar servicios similares de manera
simultnea en todo el territorio nacional. La
departamentalizacin por territorio se utiliza a menudo en
ventas y produccin, y es menor su uso en finanzas, porque
casi siempre se concentra en las oficinas centrales.[1]
Departamentalizacin por grupo de clientes

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un

inters primordial en los clientes, que son la clave de la estructura
cuando cada grupo de clientes es administrado por un gerente de
departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas
industriales de un mayorista que tambin vende a detallistas. Los
propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus
actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos
de clientes bien definidos.[1]
 Departamentalizacin por
producto

Para las empresas con lneas de produccin mltiples y a gran escala

la agrupacin de sus actividades con base en productos o lneas de
productos se ha convertido en una prctica comn. Este proceso
puede considerarse en evolucin, pues por lo regular las compaas
que adoptan la departamentalizacin por producto estuvieron
organizadas por funciones, pero enfrentaron grandes problemas con
el crecimiento de sus gerentes de produccin, ventas y servicio, as
como del nmero de sus ejecutivos de ingeniera: la posicin
gerencial se hizo compleja y el mbito de la administracin limit la
capacidad de sus directores gerentes superiores para aumentar la
cantidad de gerentes funcionales, y en este punto se volvi necesaria
la reorganizacin con base en la divisin por productos.[1]
 Esta estructura permite a la alta gerencia tanto delegar a
un ejecutivo de divisin una amplia autoridad sobre las
funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera,
relacionadas con un producto o lnea de productos
determinados, como exigir a cada uno de sus gerentes un
grado considerable de responsabilidad sobre las utilidades.
[1]
Jerarqua de las estrategias de la compaa

En compaas grandes y diversificadas la estrategia general puede

tener una forma jerrquica. En la cima de la pirmide est la
estrategia a nivel corporativo, donde los ejecutivos preparan la
estrategia general para una compaa diversificada; las decisiones
se toman respecto de las industrias en las que la compaa quiere
competir, y a menudo se selecciona un portafolio de empresas para
alcanzar sinergias entre las unidades de negocio. El segundo nivel
de la jerarqua son las estrategias de negocio, que casi siempre
desarrolla el gerente general de una unidad de negocio; despus el
director ejecutivo las revisa y aprueba, o bien las rechaza. [1]
La meta de la estrategia de negocio es ganar una ventaja
competitiva en un rea particular de una lnea de productos. En el
tercer nivel jerrquico se desarrollan las estrategias
funcionales o polticas, que se disean para los diferentes
departamentos u otras unidades de la organizacin como
finanzas, produccin, marketing, servicio y personal; la meta es
apoyar el negocio y las estrategias corporativas.[1]
 FUERZAS DE PORTER
El profesor Michael Porter sugiere que la formulacin de estrategias
requiere un anlisis del atractivo de una industria y la posicin de la
compaa dentro de ella, y este anlisis se convierte en la base para
formular las estrategias genricas.[1]
 Anlisis de la industria

En el anlisis de la industria Porter identific cinco fuerzas:

1. La competencia entre compaas.
2. La amenaza de nuevas compaas que entran al
mercado.
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. El poder de negociacin de los compradores o clientes.
Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa
puede adoptar estrategias genricas, que se denominan as
porque pueden adecuarse a un amplio nivel para diferentes
tipos de organizaciones; sin embargo, cualquier empresa
puede usar ms de una estrategia..[1]
Estrategia general de liderazgo en
costo
Este enfoque estratgico busca la reduccin de costos, con base en la
experiencia, sobre todo; as, la importancia puede estar en mantener
una vigilancia estrecha de los costos en reas como investigacin y
desarrollo, operacin, ventas y servicio. El objetivo es que una
compaa tenga una estructura de bajo costo comparada con sus
competidores. Esta estrategia a menudo requiere una participacin de
mercado relativamente grande y una operacin eficiente en costos,
como lo ilustra el jabn Ivory de bajo costo vendido en un amplio
mercado.[1]
Estrategia de diferenciacin

La compaa que sigue una estrategia de diferenciacin intenta

ofrecer algo nico en la industria en trminos de productos o servicios.
Los autos deportivos Porsche son en verdad especiales, al igual que la
Caterpillar Company, conocida por su servicio rpido y la
disponibilidad de refacciones. En el amplio mercado del consumidor, el
jabn Dial se distingue de otras marcas porla utilizacin de
desodorantes.[1]
Estrategia enfocada

Una compaa que adopta una estrategia enfocada se concentra en

grupos de clientes especiales, una lnea de productos en particular,
una regin geogrfica especfica u otros aspectos que se vuelven el
punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con
sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento
especfico del mercado. Esto se puede lograr con una estrategia de
bajo costo, de diferenciacin o de ambos tipos. [1]
Porter ilustra la estrategia de bajo costo enfocada con el ejemplo de La
Quinta Inns, una cadena de moteles que opera en cierta regin de
Estados Unidos y atrae a representantes de empresas viajeros, como el
personal de ventas. Un ejemplo de estrategia de diferenciacin enfocada
puede ser Cray Research Inc., especializada en supercomputadoras muy
poderosas y sofisticadas, la diferenciacin permite a la compaa cobrar
precios especiales. En general, una compaa debe elegir una estrategia
genrica para no verse atrapada en el centro, segn Porter. La que se
quede atrapada necesita decidir una estrategia de bajo costo u ofrecer
un producto o servicio diferenciado (nico) en un mercado amplio o
estrecho.
 BIBLIOGRAFIA
[1] H. Koontz H. Weihrich, Administracin: una perspectiva global,
McGraw-Hill. Mexico 11. Edicion 1998. Capitulo 4 5,6,7,8.
[2] A. Reyes Ponce, Administracin por objetivos Editorial Limusa.
Mexico.1980. capitulo 7