La Quinta Disciplina - Peter

Senge

Anlisis de captulos 16 17 18

PROFESORA:
Viviana Sanchez
ALUMNOS:
Gabriel Quiroz
Alan Maldini
Emiliano Veppo
Cmo pueden el dominio personal y el
aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?

La estructura del desequilibro trabajo /

familia.

El papel del individuo

El papel de la organizacin
 Desde hace ms de dos dcadas, las personas parecen haber
aceptado la idea de que el trabajo y la vida familiar presentan
intereses enfrentados en la cotidianeidad. Un artculo de la
revista Fortune, estableci una relacin entre el xito laboral y el
mal desempeo como padre. Normalmente este enfrentamiento
se atribuye a la carga horaria y las aptitudes que son necesarias
para tener xito en el mbito laboral.
Sin embargo, nadie cuestiona el rol que cumplen las
organizaciones a la hora de conciliar esos mbitos. stas
agudizan ese conflicto, sea de forma consciente mediante
amenazas, o inconscientemente mediante exigencias y
presiones. La presin de las organizaciones por llegar a cumplir
sus metas y objetivos suele apoderarse del tiempo y espacio
reservados para las relaciones familiares y personales de cada
individuo.
Las organizaciones inteligentes deben respaldar el equilibrio
entre trabajo y familia, siendo estas dos facetas indivisibles de la
vida de cada persona.
Existe un arquetipo sistmico retroalimentado conocido como xito para quien
tiene xito, que se basa en dos procesos que tienden a alimentar niveles
crecientes de xito pero en direcciones opuestas. Es una relacin
inversamente proporcional entre dos reas, en este caso, la familia y el
trabajo.
La aplicacin de este arquetipo nos permite visualizar la situacin donde
familia y trabajo se disputan el tiempo y el inters de un mismo individuo. Por
un lado encontramos que cuanto ms tiempo se dedique al trabajo, ms xito
se conseguir; y consecuentemente, ms inters por el rea laboral y ms
oportunidades de crecimiento en la misma. En segunda instancia, cuanto ms
tiempo se dedique al mbito familiar, ms xito se obtendr en esta rea, con
relaciones satisfactorias y esparcimiento personal; y consecuentemente, ms
inters por compartir tiempo con la familia y amigos.
En ambos casos, se observa que una vez que el individuo se inclina a favor de
una u otra direccin, esa tendencia tiende a pronunciarse. Este
comportamiento intrnseco del arquetipo es comn en estructuras
retroalimentadas. Una vez que se entra en un desequilibrio, ste no se
corrige, sino que empeora con el tiempo.
Hoy en da se observa que, en la mayora de los casos, el mbito laboral
tiende a sobreponerse frente al mbito familiar. Las presiones econmicas son
el primer factor que considerar en esta observacin, pero no el nico. La
contraparte del xito laboral implica relaciones insatisfechas en el hogar, que
desembocan en aumento de reclamos por los objetivos incumplidos en esa
rea, lo cual reduce el inters del individuo de pasar tiempo con su familia.
Las organizaciones no son las nicas culpables del
desequilibrio entre trabajo y familia, cada individuo es
quien elige sus prioridades, inclinndose hacia uno u otro
lado, y es responsabilidad de cada uno tomar las medidas
que sean necesarias para mantener ese equilibrio.
Como primer paso, se deben establecer metas personales
claras respecto al mbito familiar. Deben ser objetivos
reales, tangibles, posibles de cumplir. De lo contrario, se
volver al desequilibrio cuando sean muy difciles de
satisfacer.
Adoptar estas medidas puede resultar en prdida de
oportunidades laborales y diferencias con compaeros de
trabajo que no hayan decidido seguir el mismo camino.
Las consecuencias de las acciones individuales respecto a
la relacin entre trabajo y familia dependers en gran
parte del clima en la organizacin.
 Las organizaciones que alientan el desequilibrio entre familia y trabajo a
menudo atentan contra sus propios intereses, ya que ese conflicto reduce
la eficiencia y la capacidad de aprendizaje de los individuos.
La familia constituye un mbito ideal para el desarrollo del liderazgo en
las personas. Las aptitudes de un padre efectivo se pueden traducir en
aptitudes de un lder exitoso en una organizacin inteligente. ste tiene
que dar respaldo para que sus compaeros puedan expresar y perseguir
sus propias visiones, ayudarlos a encontrar los problemas de fondo en las
cuestiones a resolver, y alentarlos a capacitarse para tomar decisiones.
Ya no podemos pensar en un universo con lmites precisos que dividen los
mbitos familiar y laboral, sino en uno donde estos se adaptan y
coexisten en un mismo plano. Las organizaciones inteligentes deben
aceptar esta nueva premisa y trabajar sobre ella, comprometindose a
respaldar el desarrollo personal de casa uno de sus empleados a cambio
del compromiso de stos con sus objetivos.
El conflicto entre el trabajo y la familia se reduce abruptamente cuando
ambos mbitos siguen valores y objetivos semejantes. Existen muchas
medidas que las organizaciones pueden tomar para llevar a cabo esa
visin, pero resulta imprescindible que en todos los casos se reconozca la
imposibilidad de sostener la organizacin a partir del desequilibrio entre
familia y trabajo.
 Micromundo I
Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones
internas de una estrategia.
Micromundo II
Oportunidades estratgicas ocultas: la
influencia de nuestras creencias en las
preferencias de la clientela.
Micromundo III
Potenciales desaprovechados: el deterioro de la
calidad en las empresas de servicios.
El laboratorio de Aprendizaje de Reclamos
Administrando la calidad en las empresas de
servicios.
Los micromundos y el aprendizaje
organizacional
Cuando un grupo de trabajo realiza algn otro ejercicio al aire libre para consolidar el
equipo de trabajo, esta creando un micromundo,
Dichos micromundos permiten a que todos en el grupo mediten, expongan , verifiquen
y mejoren los modelos mentales de los cuales dependen para enfrentar problemas
dificultosos. La reflexin sobre la capacidad de aprendizaje de las personas y los
equipos puede procurar esclarecimientos y alivio, pues esta reflexin se puede separar
de los riegos y las presiones que acompaan las decisiones reales.
Los micromundos constituirn una tecnologa decisiva para implementar las disciplinas
de la organizacin inteligente. Y lo conseguirn ayudndonos a redescubrir el poder del
aprendizaje mediante el juego.
El aprendizaje organizacional acontece de tres maneras:
1 - A travs de la enseanza,
2 - A travs de "cambios en las reglas de juego" (como apertura y localismo)
3 - A travs del juego. El juego es la mas rara, y potencialmente la mas poderosa.
Los micromundos actuales exploran diversos problemas: crecimiento administrativo,
desarrollo de productos, mejora de la calidad en empresas de servicios y
manufactureras.
A continuacin describimos tres micromundos tomados de tres mbitos empresariales:
1 - Aprendizaje sobre el futuro: donde un equipo administrativo descubre las
contradicciones internas de una estrategia que se acaba de implementar.
2 - Oportunidades estratgicas ocultas: donde un equipo experimenta con los modelos
mentales de sus integrantes y descubre que los supuestos de los integrantes pueden
modelar las preferencias de la clientela.
3 - Descubrimiento de potenciales desaprovechados; administrar mal la carga laboral
de tal modo que la calidad se deteriora y se pierde la potencialidad para mejorar el
servicio y la rentabilidad
Aprendizaje sobre el futuro: las
contradicciones internas de una
estrategia.

El micromundo haba hecho aflorar otro

conjunto de frustraciones que se estaban
incubando desde hacia tiempo. Apuntaba esas
frustraciones hacia cambios crticos que se
deban producir si la organizacin deseaba
sostener el xito del pasado.
 Oportunidades estratgicas ocultas: la influencia de nuestras
creencias en las preferencias de la clientela:
Los micromundos pueden ser cruciales para desnudar supuestos y
revelar como se pueden interrelacionar en una trama mas amplia.
Se examinaron dos simulaciones.
En la primera, los precios mas bajos conducan a ganancias mas bajas, lo
cual conduca a menor inversin y menor calidad del servicio. Esto
produca clientes insatisfechos. Los esfuerzos tardos para atraerlos
con mejor calidad de los servicios carecan de credibilidad.
En la segunda simulacin, invertan en respaldo a las agencias y la
calidad del servicio mejoraba gradualmente. Los beneficios de la
inversin en servicios tardaban aos en ver sus frutos pues la demora
en nuevas compras dura varios aos.
Es para tener en cuenta que el servicio importa menos que el precio.
Potencialmente, segn el modelo utilizado en el micromundo, el
servicio poda ser un arma competitiva. La clave esta en comprender
que los clientes deban experimentar los beneficios de un servicio
mejor para valorarlo. Es por ello que debemos tener en cuenta los
siguientes puntos:
1 - Acta como si tu dimensin del sistema fuera la mas importante;
2 - Responsabiliza a otros por los efectos negativos de las decisiones,
segn tu propia definicin de negativo;
3 - Haz una exposicin unilateral de tu perspectiva, pero no indagues los
razonamientos propios ni ajenos.
Potenciales desaprovechados: el deterioro
de la calidad en las empresas de servicios.

En todos los mbitos (desde hospitales y

universidades hasta hoteles) hay fuerzas
sistmicas que conspiran contra el
mantenimiento de la alta calidad. Es fcil tener
empleados que trabajen en exceso y clientes
insatisfechos. Es muy fcil tener ganancias
modestas y pasar por alto oportunidades de
incrementos significativos en calidad y
rentabilidad. En otras palabras, es fcil pasar por
alto el punto de apalancamiento que conducira
al xito.
 El laboratorio de Aprendizaje de Reclamos
Los managers asisten al laboratorio de aprendizaje de reclamos para obtener
una compresin sistmica del costo y la calidad, temas que resultan cada vez
mas cruciales para la industria del seguro y su vasta clientela. Muchas
empresas ya no pueden asegurarse contra riesgos importante y adoptan la
forma de auto seguro.
Los aseguradores culpan a todo el mundo: abogados, regulaciones oficiales,
moralidad publica dudosa, la sociedad litigiosa. Las practicas de buena fe
pueden causar costes crecientes y una calidad decreciente, sin ayudar a
fuerzas externas.
Los casos demorados: constituyen la pauta habitual para medir el xito en la
administracin de reclamos. Demuestran eficiencia; y , adems todas las
oficinas conocen las cifras de las otras oficinas.
Algunos managers mencionan restricciones presupuestarias para contratar y
entrenar tasadores. La solucin fundamental consiste en aumentar la
capacidad con ms tasadores. Pero encubrimos la tensin diciendo a
nuestros tasadores que trabajen ms y ellos responden bajando la calidad,
resolviendo los reclamos y la tensin se disipa.
Antes era una profesin respetada. Hoy en da, la mayora de tasadores son
graduados jvenes que no aspiran a hacer carrera.
Ahora se comprende por que es tan difcil mantener tasadores con
experiencia.
Muchas veces cuando los tasadores intentan desempearse mejor para
lograr menores gastos por resolucin, se retrasan con el volumen de
reclamos, y los reclamos se acumulan. Los clientes se enfurecen. Y como
sabemos, los clientes enfurecidos son clientes difciles. Pues as, los
tasadores dedican menos tiempo a tasar, por lo que su rendimiento decrece
ms.
La mayora de nuestras empresas de servicios no se
administran correctamente. Las aerolneas hacen reservas
excesivas, los restaurantes no entrenan a los camareros,
estos abusos son tan comunes que pasan inadvertidos.
La calidad del servicio es subjetiva y personal, depende de
la relacin entre el servidor y el cliente. Depende del buen
animo del servidor y de su satisfaccin con el trabajo.
El trabajo se hace, pero segn criterios de calidad cada
vez mas pobres, y los servidores trabajan cada vez mas,
cobran menos y reciben menos estima. Esta tendencia a la
mediocridad afecta a industrias.
La nica manera de romper este trance de mediocridad
es mediante el ingreso de una firma nueva en el mercado,
como un competidor extranjero que no ha sido victima del
trance.
En una empresa de servicios no es posible evaluar la
capacidad al margen de la calidad.
Hay que desarrollar una estrategia equilibrada de
contratacin agresiva y elevar las pautas de calidad. El
resultado, a la larga, es una mejora constante en la calidad
y el coste.
 Integracin del micromundo con el mundo real: El singular poder de los micromundos radica en
revelar supuestos ocultos, especialmente los que respaldan polticas y estrategias cruciales,
evidenciando su incoherencia y parcialidad, y desarrollando hiptesis nuevas y mas sistmicas.
Aceleracin y desaceleracin del tiempo: En los micromundos, el ritmo de la accin se puede
acelerar o desacelerar. Los fenmenos que duran muchos aos se pueden comprimir para ver
con mayor claridad las consecuencias de largo plazo de las decisiones.
Compresin del espacio: En los micromundos, los managers pueden aprender acerca de las
consecuencias de actos que se producen en partes del sistema alejadas del lugar donde se
realizan .
Aislamiento de variables: En los laboratorios, los cientficos pueden eliminar variables externas.
En el mundo real del managment no permite ese control, pero un micromundo es un mbito
controlado donde los experimentadores pueden preguntar que ocurrira si intervinieran tales
factores.
Orientacin experimental: Los micromundos permiten que los equipos experimenten con nuevas
polticas, estrategias y aptitudes para el aprendizaje. Los actos que no se pueden borrar en el
mundo real se pueden repetir en el micromundo.
Pausas para la reflexin: Los managers saltan de una estrategia a otra sin expresar sus supuestos
y sin analizar para que las estrategias producen resultados decepcionantes.
Estrategia de base terica: El pensamiento sistmicos y los micromundos ofrecen un nuevo
fundamento para evaluar la poltica y la estrategia. Generan teoras sobre dinmicas criticas
que luego pueden aclarar las implicaciones de otras polticas y estrategias.
Memoria institucional: El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia
pasada, es decir, sobre la memoria.
La generacin de ordenadores en los aos venideros, darn drsticos avances a la
cantidad y calidad de los micromundos para managers.
Con el tiempo los micromundos tendrn un impacto considerable sobre las personas y
organizaciones.
El lder como diseador

El lder como mayordomo

El lder como maestro

 En una poca donde la nueva revolucin informtica desplaza a los
obreros y las industrias como modelo dominante para el xito
organizacional, surge un nuevo paradigma que se basa en aprovechar la
capacidad intelectual de la gente en todos los niveles, creando as una
organizacin inteligente.
La gente no comprende el tipo de compromiso que requiere llevar a
cabo una organizacin inteligente, estas exigen una nueva perspectiva
de liderazgo.
El estilo de liderazgo tradicional (directivas claras y manipulaciones bien
intencionadas) esta profundamente arraigada en una visin del mundo
individualista y asistencia.
Esta se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de
visin personal y su ineptitud para dominar las fuerzas de cambio.
La nueva visin de liderazgo organizacional se centra en tareas mas
sutiles e importantes, centradas en guiar a la gente hacia la expansin
continua de su aptitud para comprender complejidades, clarificar
visiones y mejorar los modelos mentales compartidos.
Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio
para inspirar a la visin de las organizaciones inteligentes.
 Un gran lder es el que la gente alaba. El gran lder logra que el pueblo diga:
lo hicimos nosotros.
Este se encarga en el desarrollo de un diseo que integre a las distintas
personas de una forma eficaz para que estos puedan desarrollarse utilizando
sus mximas aptitudes en interdependencia.
Tambin se encarga de fomentar la integracin de todas las disciplinas del
aprendizaje, de la visin, los valores, el propsito, el pensamiento sistmico y
los modelos mentales.
La primera tarea del diseo organizacional se relaciona con el diseo de las
ideas rectoras: la visin, el propsito y los valores centrales que dominaran la
vida de la gente.
La construccin es una visin compartida es importante desde los principios
de la organizacin ya que impulsa a una orientacin de largo plazo y el
imperativo del aprendizaje.
El arte del liderazgo implica una evaluacin de actores y necesidades en cada
situacin y el diseo de estrategias adecuadas al tiempo y lugar.
Muchos esfuerzos bien intencionados para alentar las nuevas disciplinas fallan
porque los lideres olvidan la primera regla del aprendizaje: la gente aprende lo
que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender.
La funcin del lder como diseador consiste en crear estructuras de
aprendizaje por los cuales la gente de la organizacin puede abordar
productivamente situaciones criticas y desarrollar su dominio en disciplinas
hacia un crecimiento continuo.
 Situ el propsito de la organizacin, su razn de ser, dentro de un contexto.
Otorga profundad en la visin, crea un horizonte mas amplio donde sus
sueos y metas personales destacan como hitos en una travesa mas larga.
En una organizacin inteligente, los lideres pueden comenzar siguiendo su
propia visin, pero a medida que aprenden a escuchar las visiones de otros
comprenden que su visin personal forma parte de algo mas amplio.
Las organizaciones tradicionales estn diseadas para mantener a la gente
cmoda y para inhibir en afn de correr riesgos, bajo este principio, el
aprendizaje, es imposible de llevar a cabo ya que no hay un proceso continuo
de experimentacin.
La revolucin de managment cientfico de Taylor tomo la tradicional divisin
del trabajo, entre obreros y managers, separndolos en hacedores y
pensadores.
A los hacedores se les prohiba pensar, y estaban orientados a acciones
simples, lo que resulto en un modelo organizacional que llevo la efectividad
de la produccin a mrgenes impresionantes dentro de la industria, hoy en
cambio es necesario cuestionar los viejos modelos, creando as nuevos que
se integren mejor a el nuevo paradigma trado por la revolucin informtica.
Este nuevo modelo propuesto como organizacin inteligente funciona bajo el
principio de un aprendizaje constante, tanto de la organizacin como de los
individuos que forman parte de ella.
Esta debe dominar el ciclo de pensamiento, accin , evaluacin y reflexin
para que haya efectivamente un aprendizaje valido.
 La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad, ayudar a la
gente a ver la realidad de un modo mas preciso, penetrante y potenciador.
Estos ayudan a la gente a ver la gran figura: la interaccin entre diversas
partes de la organizacin, los paralelismos entre las situaciones en virtud
de estructuras subyacentes comunes, el impacto amplio y de largo plazo
de las acciones locales, la necesidad de ciertas polticas operativas para la
totalidad del sistema, este afronta el Como, no el Porque.
Estos no se limitan a formular estrategias para explotar las tendencias
emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistmicas que
modelan el cambio. Tambin tienen la capacidad de conceptualizar sus
intuiciones estratgicas, de tal manera que se convierten en conocimiento
publico, abierto al desafi y al perfeccionamiento.
El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente como alcanzar
su visin. Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de
la organizacin a desarrollar una comprensin sistmica.
Tensin creativa
El lder establece un rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del
propsito, sus valores y su visin y bajo su compromiso con la verdad y su
afn de indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual
iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visin.
 La gente comienza a ver cada vez mas aspectos de la realidad como cosas
que se pueden modificar. Es una comprensin serena, arraigada en la
comprensin de que todos los aspectos de la realidad actual estn sujetos a
nuestra influencia merced a la tensin creativa.
Como se pueden desarrollar tales lideres?
Esta gente no se hace a pedido, se gesta a si misma.
Estos lideres se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de
su compromiso y su apertura ante el aprendizaje continuo. El liderazgo
natural de estas personas es el subproducto de una vida entera de
esfuerzos: esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de
comunicacin, para reflexionar sobre los valores personales y alinear la
conducta personal con dichos valores, para aprender a escuchar y apreciar
a otros y a sus ideas. En ausencia de este esfuerzo, la carisma personal es
estilo sin sustancia.
El pensamiento sistmico, el dominio personal, los modelos mentales, la
construccin de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo pueden
llamarse disciplinas de aprendizaje y quienes sobresalgan en estas reas
sern lideres naturales de las organizaciones inteligentes.
Son las personas que aprenden.