Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ANLISIS
COMPETITIVO Y DE
LA INDUSTRIA
Copyrigh 1
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
El anlisis es el punto crtico de
partida del pensamiento estratgico.
Kenichi Ohmae
EMPRESA
Firmas rivales Compradores
Va Nuevos
lor
es es s
tilo oc
participantes
c in a
s d iale o bla raf
ev sy
ida
P
m og
INDUSTRIA INMEDIATA Y de
ENTORNO COMPETITIVO
Copyrigh 5
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Consideraciones fundamentales respecto
del entorno competitivo y del sector
Rasgos
econmicos
predominantes
del sector
Fuerzas
Impulsores del
competitivas e
cambio en el
importancia de
sector
cada una de ellas
Conclusiones:
Anlisis de los Factores clave atractivo del
competidores para el xito sector
Copyrigh 7
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Cules son las caractersticas
Pregunta 1:
econmicas dominantes de la industria?
Tamao del mercado y ritmo de crecimiento
Alcance de la rivalidad competitiva
Nmero de competidores y sus tamaos relativos
Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs
Barreras al ingreso y a la salida
Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico
Caractersticas del producto y del cliente
Economas de escala y efectos de la curva de la
experiencia
Uso de capacidad y requerimientos de recursos
Rentabilidad del sector
Copyrigh 8
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Efecto de la curva de experiencia
Existe una curva de experiencia cuando los
costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de
produccin, debido a
La acumulacin de conocimientos de
produccin
Dominio cada vez mayor de la tecnologa
Mientras mayor sea el efecto de la curva de
experiencia, mayor ser la ventaja en costos de la
empresa que tenga el mayor volumen de
produccin
Copyrigh 10
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Figura 3-3. Ventajas en costo de los diferentes
efectos de curvas de experiencia
$1
Costo por unidad
$1 .90
.80 .81
.729 Reduccin de
.70 .64 costo en 10%
.512 Reduccin de
.49 costo en 20%
.343 Reduccin de
costo en 30%
1 2 4 8
Milln de Millones Millones Millones
unidades de de de
unidades unidades unidades
Copyrigh 11
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu
tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Objetivo
Identificar
Las fuentes principales
de fuerzas competitivas
La importancia de estas
fuerzas
Herramienta analtica clave
Modelo de cinco fuerzas
de la competencia
Copyrigh 14
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la
competencia
Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)
Proveedore Rivalidad
s de entre
Compradores
insumos vendedores
estratgicos competidores
Nuevos
participantes
potenciales
Copyrigh 15
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Anlisis de las cinco fuerzas competitivas:
cmo hacerlo
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
(Importante? Moderada? Dbil? )
Rivalidad entre competidores
Competencia de productos sustitutos
Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales
Poder de negociacin de los proveedores
y colaboracin entre stos y los
vendedores
Poder de negociacin de los
compradores
y colaboracin entre stos y los
vendedores
Explicar de qu manera cada fuerza acta para crear presin
competitiva: Cules son los factores que hacen que cada fuerza sea
importante o no?
Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco
fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o
moderado, o dbil
Copyrigh 16
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Rivalidad entre vendedores en competencia
Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas
El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las
diversas armas de la competencia para manipularlas en busca
de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas
La competencia con base en el precio es vigorosa?
Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
caractersticas de desempeo?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejor
servicio al cliente?
Grandes cantidades de publicidad y
promociones de ventas?
Esfuerzos activos para desarrollar una
red ms fuerte de distribuidores?
Innovacin activa de productos?
Uso activo de otras armas de rivalidad?
Copyrigh 17
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Qu provoca que la rivalidad sea ms fuerte?
Manipular de manera activa por la posicin entre rivales, y frecuentes
lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participacin en
el mercado
Una o ms empresas inician movimientos para mejorar su posicin
a expensas de los rivales
Muchas empresas relativamente iguales en tamao y capacidades
Crecimiento lento del mercado
Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la
ofensiva para aumentar su volumen y participacin en el mercado
Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
Un movimiento estratgico exitoso supone una elevada recompensa
Cuesta ms salirse del sector que permanecer en l
Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades
competitivas, recursos y pases de origen
Copyrigh 18
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan la importancia de la
rivalidad
Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando:
Los rivales son muy activos haciendo nuevos
Las armas de la movimientos para aumentar las ventas y la
rivalidad competitiva participacin en el mercado
Precios ms bajos La demanda de los compradores crece con lentitud
Rivalidad entre
Caractersticas ms El nmero de rivales va de 5 hasta 12, o ms
vendedores en
atractivas Los rivales son ms o menos del mismo tamao y
competencia
Mejor desempeo del capacidad
producto Para el comprador, los costos para de cambiar de
Esfuerzos de
Mayor calidad marca son bajos
los rivales para
Imagen de marca y Uno o ms rivales est insatisfecho con la posicin y
lograr una
atractivo ms fuertes participacin en el mercado actuales y emprende
mejor posicin
Mejor capacidad de movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas
en el mercado,
servicio al cliente en el mercado
mayores
Seleccin ms amplia Cuando los rivales tienen diversas estrategias y
ventas y
de productos objetivos, y se ubican en distintos pases
participacin
Red de distribuidores Cuando uno o dos rivales tienen estrategias
en el mercado,
mayor o mejor poderosas y los dems batallan por permanecer en el
y ventaja
Mayor innovacin de negocio
competitiva
producto
Garantas ms largas
Mayores niveles de Por lo general, la rivalidad es ms dbil cuando:
publicidad Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien
en una forma no agresiva para obtener mayores
ventas y participacin en el mercado a expensas de
los rivales
La demanda de los clientes crece con rapidez
Los costos para el comprador de cambiar de
proveedor son elevados
Copyrigh 19
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos
Copyrigh 22
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Barreras comunes al ingreso
Economas de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes
Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
Desventajas de costo independientes del tamao
Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio
Copyrigh 23
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos
Ejemplos
Anteojos contra lentes de contacto
Azcar contra edulcorantes artificiales
Peridicos contra la televisin contra Internet
El correo electrnico contra la mensajera
contra el correo lento (la oficina postal)
Copyrigh 25
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Cmo decir si los productos sustitutos son
una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos
crecen con rapidez
Copyrigh 26
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan la competencia de
sustitutos
Firmas en
otros sectores
Las presiones competitivas
que ofrecen
Las presiones de los sustitutos son ms
productos fuertes cuando:
competitivas de los
sustitutos Los buenos sustitutos son
sustitutos son ms dbiles
fciles de conseguir, o bien
cuando:
estn surgiendo otros
Los buenos sustitutos no
nuevos
son fciles de conseguir, o Los sustitutos tienen un
no existen Presiones competitivas que vienen precio ms bajo en relacin
Los sustitutos tienen un de los intentos de empresas fuera con el desempeo que
precio ms elevado en del sector de convencer a los
compradores para que se cambien
proporcionan
relacin con el desempeo a sus productos Los compradores tienen
que proporcionan que pagar precios bajos
El costo de cambiarse a para cambiarse a los
los sustitutos es muy Rivalidad entre sustitutos
elevado para los Los compradores se
vendedores en sienten ms cmodos al
compradores
competencia usar sustitutos
Copyrigh 27
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos
Copyrigh 29
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa
cuando:
El artculo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
produccin, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
Para los compradores es muy costoso
cambiar de proveedor
Tienen buena reputacin y una
demanda cada vez mayor
Pueden abastecer un componente de manera ms
barata de la que los miembros del sector pueden hacer
por s solos
No tienen que batallar con sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes
Copyrigh 30
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan el poder de negociacin
de los proveedores
Presiones Rivalidad
Proveedores de competitivas que entre
materias primas, surgen del poder de
negociacin de los vendedores
partes,
componentes u
proveedores y de la en
colaboracin entre
otros insumos stos y los competenci
vendedores a
El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas de
colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus clientes
Copyrigh 34
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Fuerza competitiva de los compradores
Los compradores son una fuerza competitiva importante
cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la produccin de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus
proveedores
El producto del sector est
estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras
marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el
comprador
Copyrigh 35
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Presiones competitivas: colaboracin entre
vendedores y compradores
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez
ms importante en las relaciones entre empresas
La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en
lo referente a
Entregas justo a tiempo
Proceso de pedidos
Pago electrnico de facturas
Comunicacin en lnea de las ventas
en el punto de cobranza
El potencial de ventaja competitiva puede acumularse
en los rivales que administran mejor las relaciones
entre vendedores y compradores
Copyrigh 36
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Factores que afectan el poder de negociacin
de los compradores
Copyrigh 37
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de los mercados competitivos
Copyrigh 39
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Implicaciones estratgicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son
elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se
encuentran en una posicin de negociacin dbil
Copyrigh 40
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Manejo de las cinco fuerzas competitivas
Copyrigh 42
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Anlisis de las fuerzas impulsoras
Copyrigh 47
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Mapa de grupos estratgicos
Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o
ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de
productos
Acentan los mismos tipos de canales de
distribucin
Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
Copyrigh 48
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Procedimiento para construir un mapa de
grupo estratgico
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que
diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratgico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo,
hacindolos proporcionales al tamao de la
participacin del grupo en el total de ventas en
el sector
Copyrigh 49
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del
sector de los juegos de video
Proveedores y canales de distribucin
Lugares
comerciales de
Operadores
juegos de video de lugares
Tipos de juegos de video
Editores de
comerciales
juegos en CD-
Computadoras ROM
en el hogar Sony, Sega,
Nintendo, otros
varios
Consolas de
juegos de video
Copyrigh 53
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Anlisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos
considerables para analizar a los
competidores, a fin de
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas
impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto
a recursos, as como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de
los rivales
Copyrigh 54
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Predecir los movimientos de los rivales
Predecir los prximos movimientos de los rivales
supone:
Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de
lo que se requerir para alcanzar el xito en el
sector
Recolectar informacin extraoficial acerca de las
actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quin tiene flexibilidad para realizar
cambios estratgicos importantes y quin est
aferrado a seguir la misma estrategia bsica
Copyrigh 56
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 6: Cules son los factores
fundamentales para el xito competitivo?
Los elementos competitivos que ms afectan la
capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
Elementos estratgicos especficos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre
Prdida y ganancia
xito o fracaso competitivo
Copyrigh 57
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Identificar los factores fundamentales
para el xito del sector
Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores
Con qu bases deciden los clientes entre las marcas
de vendedores en competencia
Qu recursos y capacidades competitivas necesita un
vendedor para lograr el xito competitivo?
Qu se requiere para que los vendedores logren
una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el
xito consisten de 3 a 5 factores
principales del xito competitivo y
financiero en un sector
Copyrigh 58
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Factores fundamentales para el xito
en el sector cervecero
Utilizacin de la capacidad de produccin: para
mantener bajos los costos de manufactura
Importante red de distribuidores mayoristas: para
obtener acceso a los puntos de venta al detalle
Publicidad inteligente, para inducir a los
bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en
particular
Copyrigh 60
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Factores fundamentales para el
xito en el sector de fabricacin de ropa
Diseo de moda: para crear
atractivo para los compradores
Eficiencia en la manufactura de
bajos costos: para mantener
competitivos los precios de venta
Copyrigh 61
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Ejemplo: Factores fundamentales para el xito
en el sector de latas de estao y aluminio
Copyrigh 62
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Principio de administracin estratgica
Copyrigh 63
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y
por qu?
Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el
entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto
como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo
dems carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
Copyrigh 64
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el
atractivo del sector
Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el
sector
Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
ser favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector
Copyrigh 65
McGraw-Hill/Irwin 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
t
Realizar un anlisis de situacin
competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente