Teoria Clasica de la

Administracion
Fayolismo
a teora clsica de la admin
istracin, llamada tambin
corriente fayolista en honor
a su creador Henry Fayol, se distingui por
su enfoque sistmico integral, es decir,
sus estudios abarcaron todas las esferas
de la empresa, ya que para Fayol era
muy importante tanto vender como producir
, financiarse como asegurar los bienes
de una empresa. En fin, la organizaci
n y sus componentes se consideraban
como un gran sistema interdependient
e, como clientes internos.
La teora clsica se cent
raba en definir la estruc
tura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas
rganos (secciones,
departamentos) o personas (ocupantes de
cargos y ejecutantes de tareas). La
tarea administrativa no debe ser una carga para las
autoridades, sino ms bien
una responsabilidad compartida con los
subordinados.
stos esc
enarios estuvieron respaldados por un
instrumento de investigacin y aplicacin
de la prctica administrativa llamado
proceso administrativo (prever, organizar, di
rigir, coordinar y controlar). Es decir,
una estructura de principios administrati
vos (14 en general), un estudio de las
funciones de una empresa, el
perfil idneo de un gerent
e y su relacin con la
funcin que desempea, y un
a filosofa completa de la prctica administrativa
como ciencia y como materia acadmica en
instituciones de enseanza. Esto fue
lo que nos hered el pionero francs de la adm
inistracin que, junto con la teora
cientfica de la administracin de Taylor
, form un slido conocimiento de la
administracin durante muchas dcadas.
Henry Fayol, ingeniero francs, naci
en Constantinopla en 1841. Desempe
puestos importantes en diversas sociedade
s de su especialidad. Se gradu en
ingeniera de minas a los 19 aos en la
Escuela de minas de Saint-Etienne e
ingres a una empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera.
A los 25 aos fue nombrado
Gerente de minas, y a los 47
asumi la Gerencia
general de la compaa
Commantry Fourchambaut et Decazeville
. Cuando fue
nombrado Administrador general
, la empresa estaba a un
paso de la bancarrota;
30 aos despus era uno de los
consorcios ms poderosos
de Francia. Dedic su
juventud al estudio de la organizacin
y al de los conceptos
de eficiencia y
racionalidad, llegando a crear una ve
rdadera doctrina que ms tarde se
denominara fayolismo.
Fayol enfatizaba la importancia de su
doctrina administr
ativa calificndola
no como un privilegio exclusivo ni una ca
rga personal del jefe o de los directivos
de la empresa, sino como una funcin que
se reparte, como las otras funciones
esenciales, entre la cabeza y los miembr
os del cuerpo social
Sus principios
marcan no slo un concepto de estructu
ra, sino tambin buscan un concepto de
humanismo y de coordinacin de recursos
en la organizacin y, sobre todo, un
concepto de universalidad en su implantacin.
El fayolismo es la marca francesa
del nuevo pensamiento administrativo.
Abri las puertas al desarrollo de la esc
uela funcional y trajo claridad a los
confusos pensamientos sobr
e la naturaleza de la alta
gerencia. Fayol emple sus
ltimos aos de vida en la tarea de de
mostrar que con previsin cientfica y
mtodos adecuados de gerencia los resultados
satisfactorios eran inevitables.
Aportaciones a la administracin
I. Destac la universalidad de la administracin.
II. Cre el primer modelo
de proceso administrativo.
III. Gener los 14 principios gener
ales de la administracin.
IV. Destac la importancia de la enseanz
a de la administracin en escuelas y
universidades.
V. Defini las reas func
ionales de la organizacin.
VI. Dise el perfil de los
administradores de acuerdo con
los diferentes niveles
jerrquicos existentes
en la organizacin
Universalidad
de la administracin
Para Fayol, la administracin es una
actividad comn para cualquier tipo de
negocio, organizaciones lucrativas y no
lucrativas, organismos polticos,
deportivos, religiosos o de diversin, et
c., y juega un papel mu
y importante en la
sociedad. Toda empresa necesita aplicar
una metodologa en sus actos, y el
proceso administrativo es sin duda esa
metodologa que se ex
ige para la solucin
de los problemas que surgen en cualquie
r organizacin. Esta universalidad se
manifiesta no slo en el
concepto de estructura soci
al, sino tambin en la
estructura interna de los organismos, es
decir, la administracin es universal
porque se maneja en todos los nivele
s internos de la organizacin.
Definicin de
las reas funcionales
Fayol, en su anlisis funcional y sistm
ico de las organizaciones, encontr ciertas
operaciones que se repetan en cualquie
r tipo de empresas, las cuales eran
necesarias para el logro de sus objetivos.
Ms tarde, este estudio se tradujo en un
anlisis ms profundo respecto a la
divisin de trabajo dentro de las
organizaciones actuales. A continuacin mencionaremos
los grupos
correspondientes a esas operaciones
importantes que Fayol estudi en su
momento
Operaciones o reas de la Funcin especfica
organizacin

Tcnica. Elaboracin de lo
s productos o servicios.

Comercial. Comprar y vender

Financiera. Obtiene y aplica el capital
neceario
Seguridad Salvaguardar los bienes (incluos
los humanos)
Contabilidad Generar informacin sobre la
situacin economica
Funciones administrativas Rever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las
funciones anteriores
 Modelo del proceso administrativo
Segn Fayol, la funcin administrativa es
t estructurada por cinco componentes:

Previsin. Define un programa de accin.

Organizacin. Construye una es

tructura dual de trabajo.
Direccin. Encauza todos los esfuerzos al
objetivo en comn.

Coordinacin. Armoniza todas las actividades del

negocio.

Control. Comprueba los resu

ltados con base en lo planeado
Estos cinco componentes van a int
egrar lo que actualmente conocemos
como proceso administrativo. Este model
o, creado por Henry Fa
yol e inspirado en
el mtodo cientfico, tena como objetivo
crear una herramienta con un alto grado
de investigacin y pensa
miento sistematizado.
El proceso administrativo de Fa
yol ha sido un modelo a seguir por
generaciones. Hasta la fecha, invariablem
ente todos los autores que han escrito
sobre el tema han adoptado las fases o pa
sos que describe Fayol. La nica etapa
que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de
direccin; algunos
autores le llaman ejecucin, otros la
denominan comando o impl
ementacin, etc.,
pero en contenido sigue siendo la misma etapa
Se manifiesta a travs de un programa de
accin, o sea la lnea de conducta a
seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie
de cuadro hacia el
futuro en el que los acontecimientos pr
ximos estn vislumbrados con cierta
claridad. Este programa de accin se
encuentra asegurado en
primera instancia
con la definicin del objetivo.
El programa de accin se basa en:
a) Los recursos de la empresa.
b) La naturaleza e importancia
de las operaciones en curso.
c) Las posibilidades futuras; y, en
parte, de las condiciones tcnicas,
comerciales y financieras.
El programa de accin es indispensable;
los hay simples o complejos, de
corta o larga duracin. Exis
ten algunas caractersticas
generales para elaborar un
buen programa de accin; por ejemplo, la
unidad de programa, esto significa que
no se puede aplicar ms que un
Organizacin
Esta etapa del proceso administrativo
proporciona todas la
s cosas tiles al
funcionamiento de la empr
esa y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social. Construye una estr
uctura dual (material y humana) para
conseguir los objetivos gener
ales. Analiza y estudia cada uno de los niveles
jerrquicos, su funcin y su mtodo de
trabajo. Define que
un buen gobernante es
un buen administrador; por lo tanto,
un buen jefe debe ser un administrador.
Segn Fayol, la persona o gr
upo que se encarga de la
organizacin tiene 15
responsabilidades, las cuales mencionamos a
continuacin.
1. Cuidar que el pr
ograma de accin est ma
duramente preparado y
firmemente ejecutado.
2. Cuidar que el organism
o social y el material se encuentren en relacin
con el objeto, los recursos y las necesidades de la
empresa.
3. Establecer una direcci
n nica y competente.
4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones claras y precisas.
Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones cont
ra faltas y errores.
1. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulare
s estn subordinados al inters de la
empresa.
13. Poner especial atenc
in a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).
15. Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables
en todos los grandes jefes de empresa
son los siguientes:
1. Salud y vigor fsico.
2. Inteligencia y vigor intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad refl
exiva, firme, perseverante; actividad,
energa y, si hay lugar a e
llo, audacia y valor para las
responsabilidades; sentimiento del deb
er; preocupacin por el inters
general.
4. Slida cultura general.
5. Capacidad administrativ
a: habilidad para articula
r programas de accin,
parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones
generales de
todas las funciones esenciales.
rendimiento de todos los empleados en el inters de los
aspectos globales.
Encauza todos los esfuerzos de los subo
rdinados hacia el objetivo en comn.
Subordina los intereses del grupo de trabaja
dores a los intereses de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ci
ertas cualidades per
sonales y en el
conocimiento de los principios generales de
la administracin. Se manifiesta tanto
en las pequeas como en las grandes empresas.
El jefe encargado de una direccin debe:
1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
3. Estar bien informado en cuanto a lo
s acuerdos que obligan al negocio
y a sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir inspecciones peridica
s del cuerpo social ayudndose con
cuadros sinpticos (cartas organizacionales).
6. Reunir a sus principales cola
boradores en conferencias en que se
prepare la unidad de direccin y la
Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio
, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las pr
oporciones adecuadas y adapta los medios a
los fines.
La coordinacin de los servicios de c
ada uno de los departamentos implica
ver a stos como clientes internos y,
por lo tanto, responsabilizarse por sus
acciones para no crear ineficiencias en to
dos los niveles. Es importante generar
juntas peridicas (semanales
o quincenales) con el
fin de no simplemente
utilizarlas como un medio de crear los pl
anes de trabajo, sino de escuchar y
resaltar todo lo bueno y malo
que sucede dentro de la empresa.
robar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las inst
rucciones transmitidas y los principios
establecidos. Su objetivo es localizar
los puntos dbiles y los errores para
rectificarlos y evitar su r
epeticin. Se aplica a todo: a
las cosas, a las personas, a
los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama
verificadores o
inspectores. El buen verificador
debe ser competente e imparcial. El ser
competente no necesita demostracin, ya q
ue tiene un don para juzgar acerca de
la calidad de un objeto, del valor de un proc
edimiento de fabricaci
n, de la claridad
de los escritos, etc. Para ser imparcial
debe contarse con una
conciencia recta,
adems debe existir una completa independenc
ia del interventor respecto al
intervenido. El control es sospechoso cu
ando el interventor
Principios de
la administracin
La funcin administrativa es
el elemento esencial para el
logro de resultados con
la mxima eficiencia y su accin recae s
obre el cuerpo social de la empresa, es
decir, sobre los individuos que la com
ponen. La salud y el buen funcionamiento
del cuerpo social dependen de
cierto nmero de condiciones que se califican casi
invariablemente de principios, de leyes o de reglas.
No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa,
todo ello es
cuestin de medida. Cuando se emplea un
principio difcilmente se vuelve a
utilizar de manera similar en
otra situacin, ya que influyen varios elementos
externos: el o los tipos de personas, circuns
tancias diversas, culturas, juicios etc.
Los principios son flexibles y susceptib
les de adaptarse a todas las necesidades.
Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e
inteligencia, experiencia y
decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones.
que tiene por objeto llegar
a producir ms con el
mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir
el nmero de objetos sobre los cuales
deben recaer la atencin y el esfuerzo.
Se aplica a todos
los trabajos en los
cuales se involucra un nmero
equis
de personas que requier
en varias clases de
capacidades. Trae como cons
ecuencia la especializaci
n de las funciones y la
separacin de los poderes.
2. La autoridad
Es el derecho a mandar y el poder de
hacerse obedecer. No se concibe a la
autoridad sin la responsabilidad. La
autoridad es un corolario de la
responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad
estatutaria que depende
de la funcin, y la autoridad personal,
hecha de inteligencia, saber, experiencia,
valor moral, dotes de mando, servicios pres
3. La disciplina
La disciplina es esencialmente la obedienc
ia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de res
peto manifestado de acuerdo con las
convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes.
4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir
rdenes slo de un superior; este principio es de
autoridad nica.
Un solo jefe y un solo programa para
un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto. La unidad de
mando no puede existir sin la unidad de direccin,
pero no se deriva de sta.
6. Subordinacin del inters particular al inters general
El inters de un subordinado o de un gr
upo de subordinados no debe prevalecer
sobre el inters de la empresa; esto si
gnifica que el inters de la familia debe
predominar sobre el inters de los
miembros. Se deben hacer a un lado la
ambicin, el egosmo, la pereza y t
odas las pasiones humanas que afectan el
desarrollo de una organizacin. Sin duda,
es una lucha continua que hay que
sostener.
La organizacin, para que pue
da lograr esta situacin, solicita firmeza y
buen ejemplo de sus jefes. Las
reuniones de trabajo deben
ser lo ms equitativas
que sea posible y debe existir una vigilanc
ia estrecha para solu
cionar conflictos y
7. Remuneracin del personal
Debe haber una justa y garantizada satisf
accin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La
remuneracin del person
al es el precio
del servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los
obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios,
primas y recompensas extras para motivar
al personal.
8. Centralizacin
Se refiere a la concentracin de la
autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin
es absoluta e
indiscutible; en los grandes negocios, las
rdenes pasan por dife
rentes canales y
esto no permite centralizar la toma de decisiones
ndir de la va jerrquica sin necesidad;
pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe re
sultar de ello un perjuicio para la
empresa.
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo
mismo se utiliza para la
frmula de orden social: un lugar para ca
da persona y cada persona en su lugar.
Es importante este principio, ya que
evitar prdidas de tiempo y materiales
siempre y cuando se haya planeado y aseg
urado su lugar predeterminado; si ste
no se cumple, entonces el orden es ap
arente. El orden aparente crea malos
hbitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaci
ones existe un desorden aparente, pero
en realidad es un orden, de acuerdo con la
necesidad del usuario. Por ejemplo, en
el escritorio de un gerente puede haber muc
hos papeles diseminados y esto nos
dara una apariencia de desorden; pero
si nos propusiramos ayudarlo y
ordenamos su escritorio, entonces veram
Equidad
La equidad no exige ni la en
erga ni el rigor. Exi
ge en la aplicacin mucha
sensatez, mucha experiencia y mucha bon
dad. El deseo de equ
idad y el deseo de
igualdad son aspiraciones que hay que tene
r en cuenta en el trato con el personal.
La equidad resulta de la combinacin de
la benevolencia con la justicia.
12. Estabilidad del personal
La rotacin tiene un impacto negativo sobre
la eficiencia de la organizacin.
Cuanto ms tiempo una persona permanezca
en un cargo, ms tendr la
posibilidad de manifestar inters, acci
n e iniciativa y podr explotar sus
habilidades dentro de la organ
izacin. La excesiva ro
tacin de personal es una
inversin cara que nunca se recobra.
posible, as sus elementos podrn tener
la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo
La unin hace la fuerza es un dicho mu
y antiguo, pero en realidad es la nica
frmula para que un equipo de trabajo l
ogre sus objetivos. La empresa debe
trabajar al unsono, como una sola alma
y por un mismo objetivo. Cuando exista
esa coordinacin, seguramente estare
mos hablando de una organizacin en
especial. La armona y la
unin entre personas consti
tuyen grandes fuerzas para
la organizacin. Es necesario hacer uso
de los controles para
asegurar un orden,
pero no abusemos de ellos porque entonces
lo nico que lograremos ser una
divisin de opiniones y, por ende, fom
entaremos la divisin del personal.
El poder de la unin no se manifiesta
slo por los felices efectos de la
armona reinante entre los elementos
de una empresa. Los convenios