MEDIUL INTERN

O RESURSA BAZATA PE VIZIUNEA STRATEGIEI

 Din punct de vedere al resurselor se evideniaz capacit ile
interne ale organizaiei n formularea strategiei pentru a ob ine
un avantaj competitiv durabil pe pieele i industriile sale.
Dac vom vedea organizaia ca niste resurse i capacit i care
pot fi configurate (i reconfigurate) pentru a oferi un avantaj
competitiv, atunci perspectiva sa, ntr-adevr devine intern-
extern.
Cu alte cuvinte, capacitile sale interne determin op iunile
strategice pe care le face n competiie n mediul su extern.
n unele cazuri, capacitile unei organizaii poate permite de
fapt crearea unor noi piee i adaugarea valorii pentru
consumator, cum ar fi Apple i-Pod i automobile hibride
Toyota.
 n mod evident, n cazul n care capacitile unei organizaii sunt
considerate a fi deosebit de importante n crearea avantajului
competitiv se va acorda o atenie la configura ia activit ilor sale. Acest
lucru se datoreaz faptului c va trebui s identifice capacit ile n
cadrul activitilor sale care i ofer un avantaj competitiv.
Toyota este capabila s-i nsueasc valoarea adugat care deriv din
activiti.
De exemplu, Toyota va face mai mult profit decat cele mai mari trei
companii de automobile n SUA combinate.
Cu toate acestea, dac vom compara profitabilitatea retailer-ului
britanic Tesco cu rivalul su Sainsbury, vom vedea o mare divergen
rentabilitii ntre firmele care concureaz n aceea i industrie.
Pentru multi manageri conceptul de strategie presupune exploatarea
oportunitatilor care se potrivesc cu resursele companiei.
 Resursele
Resursele pot fi gndite ca
intrri care permit unei
organizaii s i desfoare
activitile.
n cazul n care organizaiile cu
aceeai industrie au resurse
similare, dar performana diferita
am putea deduce c acestea
variaz n msura n care
acestea utilizeaz resursele.
Resursele pot fi clasificate drept
active corporale i intangibile.
 Resursele corporale
Resursele corporale se refer la activele
fizice pe care o organizaie le posed i
pot fi clasificate ca resurse fizice,
resurse financiare i resurse umane.
Resursele fizice includ lucruri cum ar fi
starea actual a cldirilor, mainilor,
materiale, i capacitatea de producie.
Pentru a aduga valoare aceste resurse
fizice trebuie s poat reaciona n mod
flexibil la schimbrile de pe pia.
 Resurse intangibile
Resurse intangibile cuprind resurse intelectuale / tehnologice i
reputaia.
Resurse tehnologice includ capacitatea unei organiza ii de a inova
i de vitezacu care are loc inovarea.
Resurse intelectuale includ brevete i drepturi de autorcare se pot
deriva din resursele tehnologice ale organiza iei.
Deexemplu, o resurs intangibil pentru compania de produc ie,
Dyson, este inovaia creatoare a fondatorului su, James
Dyson,aici concurenii nu au avut posibilitatea de a imita cu
succes.
 Competentele
Dei existena resurselor este important, este eficient configura ia
de resurse pe care le ofer o organiza ie cu competen e.
O competen este atributul de care firmele au nevoie pentru a
putea concura pe pia. n acest sens, toate firmele posed
competene. Este o condiie prealabil pentru a concura ntr-o
industrie.
De exemplu, pentru a putea concura n organiza iile din industria de
automobile trebuie s posede cunotin e despre proiectarea,motor i
fabricarea caroseriei. Fr aceste cuno tin e de baz, firmele ar fi
pur i simplu n imposibilitatea de a concura n mod eficient n
aceast industrie, indiferent de resursele lor.
 Compeentele de baza
Competenele de baz deriv din nvarea colectiv a membrilor individuali n cadrul unei
organizaii i capacitatea lor de a lucra dincolo de grani ele organiza ionale.

Prahalad i Hamel susin:

Abilitile care constituie mpreun competen de baz trebuie s se coaguleze n jurul
valorii de persoane ale cror eforturi nu sunt att de restrictiv concentrat nct s nu poat
recunoate oportunitile pentru amestecarea expertiza lor func ionale, cu cele ale altora n
moduri noi i interesante.
Astfel, o competen de baz sau de capacitate strategic poate fi gndit ca un grup
deatribute pe care o organizaie posed, care, la rndul su i permite s realizeze un
avantaj competitiv.n mod similar, constructorul japonez Toyota Motor a realizat o
competen de baz n producia de maini pe benzin i electrice hibride.

Aceasta se refer la organizaiile care beneficiaz de nvare i experiena, dobndite ca

urmare a fi primul in rnd pe pia.
n Marea Britanie, competitorii
retailerului de supermarketuri Tesco
au fost n imposibilitate de a
reproduce succesul in ciuda faptului
ca exista resurse similare.

Pentru Prahalad i Hamel,

competenele sunt liantul care leag
afacerile mpreun i impulsioneza
dezvoltarea de noi afaceri. De
exemplu, competenele de baz ale
Toyota deriv din capacitatea sa de
a amesteca competene de baz n
ntreaga organizaie.
Capaciti distinctive

Kay (1993) susine ca aceste capacit i distinctive ale resurselor unei

organizaiisunt importante n furnizarea unui avantaj competitiv.

Arhitectura unei organiza ii cuprinde sistemul de contracte rela ionale

care existn interiorul i n afara organiza iei.
Exist un mit despre marii lideri ai organiza iilor care
diminueazrealitatea comportamentului organiza ional.
Organizaiile depind mult mai pu in de liderii si grupuri dect pe
structurile lor stabilite, stiluri dominante, i rutinele-organizatorice ce
pot fi denumite cile lor existente de lucru.
Kay prevede, Arhitectura nu creeaz organiza ie extraordinara prin
colectarea de oameni extraordinari. Ea face acest lucru permi nd
oamenilor foarte obinuii s actioneze moduri extraordinare.
Reputatia
O reputaie pentru furnizarea de produse i
servicii de bun calitate inzestreaza o
organizaie cu un avantaj competitiv care
poate fi folosit pentru a securiza afacerea.

Inovatia
Capacitatea unei organizaii de a inova cu
succes este, de asemenea, o surs de
capacitate distinctiva, care este durabil.
De exemplu, se pot produce produse,cum ar
fi Apple cu ei i-Tunes i i-Pod. Intr-un sondaj
de directori seniori din ntreaga lume pentru
a gsi cele 50 cele mai inovatoare companii
(BusinessWeek 2007a), Apple a venit de top
pentru al treilea an consecutiv
NEGRUT MARINA