UNIVERSIDAD

NACIONAL DE
TRUJILLO
INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO
Y SUBORDINACIN

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
ECONOMA
INTRODUCCIN:

A lo largo de la historia ha existido una amplia investigacin de

que el liderazgo efectivo es la interaccin entre lideres y
seguidores. El liderazgo y la subordinacin representan papeles
activos y dinmicos en cada nivel de las funciones de la
organizacin ; esta relacin influye mucho en la satisfaccin
laboral , el compromiso y el desempeo del seguidor.
A menudo una de las razones por la que los empleados mencionan
para explicar porqu renuncian a sus trabajos es la falta de una
buena relacin laboral con el lder.
EVOLUCIN:

TEORIA DEL TEORIA DEL

VINCULO INTERCAMBIO
DIADICO LIDER-MIEMBRO
VERTICAL (VDV) (ILM)
TEORA DEL VINCULO DIDICO VERTICAL (VDV)

Las interacciones entre lder y seguidor han llegado a ser vistas

como una funcin de las caractersticas didicas. Una diada se
define como la relacin individualizada entre un lder y cada
seguidor en una unidad de trabajo. De hecho muchos de los
aspectos de la vida organizacional como la entrevista de trabajo ,
la asesora , la negociacin , el coaching , el conflicto , la
administracin y la evaluacin del desempeo , incluyen
intrnsecamente las relaciones didicas y las interacciones entre
un lder y seguidor.
 La teora didica aborda el liderazgo como una relacin de
intercambio que se desarrolla entre un lder y un seguidor a travs
del tiempo durante las actividades de representacin de roles. La
teora VDV se enfoca en la heterogeneidad de las relaciones
didicas al argumentar que un solo lder formar diferentes
relaciones con distintos seguidores.
 El lder trata a los seguidores de forma diferente sobre aspectos
sociales o relacionados con las tareas del empleo y distribuye los
recursos y las recompensas de muchas maneras. El lder considera
que los miembros del subconjunto selecto de seguidores conocido
como grupo de inclusin , son competentes , dignos de
confianza y motivados para trabajar duro y aceptar
responsabilidades. Sin embargo , el lder considera que el grupo
conocido como grupo de exclusin no posee estos rasgos.
Grupos de Inclusin
Estn los seguidores que tienen lazos sociales con su
lder en una relacin de apoyo que se caracterizan por
una gran confianza mutua , respeto , lealtad e
influencia.

Grupos de Exclusin
Incluye a los seguidores con pocos intercambios e
influencia descendente, el lder se inclina menos a
relacionarse con los integrantes en decisiones
importantes o asignar responsabilidades.
TEORIA DEL INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO
(ILM)

El ILM se enfoca en la calidad de la relacin de intercambio que se

desarrolla entre los lideres y los seguidores. Por lo tanto ,
definimos el intercambio lder miembro como la calidad de la
relacin de intercambio entre un lder y un seguidor. La suposicin
subyacente de la teora ILM es que los lideres o superiores tienen
cantidades limitadas de recursos organizacionales , sociales y
personales (como energa , tiempo , atencin y discrecin) y como
resultado tienden a distribuirse entre los seguidores de forma
selectiva.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS RELACIONES
ILM

RECIPROCIDAD

CALIDAD DE RELACION INTERPERSONAL

ROL DEL LIDER

ROL DEL SEGUIDOR

BENEFICIOS DE LAS RELACIONES ILM DE ALTA
CALIDAD:
MAYOR
DESEM
PEO
LABOR
AL

MAYOR
MOTIV
ACION

MENO
S
ROTA
CION
DE
PERS
ONAL
 A cambio de estos beneficios , los miembros de las relaciones ILM
de alta calidad tienen ciertas obligaciones y expectativas ms all
de las requeridas para los miembros en relaciones ILM de baja
calidad. En las relaciones ILM altas se espera pues una mayor
lealtad al lder , que estn ms comprometidos con los objetivos
de la empresa y compartan una parte de deberes administrativos
con el lder.
 Tambin deberamos observar que la relacin especial que existe
entre lder y miembro en una ILM alta crea ciertas obligaciones y
restricciones para el lder . El lder no puede recurrir en estos
casos a la coaccin o mano dura pues pone en riesgo la calidad de
la relacin , es aqu donde los seguidores tienen que ganarse al
gerente mediante el capital social que se define como un conjunto
de recursos que son inherentes para la estructura de relaciones
entre los miembros del grupo.
SUBORDINACIN

Actualmente los estudios centrados en el lder han sido muy

criticados ya que se ha descubierto que un enfoque colocado en la
subordinacin demuestra que es tambin es un componente
importante para el buen desempeo organizacional.Entonces en
este aspecto la teora define a la subordinacin como la conducta
de los seguidores que resulta de la relacin de influencia mutua
entre lder y el seguidor.
SEGUIDOR Y TIPOS DE SEGUIDORES

Desde esta perspectiva se define al seguidor como alguien que se

encuentra bajo la influencia y la autoridad directa de un lder. El
liderazgo efectivo requiere una subordinacin efectiva. Ninguna
unidad de trabajo o esfuerzo organizado puede tener xito y se
puede mantener sin los seguidores , esto es el poder de la
subordinacin.
Los seguidores efectivos tambin son parte valiosa de la
organizacin pues tienden a demostrar ciertas conductas estas
son:
 Coraje para
aceptar Coraje para servir
responsabilidades

Coraje para
Coraje para
formar parte del
preguntar
cambio

Coraje para tomar

una posicin
moral cuando sea
necesario
TIPOS DE SEGUIDORES

Existen influencias contextuales que pueden afectar tanto la

construccin de la subordinacin como de la conducta en el papel
de seguidor como por ejemplo:
Obediencia
Expresin de opiniones
Toma de iniciativa
Segn Brbara Kellerman clasifica a los seguidores en 4 categoras
con base a su nivel de compromiso en :
 Aislados Espectadores

Participantes Activistas
 Robert Kelley sin embargo los clasifica de acuerdo a su
capacidad intelectual para pensar crticamente y adems su
nivel de participacin en la organizacin:

ALTO

Nivel de participacin Seguidor Seguidor

conformista Efectivo

Seguidor
Pragmtico

Seguidor Seguidor
Pasivo Enajeado

BAJO ALTO
Pensamiento Critico
LINEAMIENTOS PARA CONVERTIRSE EN UN
SEGUIDOR EFECTIVO
a. Ofrecer apoyo al lder
b. Tomar la iniciativa
c. Representar papeles de consejero y coach para el lder cuando
sea adecuado
d. Sacar a flote los problemas y/o preocupaciones cuando sea
necesario
e. Buscar y fomentar una retroalimentacin honesta del lder
f. Aclarar nuestro papel y expectativas
g. Mostrar aprecio
h. Mantener informado al lder
i. Resistirse a la influencia inapropiada del lider
FACTORES QUE PUEDEN AUMENTAR LA
INFLUENCIA DEL SEGUIDOR

Posicin
de Poder

Locus de Educacin y
control Experiencia
 DELEGAR

Delegar se define como el proceso que consiste en asignar la

responsabilidad y la autoridad para cumplir los objetivos. La
delegacin se refiere pues dar a los empleados tareas nuevas , la
tarea nueva implica en que esta se puede convertir en parte de un
trabajo rediseado o simplemente , ser una tarea de una sola vez.
El verdadero arte de la delegacin depende de la capacidad del
gerente para saber lo que puede delegar , lo que no y cmo.
DELEGACIN

La delegacin eficaz requiere que un lder considere

cuidadosamente los diferentes factores relacionados con la tarea ,
el requisito del tiempo y las caractersticas del seguidor antes de
la delegacin. Adems el lder debe encontrar a la persona
indicada para el trabajo y proporcionar instrucciones precisas .La
delegacin eficaz permite a las personas prosperar en su
singularidad.
BENEFICIOS DE DELEGAR

Los gerentes tienen ms tiempo para tareas de prioridad alta.

Incremento de la productividad.
Brindar cierto poder a los seguidores y darles ms confianza en si
mismos.
Empujar la toma de decisiones hacia debajo de la escala.
Fomenta un ambiente de trabajo participativo.
Capacita y mejora la administracin del lder a la vez que prepara
a otros para que lo sucedan.
OBSTACULOS PARA LA DELEGACIN

Los gerentes centrados en hacer cosas por si solos , olvidan que

parte importante del liderazgo es realizar el trabajo a travs de
otros . Temen que los empleados no cumplan con las tareas. Se
puede delegar la responsabilidad y la autoridad , pero no su
obligacin de rendir cuentas. Los gerentes creen que pueden
realizar las tareas de forma ms eficiente que otros , algunos
gerentes no saben qu ni cmo delegar.
DECISIONES PARA DELEGAR

Qu delegar ?
Trabajo administrativo: Haga que otros preparen los informes, la
memoranda , las cartas ,etc.
Tareas rutinarias: La revisin del inventario , la programacin , la
preparacin de ordenes , etc.
Tareas con potencial de desarrollo : Proporcione a los empleados
la oportunidad de aprender cosas nuevas.
Preprelos para el progreso al enriquecer sus trabajos.
 Qu no delegar ?
Asuntos personales: Evaluaciones de desempeo , asesoras ,
acciones disciplinarias , despidos, etc.
Actividades confidenciales: A menos que tenga permiso de hacerlo.
Crisis: no hay tiempo para delegar.
Actividades delegadas a usted personalmente.
PASOS PARA EL PROCESO DE DELEGACION

Establecer
Establecer puntos de
Explicar la
objetivos que Desarrollar un control y hacer
necesidad de
definan la plan que los
delegacin
responsabilidad seguidores se
responsabilicen
Evaluacin de los seguidores:

Previo a la evaluacin:
o Tener una agencia que especifique la hora y el lugar.
o Reunir hechos precisos sobre el desempeo del seguidor.

Durante la evaluacin:
Ser especifico al establecer la deficiencia del desempeo
Explicar el impacto negativo del desempeo negativo
Pedir al seguidor que sugiera soluciones
Llegar a un acuerdo mutuo sobre los pasos de accin especficos
 Retroalimentacin posterior:
Realizar un seguimiento para garantizar la implementacin de los
pasos de accin.
Mostrar deseo de ayudar al seguidor.
Construir la confianza del seguidor en si mismo.
MAURICIO ARCE , JORGE
MENDOZA LAMA , DANTE
MIRANDA SAAVEDRA, OLIVER
VILLANUEVA GAVIDIA, IVN

GRACIAS