MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE
- n sectorul sanitar-

Conf. univ. dr. Cruu Elena Mihaela

 I.1. Managementul resurselor umane -
Definire
Managementul resurselor umane (MRU)
este acea latur a managementului care const n
direcionarea i dinamizarea angajailor
(resurselor umane) n vederea obinerii
performanelor dorite.
Resursele umane (RU) reprezint ansamblul
angajailor (nurse, medici, personal paramedical,
personal administrativ), care influeneaz, prin
calitatea pregtirii profesionale i prin participarea
la procesul de acordare a serviciilor de sntate
populaiei, la progresul organizaiei.
Activitile care vizeaz potenialul uman al
unui centru de sntate (laborator/cabinet)
Activitile care vizeaz potenialul uman al unei
uniti sanitare (centru de sntate) sunt
desfurate de manageri/specialitii n resurse
umane.
Managementul resurselor umane cuprinde
activitile organizaionale care vizeaz fluxul
de for de munc n condiiile de meninere i de
dezvoltare a acesteia (tabel I)
Cadrul legal al MRU
n Romnia, managementul resurselor umane
n sectorul sanitar se realizeaz n conformitate
cu Codul muncii i alte acte normative (legea
privind contractul colectiv de munc, legea
salarizrii, legea privind protecia social a
omerilor i reintegrarea lor profesional etc.).
 Tabelul I
Activiti ale managementului resurselor
umane
I. Asigurarea cu for II. Meninerea resurselor III. Dezvoltarea resurselor
de munc umane umane
1. Analiza postului 1. Compensaia 1. Perfecionarea
2. Planificarea 2. Sntatea i securitatea 2. Evaluarea performanei
resurselor umane 3. Acomodarea 3. Dezvoltarea individual i
3. Recrutarea 4. Relaiile de munc organizaional
4. Selecia
I.2. Asigurarea cu resurse umane a
sectorului sanitar
Asigurarea cu resurse umane cuprinde
totalitatea activitilor de recrutare, selecie i
pregtire a resurselor umane.
Aceste activiti se succed dup operaiunea de
planificare i evaluare a ofertei de resurse
umane.
 I.2.1. Necesarul de resurse umane

Procesul de evaluare a necesarului din punct

de vedere al pregtirii i sarcinilor pe timp mediu
i lung constituie procesul de planificare a
resurselor umane.
Informaiile obinute prin acest proces sunt utile
att pentru planificarea aciunilor de
dezvoltare viitoare a centrelor de sntate, ct
i pentru estimarea numrului angajai necesari
n viitor.
 Avantajele planificrii resurselor umane
Prin planificarea resurselor umane se pot evita
att concedierile masive, ct i pierderile
financiare semnificative determinate de utilizarea
metodei de ncurajare a retragerilor voluntare (s-au
pltit sume importante de bani angajailor pentru a
se retrage voluntar din activitate, evitnd n acest
mod concedierea).
Cererea de resurse umane n sectorul sanitar

a) Cererea de resurse umane n sectorul sanitar

poate fi determinat apelnd la 2 metode:
Metoda de la vrf spre baz- utilizeaz informaia
de pe nivelul superior al activitii unitii sanitare
i o transform n prognoza numrului i tipului
de for de munc necesar (innd cont de
strategia de dezvoltare managerul poate determina
nevoia de resurse umane la diferite niveluri i pe
categorii profesionale).
Metoda de jos n sus- se bazeaz pe estimarea
cererii pe subuniti i nsumarea acesteia.
Estimarea cererii de resurse umane
n sectorul sanitar
Estimarea cererii se mai poate face prin:
- estimri ale managerilor,
- metoda Delphi,
- regresia i simularea pe calculator.

Pentru oricare dintre aceste metode, prognozele

trebuie s fie exacte i s apeleze la date precise.
Oferta de resurse umane n sectorul sanitar
b) Oferta de resurse umane n sectorul sanitar se
poate determina utiliznd tehnici complexe cum ar
fi: modelul Markov, programarea liniar i
simularea pe computer.
De asemenea pot fi utilizate: diagramele de
nlocuire, planurile de succesiune, schemele de
carier.
Un rol important n prognozarea ofertei resurselor
umane l au schimbrile demografice, ca i
modificrile care intervin n profilul muncii ca
urmare a modificrilor nevoilor de sntate ale
populaiei.
Sistemul de informare privind resursele
umane (SIRU)- n sntate
Sistemul de informare privind resursele umane
(SIRU)- utilizat i n procesul de planificare, trebuie s fie
un sistem computerizat integrat, care s utilizeze
centralizatoare i inventarii pentru fora de munc.
SIRU poate pune n eviden profilul forei de munc, al
carierei i a sarcinilor angajailor.
n multe uniti sanitare americane, japoneze i europene
se utilizeaz SIRU n cutarea persoanei potrivite pentru
un anumit post.
Cnd exist un post vacant, managerul poate descrie
trsturile profesionale i umane dorite la un viitor
angajat, iar prin sistemul informaional poate primi date
despre potenialii candidai.
 I.2.2. Analiza postului

nainte de a angaja o persoan potrivit pentru un

post (vacant sau vacantabil), este necesar a se
determina caracteristicile postului respectiv.
Primul pas n procesul de asigurare cu personal
este cel de analiz a postului, care const n
identificarea sistematic a sarcinilor, datoriilor
i responsabilitilor postului precum i a
calificrii necesare pentru a-l face performant.
Analiza postului
Exist mai multe modaliti prin care putem face
analiza postului:
observaia;
interviul;
chestionarul (sau combinaii ale acestora).
Analiza postului
De regul, datele obinute prin analiza postului sunt
utilizate n specificarea responsabilitilor i
descrierea postului (job decription).
Aceste date mai sunt utilizate i n alte procese
privind managementul resurselor umane:
pentru stabilirea recompenselor angajailor;
n aprecierea performanelor;
pentru cunoaterea necesitilor de instruire i
perfecionare;
n managementul carierei.
 I.2.3. Descrierea postului
(job decription/fia postului)
Descrierea postului se face cu ajutorul unei fie
a postului care conine lista principalelor
sarcini i responsabiliti ale postului respectiv.
A! Enumerarea sarcinilor profesionale fr a
exista o corelaie ntre acestea i poate limita
utilizarea.
Descrierea postului mai cuprinde: cerinele fizice i
psihice necesare pentru ocuparea postului
respectiv.
Descrierea postului- specificaii
Specificaiile postului trebuie s fie clare,
obiective i realizabile.
Acestea se vor referi la calificarea (studii,
competene, nclinaii, talent, ndemnare,
expertiz .a.) cerut persoanei pentru a fi
performan n postul respectiv.
Un model de descriere a postului i a specificaiilor
postului este prezentat n tabelul II.
Tabelul II. Model de fi a postului

(Denumirea)
(Denumirea compartimentului)
Fia postului
Denumirea postului: _________________________________________
Numele i prenumele titularului ________________________________
Postul se afl n subordonarea direct a __________________________
Numrul posturilor aflate n subordonarea direct: ___________
(numai pentru posturile de conducere)

I. Sumarul responsabilitilor:
II. Descrierea atribuiilor, responsabilitilor i autoritii postului:
(Enumerarea sistematizat, clar, i complet, a activitilor profesionale desfurate permanent,
precizndu-se gradul de repetabilitate a operaiilor i volumul de timp necesar pentru fiecare).
III. Cerinele postului:
(studii, specializri, experien, caliti personale, capacitate, aptitudini i dexteriti specifice postului
respectiv)
IV. nzestrarea i documentaia necesar postului:
Stabilirea plii pe baza preului pieei poate fi neltoare, pentru c posturi similare ca titulatur pot diferi
ca responsabiliti i complexitate a activitii desfurate.
 I.2.4. Evaluarea postului

Evaluarea postului const n analiza sa pentru

integrarea lui n sistemul de plat.
Exist mai multe metode de evaluare a postului:
clasificarea posturilor;
ordonarea posturilor;
compararea factorilor i metode ce utilizeaz
punctajul i performana.
 Evaluarea postului- metode
a) Clasificarea- grupeaz posturile n anumite
grade sau categorii de munc; n prealabil se
definete fiecare categorie. Posturile de
aceeai categorie trebuie s aib acelai nivel
de plat.
b) Metoda ordonrii posturilor- este cea mai
simpl i const n aranjarea posturilor n
ordinea descresctoare a importanei lor, plata
efectundu-se n aceeai ordine.
 Evaluarea postului- metode
c) Metoda comparrii factorilor- este complex i presupune
descompunerea fiecrui post n factori cum ar fi: efort mintal, efort
fizic, ndemnare, responsabiliti, condiii de munc.
Aceti factori sunt evaluai n acord cu importana lor, iar suma ce
urmeaz a fi pltit este stabilit pentru fiecare factor.
n final, plata pentru post este dat de ordonarea factorilor i
nsumarea plilor.
d) Metoda punctajelor- este utilizat n unitile sanitare
americane.
Ea const n acordarea unui punctaj pentru fiecare dintre factorii
generali (efort, ndemnare, responsabilitate) i compensatorii ai
postului (educaie, experien, judecat medical).
Spre exemplu- studiile pot fi punctate astfel: nvmntul superior
(60 puncte); colegiul (50 puncte); liceul (40 puncte); coal de
specialitate (30 puncte), coal general (20 puncte). n final,
punctele sunt adunate i plata se face pe baza nivelului de plat
stabilit pentru punctajul total.
 I.3. Meninerea forei de munc

Instrumentul principal n meninerea forei de

munc a unei uniti sanitare, recompensa, de cele
mai multe ori sub forma bneasc, stimuleaz
obinerea performanei la locul de munc.
Puini angajai ar fi performani n profesia lor, dac
nu ar fi pltii.
 Echitatea n plat
Studiile efectuate au artat c satisfacia n
munc determinat de plat este puternic
influenat de sentimentul angajailor de a fi pltii
echitabil n comparaie cu alii, din interiorul sau
exteriorul unitii sanitare respective, pentru
aceeai munc prestat.
De aceea, recompensa afecteaz recrutarea
personalului i performana profesional, dar i
costul determinat de munc.
 I.3.1. Stabilirea recompenselor
Recompensa poate fi influenat de urmtorii
factori:
- economic- criza economic scade semnificativ
salariile;
- reglementrile legale n vigoare- cu privire la
salariul minim i mediu pe economie, cu privire la
valoarea muncii i la evaluarea performanei
profesionale;
- compararea muncii- care arat c posturi diferite
cer niveluri similare de cunotine i ndemnri i
ar trebui pltite la fel.
 I.3.1. Stabilirea recompenselor- tipuri
a) Plata direct- este compus din:
- salariu (sum fix acordat pentru munca depus
conform contractului de angajare);
- i ctigul suplimentar (dependent de numrul
orelor lucrate peste program).
b) Plata indirect- poate cuprinde:
- participarea la mprirea profitului (n unitile
sanitare private);
- i stimulente materiale/financiare- dependente
de performana profesional.
Stabilirea recompenselor- tipuri
c) Plata pentru performan- situaia ca plata s se
fac integral pentru performan este rar ntlnit n
ara noastr; deseori performana constituie baza
ctigului suplimentar.
Unii manageri din sistemul privat accept ideea c
plata i creterea salariului dup rezultate, dup
performanele profesionale obinute sunt modaliti
eficiente de motivare a angajailor.
Sistemul de plat bazat pe performan solicit
existena unor metode de msurare sistematic i ct
mai exact a performanei. Cu toate acestea, n
practic, performana n post este greu de msurat.

Sistemul vechimii n munc fiind uor de administrat

este preferat n sistemul public.
I.3.2. Evaluarea performanelor
profesionale n sectorul sanitar
n practica managerial exist o multitudine de metode de
evaluare a performanei, dintre care mai utilizate sunt:
- metoda scrii de evaluare (Rating Scale);
- aprecierea prin probe (Essays);
- metoda incidentelor critice (Critical Incidents);
- metoda scrilor valorice ale comportamentului (BARS);
- managementul prin obiective.
Sistemele de evaluare combin n practic aceste metode
anterior.
O form de analiz a performanei care utilizeaz o
combinaie a metodelor este redat n tabelul III.
Tabelul III. Modelul fiei de evaluare a performanelor
profesionale a cadrelor medii de stomatologie n Anglia
Denumirea postului ..............
Angajat ..........................
Data ...............
Evaluarea (nota) 1 2 3 4 5
slab satisfctor mediu bun excelent
Performana standard......................................................................................
Domenii ce trebuie mbuntite ......................................................................
Recomandri (perfecionare, modaliti de mbuntire) .................................
Evaluare general:
- excelent 20 Performana excepional.
- bun 15 Performana depete standardul.
- mediu 10 Performana normal.
- satisfctor 5 Performana ce poate fi mbuntit.
- slab 0 Performan necorespunztoare.
Descrierea concis a motivelor pentru care s-a acordat aprecierea ...........

Semntura manager: Data:

Semntura angajat: Data:
Evaluarea performanelor profesionale
a) Metoda scrii de evaluare- este utilizat att
pentru selecia personalului ct i pentru
determinarea performanei i caracterizeaz
dependena judecii medicale i atitudinii.
Managerul evaluator utilizeaz o matrice care
conine pe vertical criteriile de evaluare -
cantitatea de munc, corectitudinea, sigurana n
aplicarea abilitilor/deprinderilor, iar pe
orizontal, nivelul de evaluare a performanei
pentru fiecare criteriu n parte.
Un posibil model de lucru este redat n tabelul IV.
Tabelul IV. Analiza capacitii profesionale
Nume angajat: ___________________________
Data evalurii: _____________________
Compartiment: ____________________
Denumire post: __________
Evaluat de: _________________________Titlul: manager evaluator_____________________
Grad de evaluare: Necorespunztor(-5); Nesatisfctor(-2); Submedie(-1); Mediu(0);
Bun(+1); Foarte bun(+2); Excelent(+5);
Caracteristici personale:
Cunotine n profesie:
Volumul de munc:
Corectitudine profesional:
Entuziasm:
Iniiativ:
Atitudine:
Cooperare:
Relaii de conducere:
Relaii umane:
Motivare:
Dependen profesional:
Valoare medie calculat:
Evaluarea performanelor profesionale
Alte metode:
b) Aprecierea prin eseuri- se utilizeaz n completarea
unei alte metode i const n descrieri fcute de angajat cu
privire la: calitatea i volumul muncii depuse, abilitatea
de a colabora cu grupul de munc (exemplu: echipa
stomatologic), aria de sarcini ce trebuie mbuntit i
aprecieri globale.
c) Metoda incidentelor critice- are la baz identificarea
comportamentelor care determin performana excelent i
cea slab (de exemplu: infecii, erori de diagnostic, terapii
inadecvate, calitate necorespunztoare a ngrijirilor de
sntate acordate .a.) din activitatea angajatului.
Este i un feed-back important pentru angajat.
Evaluarea performanelor profesionale
Alte metode:
d) Metoda scrilor valorice ale comportamentului ia n
considerare o serie de trepte cum ar fi: excelent, foarte
bun, bun, mediu, sub-mediu, slab, nesatisfctor i este o
combinaie a primelor dou metode. Cel ce efectueaz
evaluarea identific comportamentul profesional al
angajatului pentru fiecare nivel al performanei postului i
apoi l evalueaz utiliznd scara de valori.
e) Managementul prin obiective este metoda de evaluare
utilizat att pentru executani, ct i pentru managerii
unitilor sanitare. Aprecierea se face prin compararea
obiectivelor propuse de ctre angajai cu realizarea
acestora n perioada planificat. Dei pentru unele profesii
medicale este dificil stabilirea i atingerea obiectivelor,
metoda mbin managementul prin rezultate cu strategia
managerial a unitii sanitare respective.
Evaluarea performanelor profesionale
n afara acestor metode de apreciere a
personalului exist i unele tehnici cum ar fi:
aprecierea prin ordonarea comparativ
(Ranking Method), evaluarea prin alegere
forat (Forced-Choice Rating), tehnica
listei de control, comparaii cu standarde
de munc prestabilite (prevzute de
ghidurile de practic medical i
stomatologic).
Evaluarea performanelor profesionale
f) Sistemul de planificare i analiz a performanei
(S.P.A.P.)- este o metod prin care angajailor li se arat ce
se ateapt de la ei i cum este msurat performana lor.
Este aplicat n Statele Unite i are urmtoarele obiective:
- asigurarea unui program de comunicare a performanelor
ateptate i a competenelor cerute de post;
- ncurajarea angajailor de a avea un rol activ n planificarea
i managementul propriei performane profesionale;
- ncurajarea angajailor de a mbunti rezultatele
performanei i de a dezvolta competenele;
- asigurarea c evaluarea propriei performane este corect
i poate fi utilizat ca input pentru deciziile de plat.
Sistemul de planificare i analiz a
performanei (SPAP)-
Sistemul antreneaz managerii, evaluatorii i
angajaii (cadre medicale, paramedicale i din
administraia unitilor sanitare).
Angajaii discut cu evaluatorul lor n vederea
stabilirii momentului de evaluare a performanei.
Perioada de analiz a performanei este de un an.
Erori n evaluarea performanelor
profesionale
Aprecierea performanei este subiectiv, fiind fcut de
oameni, iar anumite erori nu pot fi evitate.
Factorii care pot determina apariia unor astfel de erori
sunt:
1. Efectul de halou- ntlnit atunci cnd evaluatorul apreciaz
angajatul ca avnd performan nalt sau sczut pe baza
unui singur criteriu; cnd apare acest efect, performana nu
este evaluat corect.
2. Varietatea standardelor- poate conduce la erori de
nregistrare a performanei profesionale. Standardele care nu
utilizeaz criterii precise i nu sunt clar definite sunt
interpretabile. Astfel, un evaluator mai puin riguros poate
acorda unui angajat un alt calificativ dect ar obine acelai
angajat, pentru aceeai performan, n contextul n care el
este apreciat de un evaluator exigent.
Erori n evaluarea performanelor
profesionale
3. Performanele recente- pot influena exactitatea aprecierii prin
neluarea n considerare a ceea ce persoana a realizat n trecut.
Evaluatorul are n vedere ultimele realizri, fiind mai aproape de
momentul aprecierii. De aceea se recomand nregistrarea
performanelor pe tot parcursul perioadei supus observaiei i chiar
autoevaluarea performanei.
4. Prtinirea- afecteaz evaluarea performanei prin luarea n
considerare a unor preri personale ale celui ce face evaluarea. n
acest sens protecia cea mai bun ar fi utilizarea documentaiei n
determinarea evalurilor. Cu toate problemele legate de evaluarea
performanei profesionale, momentul realizrii acesteia este deosebit
de important. De aceea managerii trebuie s fie preocupai de
perfecionarea metodelor de apreciere, avnd n vedere faptul c
stabilirea performanei n munc st la baza plii i satisfacerii
nevoilor angajailor.
 I.3.3. Recrutarea forei de munc

Recrutarea forei de munc n sectorul sanitar este

definit ca- atragerea candidailor care au calificarea
potrivit pentru un anumit post cu scopul de a alege cea
(cele) mai potrivit (e) persoan (e) pentru a lucra n
unitatea sanitar respectiv o perioad rezonabil de timp
dup angajare.
Recrutarea se bazeaz pe surse externe, dar se poate
desfura i din surse interne, chiar din organizaie.
Recrutarea din interiorul organizaiei are o serie de
avantaje, dar i dezavantaje n comparaie cu recrutarea
extern (tabel VII).
Tabelul VII. Avantajele i dezavantajele
recrutrii forei de munc n sectorul sanitar
Avantaje: Dezavantaje:
RECRUTAREA INTERN:
-Stimularea prin promovare -Diminuarea interesului pentru
-Cunoaterea capacitii de munc a autoperfecionare
angajailor -Politic neconcurenial viznd
-Cost sczut la unele posturi promovarea
-Motivator pentru o bun performan -Dezvoltarea unui program managerial
RECRUTAREA EXTERN:
-Noi perspective -A nu seleciona pe cineva ce pare a fi
nimerit
-Cost sczut cu pregtirea personalului
-Poate determina un climat favorabil -Poate cauza probleme morale pentru
candidaii interni
muncii
-Nu exist un grup de susintori deja -Adaptarea lung sau timp mare de
orientare
format
Recrutarea forei de munc
Recrutarea intern:
Fiecare unitate medical poate avea propriul program de
perfecionare n vederea pregtirii personalului necesar
pentru anumite posturi.
n unitile medicale din SUA este o practic important n
managementul resurselor umane recrutarea intern i
promovarea.
Recrutarea extern:
Sursele pentru recrutarea extern difer n funcie de tipul
postului i de mrimea unitii sanitare respective.
Dintre aceste surse, menionm: oficiile de recrutare,
ziarele, ageniile de plasare, referinele, programele de
perfecionare profesional.
 Practici de recrutare
Dei practicile de recrutare variaz n funcie de patroni,
una din practicile tradiionale aplicate este recrutarea unui
numr mai mare de persoane dect este necesar astfel
nct selecia s aleag pe cei mai buni.
O alt modalitate este de a identifica sursele de unde
provin cei mai buni executani i de a recruta n continuare
de la aceste surse.
Exist i tehnici negative de recrutare care utilizeaz
insultele i sarcasmul, interviul sub stress i care au rolul de
a testa abilitatea angajatului de a se confrunta cu anumite
dificulti profesionale n posturi extrem de solicitante. Este
de dorit a fi evitate; dac sunt utilizate trebuie atent aplicate
pentru a nu lsa potenialilor angajai o imagine
nefavorabil despre unitatea sanitar respectiv.
 Practici de recrutare
Cnd are loc recrutarea, unitatea sanitar trebuie s prezinte o imagine
pozitiv asupra sa. Postul trebuie prezentat ct mai realist, altfel
angajaii l vor prsi relativ repede dac ateptrile lor au fost nelate.
n contextul recrutrii de for de munc este necesar s artm cum
influeneaz concedierea acest proces. Deschiderea unei recrutri are
loc odat cu dezvoltarea centrului de sntate, promovarea sau
concedierea personalului.
Costul determinat de concediere poate fi semnificativ. De exemplu,
pentru un tehnician stomatolog sau un dentist concediat care a lucrat
mai puin de 6 luni pierderea ar putea fi semnificativ dac includem
costul de formare, costul performanei sczute n timpul cnd angajatul
a nvat meseria, compensaii i beneficii acordate n aceast perioad.
Pentru posturi n care este angajat personal cu studii superioare
(personal medical sau paramedical) costul total al concedierii este mult
mai mare. De aceea la recrutare trebuie testat atent i dorina
oamenilor de a fi devotai unitii sanitare la care vor fi angajai.
 I.5. Selecia resurselor umane n sectorul sanitar

Solicitantul unui post, dup completarea

formularului de nscriere, este supus unei
interviu pentru a se vedea dac acesta
corespunde specificaiilor postului.
n faza urmtoare sunt utilizate tipuri diferite de
teste.
n plus, investigaiile privind trecutul profesional,
referinele i verificarea calitilor educaionale
sunt procedurile folosite n recrutarea viitorilor
angajai.
 Selecia resurselor umane n
sectorul sanitar- tehnici
Tehnici de selecie:
Interviurile- pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai
nti s cunoasc cerinele postului.
Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai
buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la
analiza postului.
Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului.
Se soldeaz de obicei cu eec interviurile care analizeaz
personalitatea solicitanilor i nu abilitile i cunotinele lor.
Din punct de vedere al scenariului, interviurile pot fi: de grup, panel
i singular.
Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip
situaie problem.
Selecia resurselor umane n
sectorul sanitar- tehnici
Una din cele mai interesante modaliti de
intervievare utilizeaz conferina-video, n
care cel ce face selecia poate lua interviuri
chiar n afara localitii. Sunt economisite
costurile legate de cltorie.
Aceast tehnic modern este utilizat de
multe spitale i uniti sanitare americane i
de universitile americane pentru recrutarea
medicilor.
Dac interviurile nu sunt concludente,
selectarea celor mai buni nu este posibil.
 Eficiena interviului
Pentru ca interviul s fie eficient trebuie reinute urmtoarele aspecte:
cel ce relizeaz interviul trebuie s cunoasc bine descrierea postului
din fia postului i dosarul de nscriere depus de fiecare candidat;
interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat pozitiv i
echilibrat;
candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la
timp pentru interviu i felicitndu-l pentru alegere;
ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale,
evitnd reluarea informaiilor din curriculum vitae;
rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai
timp i gestica candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret
fr a ntrerupe discuia;
ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar
putea afla decizia cu privire la selecie;
cei care nu au fost admii trebuie informai n cel mai scurt timp, iar cei
ce au fost admii trebuie felicitai.
Teste
Testele de selecie utilizate n procesul de selecie se
grupeaz n:
teste de cultur general medical i de specialitate
medical sau stomatologic,
teste de aptitudine i abilitate,
teste de inteligen profesional,
teste de personalitate,
teste de efort fizic i rezisten la stres,
teste privind interesul candidatului de a lucra n unitatea
sanitar respectiv.
Multe uniti sanitare au renunat astzi la testele de
personalitate i de inteligen, n schimb altele le utilizeaz
n completarea altor tipuri de teste.
Testele de selecie
n recrutarea personalului de execuie cele mai
indicate teste sunt cele de abilitate, n timp ce
pentru selecia managerilor cele mai indicate
sunt testele de personalitate i inteligen.
Testele completeaz parial deficitul de
informaii despre persoana ce dorete s ocupe
un post. Ele pot fi nsoite i de interviu, discuii
n grup, simulri.
 Metoda centrelor de evaluare
Metoda const n gruparea solicitanilor unui post
i organizarea unor exerciii, discuii de grup,
prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de
situaii.
Se pot determina astfel calitile de care dispun
solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de
organizare, de planificare, de a lua decizii,
iniiativa, comportamentul, flexibilitatea,
originalitatea, gradul de autonomie sau potenialul
profesional global.
Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate
n selecie.
OBS.
Toi patronii (privai sau statul) au
responsabilitatea de a urmri recrutarea i
procedeele de selecie utilizate pentru a se
asigura c fora de munc angajat n unitile
sanitare deine calificarea corespunztoare
postului, c au fost selectai cei mai buni
candidai i c acetia sunt motivai.
n caz contrar, greelile seleciei sunt
descoperite numai dup ce angajaii ncep lucrul
determinnd astfel o cretere substanial a
costurilor.
 I.6. Perfecionarea profesional

Schimbarea este cerut continuu pentru progresul

unitii medicale respective.
Angajaii se adapteaz la nou dac se fac investiii
n instruirea, perfecionarea i dezvoltarea lor
profesional.
Unitatea sanitar trebuie s le asigure actualizarea
continu a cunotinelor pentru a menine/crete
performana profesional.
Pentru progresul n carier angajaii au nevoie de
achiziii noi n ceea ce privete cunotinele i
abilitile.
 Perfecionarea profesional- metode
Metodele utilizate n pregtirea i dezvoltarea
resurselor umane sunt numeroase, fiecare
avnd avantajele i dezavantajele ei.
Noile abiliti, comportamente, atitudini ce
mresc eficiena activitii sunt cteva din
rezultatele acestui proces.
Instruirea profesional poate dezvolta
capacitatea creatoare i inteligena
individului.
Programe pentru instruire i dezvoltare
Exist dou categorii de programe pentru instruire i
dezvoltare a resurselor umane.
a) Programe de instruire pe post:
- antrenarea neformal cnd managerul i subordonatul
discut despre tehnicile manageriale i problemele
existente fr a exista o form prestabilit de comunicare;
- antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri
ntre manageri i angajai pentru a discuta despre situaiile
existente i eventuala lor rezolvare;
- rotaia de post i transferul sunt metode prin care se
stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau
angajat cu experien i unul fr experien;
- instruirea prin mentori utiliznd consilieri i profesori.
Programe pentru instruire i dezvoltare

b) Programele de instruire n afara postului- includ:

- seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n
domeniul medical i al managementului sanitar;
- studiile de caz- utilizeaz calculatorul i video-ul n descrierea situaiilor de
luare a deciziilor;
- grupul T- sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se
aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali;
- jocul rolurilor- utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane;
- analiza tranzacional- se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri;
- modelarea comportamental- se finalizeaz prin instruirea corect despre
modul cum trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n
activitatea unitii medicale sau n afar;
- instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite exerciii care cer decizii
rapide.

Managementul carierei- utilizeaz programe de instruire bazate n principal

prin a arta importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul
spre cel mai bun job.
I.7. Reguli de reducere a stresului n procesul de
instruire a forei de munc din sectorul sanitar

Cunoaterea i asumarea obiectivelor de baz

- Chiar dac n aparen subiectul este mare, el se poate descompune n elemente simple,
uor abordabile care s antreneze i auditoriul n discuii.
Insistai asupra problemelor practice
- Informaia pe care o dm n timpul instruirii ar trebui s aib aplicabilitate imediat n practic.
Exemplele s fie utilizate n punctarea cursului.
Pornii cu lucrurile simple
- Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple spre cele complexe.
- Pe ct posibil noiunile complexe s fie mprite n probleme simple.
- De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n realizarea lucrurilor mari.
Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri
- Este imposibil pentru cei mai muli din instructori s poat rspunde la orice ntrebare.
- Auditoriul trebuie s tie c i dv. suntei acolo pentru a nva mpreun.
- De aceea din cnd n cnd putei ntreba Este cineva care s-a ntlnit cu acest tip de
problem ? Spunei-ne i nou. Acest mod va determina pe fiecare s nvee de la fiecare.
Dai posibilitate cursanilor s arate ce au nvat
- Feed-back-ul celor nvate se rsfrnge asupra mentorului.
- Dac prelegerea este insuficient putei ncerca un exerciiu, un studiu de caz, o poveste.
Creai o atmosfer relaxat
- Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin informaii despre problemele ce le afecteaz
viaa profesional ntr-o atmosfer pozitiv.
MULUMESC PENTRU
ATENIE!