UNICEPS-ESI

CURSO:

SUPERVISION DE OBRA
PRIMERA PARTE

Expositor: ING. OSCAR CASAS DAVILA

1
 TEMAS:
1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES
DEL
SUPERVISOR
2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y
CONTROL
3. CALIDAD Y GESTION EN LA
CONSTRUCCION
4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS 2
7. CONTROL Y EVALUACION DEL CONCRETO
8. CIMENTACIONES DE ACERO Y ENCOFRADO
9. ALBAILERIA
10. ACABADOS
11. INSTALACIONES ELECTRICAS SANITARIAS
Y DE GAS
12. LIQUIDACIONES Y VALORIZACIONES

3
 PRIMERA PARTE
1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES
DEL
SUPERVISOR
2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y
CONTROL
3. CALIDAD Y GESTION EN LA
CONSTRUCCION
4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS

4
Residente de Obra
Ingeniero Civil o Arquitecto de la entidad,
colegiado con certificado de habilitacin
profesional vigente con no menos de dos (2)
aos de ejercicio profesional, que de manera
directa y permanente dirige la obra
asegurndose que la ejecucin se realice de
conformidad con el proyecto aprobado
(Expediente Tcnico) y las normas tcnicas y
administrativas vigentes. Es responsable directo
de la ejecucin fsica (tcnica) y del control
administrativo de la obra desde su inicio hasta
su culminacin.
5
El inspector ser un profesional, funcionario o
servidor de la Entidad, expresamente designado por
dicha entidad, mientras que el Supervisor ser una
persona natural o jurdica especialmente contratada
para dicho fin.
En el caso de ser una persona jurdica, sta
designar a una persona natural como supervisor
permanente en la obra.
El inspector o supervisor, segn
corresponda, debe cumplir por lo menos con
las mismas calificaciones profesionales
establecidas para el residente de obra.
6
Ser obligatorio contratar un supervisor
cuando el valor de la obra a ejecutarse sea
igual o mayor al monto establecido en la Ley
de Presupuesto del Sector Pblico para el ao
fiscal respectivo.

Es obligatorio la Supervisin para un monto

1,192 UIT, es decir para el Ao 2010 y este
ao: S/. 4291,200.

Menos de dicho monto se puede realizar

mediante la Inspeccin (es decir personal de
planta de la entidad).

Debe sealarse que si bien el Reglamento

Nacional de Edificaciones (R.N.E.) tiene por
objeto normar los criterios y requisitos
mnimos para el Diseo y Ejecucin de las
Habilitaciones Urbanas y las edificaciones
7
sin embargo las Municipalidades
Provinciales podrn formular Normas
Complementarias en funcin de las
caractersticas geogrficas y climticas
particulares y la realidad cultural de su
jurisdiccin. Dichas normas debern estar
basadas en los aspectos normados y
concordados con el R.N.E.

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9
10
Hospital en construccin Colegio

Construccin de un hotel

11
Comercial Industrial

12
 Aeropuerto Carreteras

Lneas frreas Tneles

13
14
Saneamiento Electrificacin

Comunicaciones Pavimentacin

15
Gaviones Muros de contencin

16
17
Lneas de Alta Tensin Centrales Hidroelctricas

Subestacin

18
Bocatoma Canal Chavimochic

19
20
21
Conjunto de documentos que comprende:
Registro SNIP, memoria descriptiva,
especificaciones tcnicas, planos de
ejecucin de obra, metrados, presupuesto
base, Valor Referencial, anlisis de precios
unitarios, modelo de contrato, calendario de
avance, frmulas polinmicas y, si el caso lo
requiere, estudio de suelos, estudio
geolgico, de impacto ambiental u otros
complementarios.

Memoria Descriptiva
Documento que informa de manera genrica
y breve las caractersticas mas importantes
de las obras a realizar segn cada una de
las especialidades que intervienen.
22
Documento en el que se describe minuciosa
y tcnicamente cada partida (trabajo
especifico a realizar) de obra indicando las
caractersticas, propiedades de los
materiales y el procedimiento constructivo.
Tiene como objetivo dar los lineamientos a
seguir en cuanto a calidades
procedimientos y acabados durante la
ejecucin de la Obra, y es complemento de
los planos.

Los materiales debern cumplir con las

normas ITINTEC.

23
24
25
Conjunto ordenado de datos obtenidos o
logrados mediante la lectura acotada de los
planos del proyecto y excepcionalmente
mediante lecturas a escala. Se regan hasta
Mayo 2010 por el Reglamento de Metrados
para Obras de Edificacin y el Reglamento de
Metrados para Obras de Habilitacin Urbana .
Actualmente por la Norma Tcnica, Metrados
para Obras de Edificacin y Habilitacin
Urbana por Resolucin Directoral N 073 -
2010 / VMCS / DNC del 04-05-10.
Asimismo se le define como el computo o
consumo de materiales, o cantidad de
trabajos a realizar.

26
27
 Son expresiones
grficas del
proyecto
plasmadas a una
determinada escala
donde se indica las
formas,
caractersticas y
detalles ms
importantes que
permiten su
ejecucin.

28
29
 PLANOS DE
INSTALACIONES
SANITARIAS

Instalaciones Instalaciones
sanitarias exteriores sanitarias interiores

Agua fra Agua caliente

Sistema
Desage y ventilacin
contra incendio

Isomtrico Ductos Y Drenajes

30
 PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTRICAS

Instalacin Instalacin
elctrica interior elctrica exterior

Tableros y Pararrayos
sub-tableros pozo de tierra

Centro de generacin Artefactos de

de energa alterno iluminacin
31
 PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTRO-
MECANICAS

Equipos de
bombeo Aire
Ascensores
y/o tanque acondicionado
hidroneumtico

32
 Es la determinacin del costo de una
unidad de una partida, en el que
contiene los insumos de mano de obra,
materiales, equipos y herramientas que
demanda para su ejecucin.

33
34
Es el costo estimado de un proyecto,
que se formula con los metrados y
costos unitarios (costo directo),
adicionndole los costos por gastos
generales mas la utilidad y los
respectivos impuestos de ley (costo
indirecto).

35
36
Es una expresin matemtica que
representa la estructura de costos de un
presupuesto, que permiten reajustar en
forma automtica las valorizaciones de
obra, como efecto de la variacin de
precios de los elementos que intervienen
en la construccin. Se realiza una para
cada especialidad hasta un total de
cuatro y si hay varios tipos de obra - en
un solo contrato - hasta un total de ocho.

37
 Siendo se estructura:
K = a * (Jr/Jo) + b * (Mr / Mo) + c * (Er / Eo) + d * (Vr / Vo)
+ e * (GUr / Guo)
Donde:
K : Coeficiente de reajuste.
a, b, c, d, e: coeficientes de incidencia en el costo
de la obra, de los elementos mano de obra,
materiales, equipos, varios, gastos generales y
utilidad.
Jo , Mo , Eo , Vo , GUo: Indices de precios de los
elementos mano de obra, materiales , equipos
,varios ,gastos generales y utilidad , a la fecha
del presupuesto base ,los cuales permanecen
invariables durante la ejecucin de la obra.
Jr , Mr , Er , Vr , GUr: ndices de precios de los
mismos elementos a la fecha del reajuste
Jr/Jo , Mr/Mo , Er/Eo , Vr/Vo , GUr/GUo: Cocientes
de ndices que expresan la variacin de precios.
Valorizacin reajustada = Valoracin x K 38
39
Es una programacin valorizada, donde
se indican los gastos de las partidas en
cada mes, y el gasto total por mes.
Este cronograma permite el control
econmico por partidas y por cada mes.

40
41
42
 Gestin de la Licencia de Construccin.
Permiso a Instituciones
comprometidas con el Desarrollo del
Proyecto.
Gestiones ante el Organismo de
Transporte Urbano.
Informar a otros Organismos
involucrados en el desarrollo del
proyecto.

43
Documento legal donde se establece
las reglas para la ejecucin de una
obra y debe prepararse bajo las
pautas del OSCE (Organismo
Supervisor de las Contrataciones de
Estado) y el Cdigo Civil.

44
 Contrato a Suma Alzada.- El postor formula
su propuesta por un monto fijo y por un
determinado plazo de ejecucin, los
metrados son referenciales, se valoriza lo
indicado en el presupuesto contratado.
Contrato a Precios Unitarios.- El postor
formula su propuesta ofertando plazo y
precios tarifas o porcentajes en funcin de
las partidas o cantidades referenciales
contenidas en las bases, se valoriza la
ejecucin real.
45
 Contrato a Concurso Oferta.- El postor oferta
formular el Expediente Tcnico y ejecutar la
Obra.
Contrato llave en mano.- El postor oferta el
terreno, el Expediente Tcnico, la ejecucin
de la Obra y el financiamiento.
Contrato por Administracin Controlada.- El
postor oferta llevar la administracin de la
obra por un porcentaje del monto de Obra.
Contrato por Concesin.- El postor
ofrece formular el Expediente Tcnico,
ejecutar la Obra, administrar el bien
en un determinado tiempo y con las
utilidades se recupera la inversin.46
47
 Base Legal:
Art. 38, de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, aprobado
mediante DL N 1017 del 03-06-2008, y
en concordancia con el Reglamento de
la Ley de Contrataciones del Estado
segn DS No 184-2008 EF, en los
artculos 171, 172, 173, 186,187,188 y
189.

48
Se deber tener en cuenta que las Bases o el
contrato debern establecer los siguientes
adelantos:
1) Directos al Contratista, los que en ningn
caso excedern en conjunto del veinte por
ciento (20%) del monto del contrato original.
2) Para Materiales o Insumos a utilizarse en el
objeto del contrato, los que en conjunto no
debern superar el cuarenta por ciento (40%)
del monto del contrato original.
Segn el Art. 188, las solicitudes de
otorgamiento de adelantos para materiales o
insumos, debern ser realizadas con la
anticipacin debida.
49
 Entrega de Adelantos Directos
(Art. 187 RLCE)
En el caso que en las bases se haya
establecido el otorgamiento de este
adelanto, el contratista dentro de los
ocho (8) das contados a partir del da
siguiente de la suscripcin del contrato,
podr solicitar formalmente la entrega
del adelanto, adjuntando a su solicitud la
garanta y el comprobante de pago
correspondientes, debiendo la Entidad
entregar el monto solicitado dentro de los
siete (7) das contados a partir del da
siguiente de recibida la mencionada
documentacin.

50
 Entrega de Adelantos para Materiales
o Insumos (Art. 188 RLCE)
Las solicitudes de otorgamiento de adelantos
para materiales o insumos debern ser
realizadas con la anticipacin debida, y
siempre que se haya dado inicio al plazo de
ejecucin contractual, en concordancia con el
calendario de adquisicin de materiales e
insumos presentado por el contratista.
No proceder el otorgamiento del adelanto de
materiales o insumos en los casos en que las
solicitudes correspondientes sean realizadas
con posterioridad a las fechas sealadas en el
calendario de adquisicin de materiales e
insumos.
Para el otorgamiento del adelanto para
materiales o insumos se deber tener en
cuenta lo dispuesto en el Decreto Supremo N
011-79-VC y sus modificatorias, ampliatorias y
complementarias.
51
 Amortizacin de adelantos (Art. 189
RLCE)
La amortizacin se har mediante descuentos
proporcionales en cada una de las
valorizaciones de obra, con el expediente
donde se debe acompaar las guas de
remisin e ingreso al almacn de la obra,
reducindose segn el calendario de
adquisicin de materiales, es decir la garanta
se mantendr vigente hasta la utilizacin de
los materiales o insumos a satisfaccin de la
entidad, cualquier diferencia que se produzca
respecto de la amortizacin de los adelantos
se tomar en cuenta al momento de efectuar
el pago siguiente que le corresponda al
contratista y/o en la liquidacin. (Concordancia
con el Art. 211 del DS N 011-79-VC).
52
 Comienza a regir desde el da siguiente de
que se cumplan las siguientes condiciones:
Que se designe al inspector o al supervisor

Que la Entidad haya hecho entrega del expediente

tcnico de obra completo

Que la Entidad haya hecho entrega del terreno o lugar

donde se ejecutara la obra

Que la Entidad provea el calendario de entrega de

materiales
Que se haya entregado el adelanto directo al
contratista (Art. 187) 53
 REGLAMENTO NACIONAL DE
EDIFICACIONES

NORMA G.010
CONSIDERACIONES BASICAS
GARANTIZAR LA SEGURIDAD DE
LAS PERSONAS CALIDAD DE VIDA Y
PROTECCION DEL MEDIO
AMBIENTE

54
 Las obras de habilitacin urbana y
edificaciones debern proyectarse
y construirse satisfaciendo las
siguientes condiciones:
A) Seguridad
Estructural
En caso de siniestros
De uso

55
B) Funcionalidad
Uso
Accesibilidad (discapacidad).

C) Habitabilidad
Salubridad e Higiene
Proteccin trmica y sonora.

D) Adecuacin al entorno y
proteccin del medio ambiente
Adecuacin al entorno
Adecuacin al medio ambiente.
56
 NORMA G.020
PRINCIPIOS GENERALES

A) De la Seguridad de la Personas
B) De la Calidad de Vida
C) De la Seguridad Jurdica
D) De la subordinacin del inters
personal al inters general.
E) Del diseo universal.

57
 Acto por el cual el propietario
conjuntamente con la supervisin
hacen entrega del terreno al
contratista para ejecutar la obra.
En el evento se firma el acta de
entrega del terreno; el acta deber
contener la hora y fecha de la
reunin; datos y firmas de los
participantes; el estado en que se
encuentra el terreno.

58
 Las condiciones dadas de inicio de obra
debern ser cumplidas dentro de los quince
(15) das contados a partir del da siguiente
de la suscripcin del contrato.
Si la Entidad no cumple con lo dispuesto
anteriormente, el contratista tendr
derecho al resarcimiento de dao y
perjuicios debidamente acreditados hasta
por un monto equivalente al cinco por diez
mil (5/10000) y hasta un tope de setenta y
cinco por diez mil (75/10000) del monto del
contrato por da, vencido el plazo el
contratista podr solicitar la resolucin del
contrato por incumplimiento de la Entidad.
59
60
 El documento tcnico legal, que se abre
(inicia) en la fecha de entrega del terreno y
en el que el inspector o supervisor y el
residente anotan las hechos relevantes,
consultas y las respuestas a las consultas.
Estos son los nicos profesionales
responsables y autorizados para hacer
anotaciones relacionados con las
ocurrencias, disposiciones tcnicas y
consultas en orden cronolgico.
Se debe firmar despus de cada anotacin
por el autor y en todas sus paginas por los
dos profesionales mencionados.
61
 Toda obra deber contar con su respectivo
cuaderno de obra, el cual deber estar
debidamente legalizado y foliado.
El original debe permanecer en la obra bajo
custodia del residente, que no debe impedir
el acceso al mismo. Si el contratista no
permite el acceso al cuaderno de obra al
inspector o supervisor, ser causal de
aplicacin de multa de cinco por mil
(5/1000) del monto de la valorizacin por
cada da de dicho impedimento.
Concluida la obra, el original quedar en
poder de la entidad.

62
 DISPOSICIONES ESPECIFICAS
Caractersticas del Cuaderno de Obra
El Cuaderno de Obra en las Obras por
Contrata, debe constar de una hoja
original con tres (03) copias desglosables,
correspondiendo una de estas a la Entidad,
otra al Contratista y la tercera al Inspector
o Supervisor.
El original de dicho cuaderno debe
permanecer en la obra hasta su
conclusin, no pudiendo ser retenido por
ninguna de las partes y al trmino de la
misma, esta hoja original del cuaderno
quedar en poder de la Entidad.

63
 El Cuaderno de Obra en las obras por
Administracin Directa o Encargo debe
constar de una hoja original con dos (02)
copias desglosables, correspondiendo
una de estas a la Entidad y la otra para
el Residente o Coordinador.
El relevo de cualquiera de los
profesionales autorizados para realizar
anotaciones en el Cuaderno de Obra,
debe ser comunicado a las partes en
forma expresa mediante Memorndums
y oportunamente ser oficializada dicha
comunicacin a travs de las
Resoluciones correspondientes, en el
plazo de tres (03) das.
64
 En el cuaderno de obra se anotaran hechos
relevantes que ocurran durante la ejecucin
de esta, firmando al pie de cada anotacin el
inspector o supervisor o el residente, segn
sea quien efectu la anotacin.
Las solicitudes que se realicen como
consecuencia de las ocurrencias anotadas en
el cuaderno de obra, se harn directamente
a la Entidad por el contratista o su
representante, por medio de comunicacin
escrita.
El cuaderno de obra ser cerrado por el
inspector o supervisor cuando la obra haya
sido recibida totalmente por la Entidad.
65
 Las consultas se formulan en el cuaderno de
obra y se dirigen al inspector o supervisor,
segn corresponda.
En una obra por contrata, estas consultas
cuando por su naturaleza, en opinin del
inspector o supervisor, pueden o no requerir
la opinin del proyectista debern ser
absueltas, dentro del plazo de cinco (05) das
naturales de anotadas las consultas.
Vencido ese plazo y de no ser absueltas el
contratista dentro de los dos (02) das
siguientes las har directamente a la Entidad,
la cual deber resolver en un plazo mximo
de cinco (05) das, contados desde el da
siguiente de la recepcin de la comunicacin
del contratista.
66
 Las consultas cuando por su naturaleza, en
opinin del inspector o supervisor, requieran
de la opinin del proyectista ser elevadas por
estos a la Entidad dentro del plazo mximo de
cuatro (4) das siguientes de anotadas,
correspondiendo a esta en coordinacin con
el proyectista absolver la consulta dentro del
plazo mximo de quince (15) das siguientes
de la comunicacin del inspector o supervisor.
Para este efecto, los proyectistas
establecern en sus respectivas propuestas
para los contratos de diseo de la obra
original, el compromiso de atender consultas
en el plazo que establezcan las Bases.

67
 En caso no hubiera respuesta del proyectista en el
plazo mximo fijado en el prrafo anterior, la
Entidad deber dar las instrucciones al contratista
a travs del inspector o supervisor, sin perjuicio de
las acciones que se adopten contra el proyectista,
por falta de absolucin de la misma.
Si en ambos casos, vencidos los plazos no se
absuelve la consulta, el contratista tendr derecho
a solicitar una Ampliacin de Plazo Contractual por
el tiempo correspondiente a la demora. Esta
demora se computara solo a partir de la fecha en
la que la no ejecucin de los trabajos materia de la
consulta empiece a afectar la ruta critica del
programa de ejecucin de la obra.

68
NORMA TECNICA METRADOS DE OBRAS DE
EDIFICACION Y HABILITACION URBANA
(Creada por Resolucin Directoral N 073 - 2010 /
VMCS / DNC del 04-05-10)
Para establecer de manera uniforme el
metrado de una obra de edificacin o
habilitacin urbana e incorporar una
nueva codificacin tcnica para una
mayor facilidad de uso por los
profesionales encargados de elaborar
estos presupuestos, se ha elaborado la
NORMA TECNICA METRADOS PARA
OBRAS DE EDIFICACION Y HABILITACION
URBANA.
69
 Esta NORMA TECNICA, ademas orientar y
facilitar la programacin y el control de los
proyectos.
Si bien es cierto se ofrece una nomenclatura
de las partidas mas usuales, se puede
agregar o desagregar a ellas, con el
suficiente criterio del profesional
responsable de acuerdo a su mayor
significacin en la obra.
La propia Norma Tcnica, recientemente
aprobada tiene como objetivo establecer los
criterios mnimos para cuantificar las
partidas que intervienen en un presupuesto
de OE o HU.
Por tanto de cumplimiento de los
proyectistas, residentes y supervisores de
todas las obras.
70
 Utilizaremos como gua la reciente
Norma Tcnica sobre los metrados ya
sealada, para mostrar el tema de
control, la primera partida tiene la
siguiente nomenclatura:
1. OBRAS PROVISIONALES, TRABAJOS
PRELIMINARES, SEGURIDAD Y SALUD

71
La nomenclatura utilizada en la Norma
Tecnica es 1.1 OBRAS PROVISIONALES Y
TRABAJOS PRELIMINARES.

Las unidades de medida en

edificaciones son m2, ml, global. Para el
caso de Habilitacion urbana ser m2,
ml, Km, global; de acuerdo al tamao
de la habilitacin urbana: En ambos
casos indicadas en el Exp. Tcnico.

72
Comprende todas las construcciones e
instalaciones que se realizan previamente y
con carcter temporal son ejecutadas, para el
servicio del personal administrativo y obrero,
as mismo para almacenamiento y cuidado de
los materiales durante la ejecucin de las
obras.

Se pueden usar materiales recuperables en

todo o en parte, ya que estas construcciones
e instalaciones deben ser demolidas y/o
desmontadas al final de la obra, dependiendo
su magnitud de la importancia de la obra,
dejando el lugar empleado en iguales o
mejores condiciones a como lo encontr.
73
 Tales como:
Oficinas
Comedores para
Administrativas trabajadores y
para el contratista administrativos.
Oficinas Vestuarios.
Administrativas
para la
SSHH
supervisin. Cercos cerrados
Almacenes. o transparentes,
Laboratorios.* etc.
Talleres.* Carteles
Casetas de * No considerados en la
guardiana. N.T. 74
 La ubicacin de las obras provisionales
deben ser en lugares apropiados, bien
distribuidos, permitiendo una buena
circulacin en obra y lograr contar con
tiempos ptimos para el traslado de
materiales, equipos utilizacin de
recursos humanos y permita un fcil
control durante la ejecucin. Cuando se
planifique las obras provisionales debe
considerarse los aspectos de seguridad
y de optimizacin de tiempos.

Luego la supervisin juega un papel

importante y decisivo en estas
decisiones.
75
 CONSTRUCCIONES
PROVISIONALES

Oficina de
Cercas
Administracin

Depsitos de
Talleres
materiales

Baos para
Depsitos de equipos
los empleados

Comedores Vestuarios

Caseta de Guardiana Cartel

76
La unidad de
medida
empleada ser:
Para las
construcciones
provisionales es
m2, excepto en
elementos
prefabricados
integrales como
oficinas,
mdulos de
SSHH u otros se
medirn en un.

77
Para los
cercos que
puede ser
m2 o ml,
incluyendo
en esta
partida
puertas y
otros
elementos
complementa
rios si los
hubiera.

78
 Paralos
carteles
que es unid,
segn las
dimensione
s
establecida
s.

79
 Por lo que la supervisin debe
verificar dimensiones,
especificaciones tcnicas, ubicacin
optima, seguridad, metrados, buena
distribucin y circulacin de los
ambientes.

Adems del ritmo de avance y

oportunidad.

80
Comprende partidas, tales como:
Instalaciones de agua
Instalaciones de desage
Instalaciones de energa elctrica
Instalaciones de comunicaciones, etc.
Tener en cuenta que los permisos de
funcionamiento, impuestos, u otros, sern
gestionados y pagados por el Contratista.
Sin embargo el Supervisor debe hacerle
un seguimiento porque puede generar
inconvenientes, adicionales y retrasos en
la obra.

81
 INSTALACIONES
PROVISIONALES

Redes de Redes de
agua desage

Instalaciones Instalaciones
Elctricas Comunicaciones
82
83
84
85
86
87
88
 Son labores que se realizan
previamente y de carcter definitivo
para iniciar la obra; como:
.

89
1.1.3.1 Limpieza
del Terreno

Comprende:
eliminacin de
basuras,
elementos sueltos,
livianos y pesados
existentes en el
terreno, as como
de maleza y
arbustos de fcil
extraccin. No
incluye elementos
enterrados

90
1.1.4 Eliminacin
de
Obstrucciones
Comprende la
eliminacin de
elementos
aislados, parcial o
totalmente
enterrados; tales
como rboles,
races, postes y en
general cualquier
otro elemento
dentro del terreno.
91
1.1.5 Remociones
Comprende el retiro
de aquellos
elementos que
deben ser
desmontados sin ser
daados tales como:
construcciones
prefabricadas tales
como estructuras
metlicas o de
madera; puertas,
ventanas,
construcciones
artsticas,
monumentos, etc.
92
1.1.6
Demoliciones
Eliminacin de
construcciones e
instalaciones que
se encuentran en
el todo el rea del
terreno para la
construccin de la
obra. Incluye las
obras de
preparacin
(apuntalamientos,
defensas, etc.).
93
1.1.7 Transporte de
Campamento,
Maquinarias y
Herramientas
Consiste en el traslado
de equipo, materiales,
campamento y otros
que sean necesarios al
lugar en que se
desarrollara la obra
antes de iniciar y al
finalizar los trabajos.
Pudiendo ser auto-
propulsadas o
transportadas.
94
1.1.8
Apuntalamientos
de Construcciones
Existentes
Se refiere al
apuntalamiento y
reforzamiento de las
construcciones
existentes que se
encuentran vecinas
a la obra, para
evitar su fractura o
desplome, cuando
los trabajos a
iniciarse atentan
contra la seguridad.

95
1.1.9 Reubicacin
de
Instalaciones
Existentes *
Se refiere a
reubicar las
instalaciones de
agua, desage,
elctricas o de
comunicaciones,
que se encuentran
donde se
construir la nueva
obra.
* No consideradas en la
N.T.
96
1.1.10 Caminos de
Acceso y de
Circulacin *
Para acceder a lo
diferentes niveles
como en una presa,
o acceso a un
camino existente, a
las canteras.
* No consideradas en la
N.T.

97
1.1.11
Estructuras
de apoyo *
Tales como
rampas y
plataformas,
entibados,
muros de
contencin,
etc.
* No consideradas
en la N.T.

98
1.1.12 TRAZOS,
NIVELES
Y REPLANTEO
El trazo consiste en
ubicar, medir y
marcar en el
terreno los ejes
establecidos en los
planos.
La nivelacin
consiste en ubicar y
medir y marcar lo
niveles
establecidos en los
planos.
99
El replanteo
refiere a la
ubicacin y
medida de todos
los elementos que
se detallan en los
planos durante el
proceso de la
construccin,
sobre la base del
trazo y nivelacin.

100
 Sin embargo antes
de empezar con las
obras provisionales
y obras preliminares
debemos realizar
una Distribucin en
Planta de los
equipos, materiales,
y ambientes de
oficina, talleres,
almacenes, etc. (ver
Organizacin de los
Talleres a Pie de
Obra, esquemas
1.2, 1.3 y 1.4).

101
102
103
104
 A continuacin algunas publicaciones
de presupuestos en revistas
especializadas, mostrando las
partidas de Obras Provisionales y
Trabajos Preliminares, de las que
aprovecharemos para hacer algunos
comentarios del tema.

105
106
107
 En cuanto al trazo, nivelacin y
replanteo: estos trabajos son
importantsimos sean verificados por
la Supervisin, porque podra detectar
no solo dimensiones no conformes a lo
encontrado en el terreno respecto a la
obra, sino localizar construcciones,
instalaciones, obstrucciones, que
interfieren con el proyecto, es mas
condiciones topogrficas, martimas,
climatolgicas, geolgicas, que
podran alterar el proyecto.

108
Es importante tratar estos temas
por ser imprescindibles adems
que estn incluidos tanto del
Reglamento Nacional de
Edificaciones como en la Norma
Tcnica para Metrados de Obras de
Edificacin y Habilitacin Urbana.

109
Por la importancia y todava novedad del
tema es necesario mencionar brevemente
1.2.1 ELABORACION, IMPLEMENTACION
Y ADMINISTRACION DEL PLAN DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
Comprende las actividades y recursos
que correspondan al desarrollo,
implementacin y administracin del Plan
de Seguridad y Salud en el Trabajo
(PSST), debe considerarse, sin llegar a
limitarse.

110
 El personal destinado a desarrollar,
implementar y administrar el plan de
seguridad y salud en el trabajo, as
como los equipos y facilidades
necesarias para desempear de
manera efectiva sus labores.

Siendo la unidad de medida, global,

cumpliendo con lo requerido en
Expediente Tcnico de Obra, en lo
referente a personal y otros recursos,
por lo que la supervisin pondr
especial cuidado en su cumplimiento.

111
112
113
Luces
Estroboscopicas:
Permite encender
y apagar luces, en
un lapso dado, la
cantidad de veces
que uno desee.
Este dispositivo
es muy utilizado
en clubes
nocturnos y en la
produccin de
pelculas para dar
la sensacin de
movimientos
rpidos
114
1.2.2 RECURSOS PARA RESPUESTAS
ANTE EMERGENCIAS EN
SEGURIDAD
Y SALUD DURANTE EL TRABAJO
Comprende los mecanismos tcnicos,
administrativos y equipamiento
necesario, para atender un accidente de
trabajo con daos personales y/o
materiales, producto de la usencia o
implementacin incorrecta de alguna
medida de control de riesgos. Estos
accidentes podran tener impactos
ambientales negativos.
115
 Se debe considerar, sin llegar a
limitarse: Botiquines, tpicos de
primeros auxilios, camillas, vehculos
para transporte de heridos
(ambulancias), equipos de extincin
de fuego (extintores, mantas
ignifugas, cilindros con arena),
trapos absorbentes (derrames de
productos qumicos).

116
 La unidad de medida, es global,
debindose cumplir con lo requerido
en el Expediente Tcnico de Obra, en
lo referente a Mecanismos y
equipamiento de respuesta
implementados, por lo que la
supervisin pondr especial cuidado
en su cumplimiento.

117
GENERALIDADES
La ejecucin de cualquier proyecto tiene tres actores
principales:
El dueo,
El constructor o contratista, y
El supervisor o inspector.
Los tres actores tienen el mismo objetivo, que es el de
ejecutar la obra, tal como ha sido concebido durante el
estudio, para ser ejecutado en el tiempo previsto, con el
monto fijado y con calidad establecida, porque satisface
las expectativas del dueo y/o interesado.
El constructor, tiene que ejecutar la obra por el monto
pactado y de acuerdo al plazo contractual fijado; y, por
ltimo el supervisor, empresa o persona contratado por el
dueo de la obra para que controle la ejecucin que debe
realizarse de acuerdo a los estudios hechos inicialmente
118 y
 Sin embargo en muchos de los proyectos, estos
actores no miran el mismo objetivo, generndose
problemas diversos durante la ejecucin, trayendo
consigo que las obras no se culminen, atrasos en
la ejecucin o se realicen sin la calidad del caso.

Como la supervisin es contratada por el dueo

para el control tcnico administrativo y
contractual, ste tiene una amplia responsabilidad
en el xito o fracaso de la ejecucin del
proyecto, por ello considero que es importante y
necesario estudiar el rol que cumple la
supervisin.

119
 PROBLEMTICA

1. Existen algunas obras y principalmente las obras

pblicas en el pas, que no han sido
convenientemente ejecutadas, produciendo
reclamos, denuncias y prdidas, por falta de un
control mas exigente y minucioso durante la
ejecucin, labor que esta a cargo de la
supervisin del proyecto.

2. Falta de conocimiento de los factores de xito de

parte de los actores de los proyectos.

3. En algunos casos la supervisin es encargada a

profesionales, con poca experiencia que incluso
pierden la autoridad que se requiere por que el
contratista esta comprometido con las autoridades
de la institucin duea de la obra; teniendo entonces
el supervisor que saber como manejar la situacin,
de tal forma de que se cumpla con los objetivos.
120
4.La poca experiencia y la perdida de autoridad
puede originar que los contratistas
aprovechen esta situacin para lograr bajar
sus costos de inversin, colocando materiales
de menor calidad de lo indicado en el
proyecto, utilizando procedimientos que no
cumplen los estndar de calidad, etc.

5.En el pas el control de calidad de los

materiales, de los procedimientos, de las
pruebas y de los equipos en la ejecucin de
los proyectos, esta a cargo de la supervisin.
Sin embargo la supervisin no conoce la
gestin de calidad, por lo que no planifica, no
hace el aseguramiento de la calidad, y como
consecuencia no existe un buen control.

121
- Deficiencias en la formulacin de los estudios.
Deficiencias en los procesos constructivos.
Utilizacin de materiales de mala calidad.
Falta de un control ms exigente durante la
ejecucin.
Contrato de obra no bien definidos en sus alcances y
responsabilidades.
Deficiencia en la seleccin del contratista y el
supervisor.
Falta de los planes de gestin de la calidad y del
aseguramiento como del control.
Falta de los documentos y registros de calidad y de
las pruebas durante la ejecucin.

122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
Si la obra es pequea el Supervisor
realiza directamente cada una de
estas acciones.
Si la obra es grande (volumen de
obra, plazo, tipo de obra), el
Supervisor dirige una organizacin
que le permite delegar a otras
personas o grupos de personas sus
funciones, sin perder la
responsabilidad ante la empresa y la
ley.
134
 Labores de la Supervisin

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
POSTERIORES A
PREVIAS A LA DURANTE LA
INICIO LA FIN
CONSTRUCCI CONSTRUCCI
CONSTRUCCI
N N
N

CONTRO ASESORAM
FIRMA CONTROL AUTORIZ.
CONTRO CONTRO L ADM. PRUEBAS I-
DESMOVILI-
CONTRATO ECONMICO FIN DE ENTO
L L DE DEL FUNCIONA PARA
ZACIN
ADELANTO Y PROGRAMAC CONTRATIST
TCNICO CALIDAD CONTRAT M. RECEP.
CREDENCIAL IN A
O OBRA

CONTROL EQUIPO E
REVISIN
SUPERVISI INST. DEL VALORIZACIONES
EXPEDIENTE APROBACIN DE
N DE OBRA CONTRATISTA
PLANOS POST-
CONSTRUCCIN
CONTROL DE
INSPECCIN CONTROL AVANCE
MATERIALES E
DEL TERRENO DE OBRA LIQUIDACIN DEL
INSUMOS
CONTRATO

COMPATIBILIZACI
APROBACIN
ON RECOMENDACIONE
PROCEDIMIENTO
INTEGRAL S MANTENIMIENTO
CONSTRUCTIVO
FUTURO

PRUEBAS Y OBRAS
TERMINADO Y ENTREGA ARCHIVO
FUNCION. GENERAL Y
ESTADSTICA

INFORME
INFORMES
DE INFORME
MENSUAL
SITUACI FINAL
ES
N

135
LABORES DEL SUPERVISOR DE OBRA
1. LABORES GENERALES

Controlar el aspecto econmico financiero de la

Obra.
Controlar la elaboracin de los planos de
replanteo de acuerdo al avance fsico de la
Obra.
Controlar estadsticamente los avances de
obra y exigir al Contratista que adopte las
medidas necesarias para lograr su
cumplimiento.
Controlar el cumplimiento por parte del
Contratista de las contribuciones, aportes a la
Seguridad Social y beneficios sociales, relativos
a la Obra.
Controlar las normas de seguridad, higiene y
operatividad de la Obra.
136
 Controlar el cumplimiento de las normas
legales sobre aspectos de trabajo y otras
relacionadas a los mismos.
Controlar la capacidad, idoneidad y cantidad
del personal tcnico y obrero que el
Contratista asigne a la Obra.
Controlar la cantidad y calidad de los
materiales utilizados en la Obra y la calidad de
la misma.
Absolver las consultas que formule el
contratista.
Otra funciones de su competencia que se le
asignen.
137
 Reconocimiento del rea del Proyecto.
Compatibilidad y Verificacin en campo de los
proyectos. Aspectos crticos del Proyecto.
Revisin topogrfica del proyecto.
Revisin y Anlisis del Estudio de Suelos, carreteras, y
fuentes de Agua.
Revisin del Diseo.
Revisin de las Especificaciones Tcnicas especiales y
Generales.
Revisin de los metrados de obra.
Revisin del Presupuesto de obra y Formulas
Polinmicas.
Elaboracin y presentacin del informe con las
recomendaciones complementarias y/o modificaciones.
138
 LABORES ANTES DE LA EJECUCION DE LA OBR

INICIO

REVISIN DEL
PROYECTO

REVISIN POR
ESPECIALIDAD
FORMULACIN DE
MODIFICACIONES Y/O
ANLISIS, CONFRONTACIN COMPLEMENTARIAS
Y COMPATIBILIDAD DEL
PROYECTO

OPININ SUSTENTACIN ACEPTACI

CONFORM DE LA N DE LA
E ENTIDAD
OBSERVACIN

INFORME DE AUTORIZADO PARA

REVISIN EJECUCIN Y
SUPERVISIN
139
 ADMINISTRACION DE CONTRATOS
Estudio de documentos necesarios para el inicio de la
obra.
Entrega del Terreno al Contratista de la Obra.
Inspeccin de Campo y control de los Equipos.
Control del Calendario de Adquisicin de Materiales
Utilizacin de los Equipos.
Control del Plan Seguridad de la Obra.
Reunin de Coordinacin.
Hacer las anotaciones en el Cuaderno de Obra.
Revisin de los expedientes adicionales de obra.
Formular el informe de liquidacin de Obra.
140
 CONTROL DE EJECUCION
Verificacin de los trazos y su aprobacin.
Control de la calidad de los materiales, mano
de obra y
equipos.
Control del procedimiento constructivo en:
* Movimiento de Tierras.
* Concreto Simple.
* Concreto Armado.
* Albailera.
* Acabados.
* Instalaciones Sanitaria, Elctricas, etc.
Control de la seguridad en la obra.
Control del impacto ambiental.
Control del plazo de ejecucin y sugerir
medidas para 141
 CONTROL ECONOMICO Y FINANCIERO
Revisin y Aprobacin de las Valorizaciones
y
reajustes de la obra.
Revisin y gestin de los adicionales y
deductivos
de la obra.
Control Econmico y Financiero de la obra.
Control de las cartas fianzas.
Formulacin de la Liquidacin.

142
 CONTROL DE CALIDAD
Revisin y Aprobacin del Mtodo
Constructivo y de los planes de Seguridad y
Calidad propuestos por el Contratista.
Control Topogrfico durante la ejecucin de
los trabajos.
Control de Calidad de los Trabajos.
Control de Calidad de Materiales.

143
 LABORES DE COORDINACION
Coordina constantemente con el residente
sobre los aspectos tcnicos y econmicos de
la obra.
Coordina con los proyectistas para definir
soluciones a consultas formuladas por el
contratista.
Coordina con el propietario o entidad.
Coordina con instituciones y con la
poblacin beneficiaria del proyecto.

144
 LABOR DE FORMULAR:
Informe mensual del desarrollo de la obra.
Informe de incidencias importantes que se
producen en la obra.
Informe sobre los adicionales que presente
el contratista.
Informe sobre las ampliaciones de plazo
que pueda solicitar el contratista.
Informe sobre el estado de las cartas
fianzas o solicitudes de adelanto.
Informe Final de la obra.
Informe dando conformidad a las
valorizaciones.
145
 ESQUEMA INTEGRAL PARA LA
SUPERVISION DE LA OBRA

PROYECTIS ENTIDAD SUPERVISIN CONTRATISTA

TA

ENTIDAD/ MTC COMIT

DIRECTIVO

DIRECCION SUPERVISO RESIDENTE

DE OBRAS R DE OBRA
DE OBRA

EQUIPO DE
EQUIPO DE
SUPERVISIN Y OBRA
CONTROL
oTCNICO
oCALIDAD
oECONOMICO PROVEEDORE
oPROGRAMACIO S
N

146
Labores despus de la Ejecucin de Obra
Informar sobre la solicitud de recepcin de obra
presentada por el Contratista.
Actuar como miembro de la Comisin de
Recepcin de la Obra,
Suscribir el Acta de Recepcin de Obra en
calidad de Miembro.
Presentar oportunamente el Informe Final de la
Obra.
Revisar la Liquidacin de la obra y hacer el
informe de Liquidacin.
Revisar los documentos y registros que el
contratista entrega al propietario; como planos
de replanteo, memorias, declaracin de fbrica,
resultado de pruebas, protocolos de pruebas,
etc. 147
 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

El Supervisor de Obra, es el
responsable de cualquier error u
omisin que cometa l y/o el personal a
su cargo y sus consecuencias, segn lo
estipulado en el Decreto Ley N 1017 -
Ley de Contrataciones y Adquisiciones
del Estado.

El Supervisor de Obra permanecer en

la Obra el tiempo necesario para
cumplir con las funciones mencionadas,
para lo cual tiene la facultad de asignar
un ingeniero o arquitecto residente de
supervisin segn la naturaleza de la
obra el cual permanecer a tiempo
completo en la Obra.
148
 Conocer los Procedimientos Constructivos de los
diferentes Tipos de Obra, y tener experiencia en estos.
Saber formular valorizaciones.
Saber formular expedientes de adicionales de obra.
Saber realizar informes de ampliacin de plazo, de
adicionales, de problemas presentados en la obra, etc.
Conocer los aspectos de Control de Calidad, seguridad
de obra y productividad, etc.
Por ltimo el supervisor tiene que tener la capacidad
de concertar, orientar y liderar.

EN RESUMEN EL SUPERVISOR TIENE QUE SER UN

PROFESIONAL capacitado, actualizado, de buen juicio,
oportuno y lider.

150
Para que el supervisor logre un buen resultado de
su gestin debe de conocer los factores de xito
del proyecto que son:

151
152
 OBJETO DE LA CONSTRUCCION
(FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO)

PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
E INGENIERIA (DISEO)
P PROCURA (LOGISTICA) GERENCIAMIENTO
C CONSTRUCCION
PUESTA EN MARCHA
MANTENIMIENTO

LICITACION
CONTRATACION EJECUCION
CONCURSO
-Va Normal (Normal Track)
-Va Rpida (Fast Track)

153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
- Tiempos Improductivos

164
165
166
Cantidad de Ejecutores (N) de una Cadena
Particular
N=Q/t ; donde Q: P/ s y t:mx
K
Q: Trabajosidad total (h-h; h-m) de una cadena
particular
T: Duracin de la Cadena Particular
P: Volumen total del Trabajo (metrado) de una
cadena particular

Intensidad de una Cadena Particular ( i )

i=P/t = P / (m x K)

167
 Intensidad de la cadena de Construccin ( I )
I = Pcc / T ; T: (m + n 1) K + t T
Donde:
Pcc: Volumen Total de trabajo de la Cadena de
Construccion

Ritmo de la Cadena Particular ( v )

v=m/t; t: m x K v : 1 / K

Ritmo de la Cadena de Construccin ( V )

V=m/T
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
 OBREROS

ESPECIALID CALIFICACIO
AD N
ALBA OBREROS DE
IL
FIERRE OPERARIO CONSTRUCCION
RO
CARPINTER
O
OFICIAL
EJECUTORES DE
CONCRETER PROCESOS
O
PEON
OPERADO (CLASIFICACION)
R
GASFITER DE OBRA
O DE
ELECTRICIST BANCO
A
SOLDADO EQ.
R PESADO
EQ.
ZANJERO LIVIANO

BAJA
OTROS TENSION
ALTA 192
 PARTICULARIDADES DE LA TECNOLOGIA
INDUSTRIAL DE PRODUCCION
PRINCIPIOS BASICOS
1- DESARROLLO Y PEREFECCIONAMIENTO DE LA
PRODUCCION CONVENCIONAL e introduccin de
nuevos sistemas de construccin basados, en
especial, en el principio de PREFABRICABILIDAD de
edificaciones y obras con preparacin de piezas y
elementos en fabricas y plantas especializadas.

2- MECANIZACION COMPLEJA Y AUTOMATIZACION DE

LA CONSTRUCCION que es le mtodo de produccin de
trabajos cuando todas las operaciones
tecnolgicamente interrelacionados de determinado
proceso productivo, tanto las principales como las
paralelas, se ejecutan mecanizadamente con ayuda de
un complejo de maquinas que mutuamente se
complementan y que trabajan en un rgimen optimo.
193
En cada complejo se tiene una o varias
MAQUINAS RECTORAS con ayuda de las
cuales se realizan las operaciones
principales. En base de la maquina rectora
se determina la productividad del complejo,
su composicin, vnculos y organizacin de
proceso en su totalidad.
3. RACIONALIZACION Y ORGANIZACIN
CIENTIFICA CDEL TRABAJO
4. CADENICIDAD DE LA PRODUCCION DE
CONSTRUCCION
5. NORMALIZACION NY PROYECTO
TECNOILOGICO DE PRODUCCION

194
195
196
197
198
199
200
Tc =
17

201
202
203
204
205
206
207
 PERT

DISTRIBUCION PROBABILISTICA BETA

1- DURACION
ij = (b ESPERADA
a) / 6 (Te
ij )= (b a) / 5 208
DISTRIBUCION NORMAL O DE GAUSS
3. Duracin del Proyecto (Tp):
Tp = T e cr pr (Tp) = 0.5

4. Margen del Tiempo (M):

M = T l Tp
Siendo: Tl Duracin Propuesta o exigida
5. Desviacin Normalizada o Factor de
Probabilidad (Z):
Z = M / rc Siendo rc de varianzas
de
trabajos de la RUTA CRITICA
6- Probabilidad de Cumplimiento del Plazo:
pr (Z) = (Tabla de Gauss)
209
210
 COSTO MINIMO DURACION OPTIMA
DE UN PROYECTO

1- Costo del Proyecto = Costo Directo + Costo

Indirecto
CP = CD +CI

2- COSTO DIRECTO

a) De un trabajo b) De todos los

trabajos

211
 3- COSTO INDIRECTO

4- COSTO DEL PROYECTO

212
213
214
215
216
217
James Stoner
Es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organizacin y de utilizar
todos los recursos disponibles para obtener
las metas establecidas.
Idalberto Chiavenato
Es la conduccin racional de las actividades
de una organizacin, con o sin nimo de
lucro.
Ello implica la planeacin, la organizacin
(estructura), la direccin y el control de las
actividades diferenciadas por la divisin218del
Robbins y Coulter
La administracin como el proceso de hacer
que las actividades sean terminadas con
eficiencia y eficacia con y a travs de otras
personas.
El proceso est constituido por las funciones
de planeamiento, organizacin, direccin y
control
La funcin de integracin est incluida en las
dems funciones.
Antonio Pinilla
La administracin es la ciencia de la
direccin de la accin humana dedicada a
resolver las necesidades bsicas que
emergen de la interaccin social. .
219
Administrar es el proceso de disear y
mantener un ambiente en el que las
personas, logren alcanzar con eficiencia
metas seleccionadas.
Establece objetivos
Considera el tiempo presente y futuro
Convierte los planes en acciones.
Crea ambientes fsico y social que
permite:
Trabajar e innovar organizadamente,
Tomar decisiones eficaces y eficientes,
Actuar mediante equipos de personas, y
Evaluar los logros.
220
 La Administracin se ha convertido en una
de las reas ms importantes de la
actividad humana.
La tarea bsica de la administracin
consiste en llevar a cabo las actividades
con la participacin de las personas. Ya sea
en las industrias, en el comercio, en las
organizaciones de servicios pblicos, en los
hospitales, en las universidades, en las
instituciones militares o en cualquier otra
forma de empresa humana.
La administracin es una especialidad que
trata de las cuestiones referentes al tiempo
y a las relaciones humanas que se
presentan en organizaciones.
221
 La administracin representa un intento
por crear un futuro deseable, sin olvidar
el pasado y el presente.
La administracin se ejercita en una
poca histrica concreta y es reflejo de
ella.
La administracin es un ejercicio cuyas
consecuencias y repercusiones surgen
con el paso del tiempo.
Proceso Administrativo
Planificacin

Organizacin

Direccin

Control 222
 TAREAS

ESTRUCTURA PERSONAS

AMBIENTE TECNOLOGIA

223
Las organizaciones y la necesidad de
administrarlas
La administracin consiste en darle forma, de
manera consciente y constante, a las
organizaciones.
Toda las organizaciones cuentan con personas
que tienen el encargo de servirles para alcanzar
sus metas.
Administracin
Especialidad que abarca el tiempo y relaciones
humanas que se presentan en las
organizaciones.
224
Desempeo gerencial, mide la eficiencia y la
eficacia de un gerente, grado en que
determina o alcanza los objetivos
apropiados.
Desempeo organizacional, medida de la
eficiencia y la eficacia de una organizacin,
grado en que alcanza los objetivos
acertados.

225
Eficiencia, capacidad de reducir al
mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la
organizacin hacer las cosas bien.
Eficacia, capacidad para determinar
los objetivos apropiados hacer lo
que se debe hacer.

226
Un proceso es una forma sistemtica de
hacer las cosas.
La administracin es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas
establecidas por la organizacin.

227
Proceso para establecer metas y un
curso de accin para alcanzarlas.
La planificacin produce una imagen
de las circunstancias futuras,
deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las
experiencias pasadas.

228
Organizar es el proceso para
ordenar y distribuir el trabajo,
entre los miembros de una
organizacin, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas
de la organizacin.
Diferentes metas requieren
diferentes estructuras.

229
Direccin
Dirigir implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
Control
Proceso para asegurar que las
actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas.

230
 Descomponer en partes un proceso complejo .
Identificar las relaciones bsicas entre cada
una de ellas.
Este tipo de descripciones son conocidas como
modelos.
Usada en administracin desde hace muchos
decenios. Modelo es una descripcin usada
para representar relaciones complejas en
trminos fciles de entender.
Se us un modelo cuando se dijo que las
actividades centrales de la administracin son:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

231
 Planificacin

Control Organizacin

Direccin

232
 W. Edwards Deming, uno de los
Lderes del movimiento en pro de
la calidad mediante sus libros y
artculos. El durante muchos aos
era desconocido en los Estados
Unidos, su propio pas.
Los catorce puntos propuestos se
presentan a continuacin ...
233
1. Conseguir constancia de propsito en
mejorar los producto y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Dejar de depender de las
inspecciones masivas.
4. Acabar con la costumbre de otorgar
negocios slo con base en el precio.
5. Mejorar, en forma constante y
permanente, el sistema de
produccin y de servicios. ...Se vera en
el tema de calidad.

234
6. Al vincularse con la familia, amigos,
compaeros de clase y de trabajo:
En ocasiones se dirige.
En otras se es intermediario o de enlace.
Y en otras uno puede ser tomado como
smbolo de algn rasgo meritorio.
7. En cuanto a las mismas relaciones:
Se vigila lo que esta ocurriendo fuera de esa
misma relacin.
Comparte informacin con los compaeros e
incluso acta de vocero de ellos.
Toma iniciativas, maneja desacuerdos y en
otra asigna recursos, adems tambin
negocia con sus colaboradores.
235
8. Enlace (rol interpersonal), cuando dirige la
convocatoria a una junta que incluye a Franco
y Joan.
9. Monitor (rol informativo), cuando revisa con
Seth las proyecciones para el mercado, y
10. Negociador (rol de decisin), cuando discute
con Glenn cuales sern los medios del libro.
11. Conforme el entorno de las organizaciones se
vuelve ms competitivo, las empresas se
dedican mas a encontrar la manera de
mejorar la calidad.
12. Tal es as que hoy en da personas que
desempeaban roles no administrativos, muy
estrechos amplen el campo de sus
actividades.
13. Un punto clave del rol de los gerentes es que
deben ser muy verstiles cuando se trata de
relaciones humanas.
14. La especialidad se llama el ejercicio de la
versatilidad 236
 La versatilidad es un activo para las
pequeas empresas.
Cuando los gerentes y los empleados
pueden ampliar sus roles, las compaas
salen beneficiadas.
Adems, en ocasiones, las empresas
pequeas pueden operar cambios a ms
velocidad que las grandes.

237
 Se ha usado el termino de gerente
para referirse a quien sea responsable
de cumplir con las cuatro actividades
bsicas de la administracin en el
desarrollo de sus relaciones.
Los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organizacin
y en diferentes rangos de actividad
dentro de ella.
Se ver adems que diferentes tipos
de administracin refuerzan
diferentes capacidades.
238
1.- Gerentes de primera lnea.
Las personas responsables del trabajo
de los dems, que ocupan el nivel mas
bajo de una organizacin se les llama
tambin gerentes de primer nivel.
Dirigen a empleados que no son gerentes;
no supervisan a los otros gerentes.
Con frecuencia los gerentes de primera
lnea reciben el nombre de
supervisores.

239
2.- Gerentes Medios.
El trmino, incluye varios niveles de
organizacin.
Dirigen actividades de gerentes de niveles
mas bajos y, en ocasiones, tambin la de
los empleados de operaciones.
La responsabilidad principal es la de dirigir
actividades que sirva para poner en
prctica las polticas de organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de sus patrones.

240
3.- Alta Gerencia.
Compuesta por una cantidad de
personas comparativamente
pequea.
Es responsable de administrar toda la
organizacin.
Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las polticas de
las operaciones y dirige la interaccin
de la organizacin con su entorno.
Algunos cargos son: Director general
ejecutivo.
241
 Gerentes Funcionales.-
Gerente responsable de una sola
actividad de la organizacin; por
ejemplo, finanzas o administracin de
recursos humanos.
Gerente General.-
La persona responsable de todas las
actividades funcionales; por ejemplo,
produccin, ventas, mercadotecnia y
finanzas, de una organizacin, como
una compaa o una subsidiaria.
242
243
 Existen tres retos concurrentes
que enfrentan los gerentes
cuando tienen que enfrentarse
con un mundo cambiante.
Necesidad de una Visin.
Necesidad de tica.
Necesidad de responder a la diversidad
cultural.

244
 Las decisiones tomadas por los
gerentes de las organizaciones tiene
muchos alcances, tanto dentro como
fuera de las organizaciones. Por tanto,
los gerentes deben de tomar en cuenta
los valores y la tica.
El estudio de quien sale o debe salir
beneficiado o perjudicado, se llama
tica.
La tica es el pegamento que une
nuestras relaciones y las de la sociedad
en general.

245
 La propias esencia del trabajo - lo que
hacen las personas en su calidad de
miembros de una organizacin- est
cambiando a gran velocidad. Robert
Reich, secretario de trabajo de
Estados Unidos, ha llamado a esto el
fenmeno del nuevo trabajo.
El Nuevo trabajo implica menos
repeticin montona y ms soluciones
de problemas

246
 Un anlisis reciente publicado en la
revista Fortune describa el siguiente
panorama del centro de trabajo para el
siglo XXI.
La empresa promedio ser ms pequea
y emplear menos personas.
La organizacin jerrquica tradicional
ceder paso a una serie de formas de
organizacin; entre ellas la mas
importante ser la red de especialistas.
Estos cambios tambin muestran cmo
el universo de las relaciones, y su
evolucin con el tiempo, estn
adquiriendo un nuevo significado y
guardan nuevas oportunidades para los
administradores del siglo XXI.
247
 INTRODUCCIN
La mayora de las personas asocia a Henry Ford con el
modelo T, el automvil de precio asequible, producido en
masa y que cambio a la sociedad.
Adems, es conocido como terico de la
administracin porque desarrollo ideas sobre el
funcionamiento de las organizaciones.
La teora de la administracin:
Proporciona un enfoque estable de la experiencia de
las personas.
Permite que las personas comuniquen con eficiencia
los aspectos de la administracin y de las
organizaciones que consideran.
Permite que sigamos aprendiendo cosas sobre
nuestro mundo. 248
 Surgi por la necesidad de elevar la
productividad, el cual se lograra elevando la
eficiencia de los trabajadores.
La administracin cientfica pretenda determinar,
en forma cientfica, los mejores mtodos para
realizar cualquier tarea y para seleccionar y
motivar a los trabajadores.
FREDERICK W. TAYLOR.
Tanto obreros como patrones tenan el mismo
inters en elevar la productividad.
Fundament su sistema de administracin en
estudios de tiempo de la lnea de produccin.
Creo su Plan de Sistema de Tasas Diferenciales.
249
 HENRY L. GANTT
Abandon el Sistema de Tasas Diferenciales que
era fuente de muy poca motivacin.
El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado pblicamente y registrado en columnas
individuales de grficas, fue el iniciador de las
grficas para calendarizar la produccin.

LOS GILBRETH
Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el
movimiento, y se concentraron en como mejorar el
bienestar del trabajador individual.
Afirmaban que el estudio de los movimientos
mejorara el animo de los trabajadores porque
demostraba la preocupacin de la gerencia por el
trabajador.

250
Naci de la necesidad de administrar
organizaciones complejas y gir en torno a la
administracin, tratando de identificar los
principios y las capacidades bsicas de una
administracin eficaz.
HENRI FAYOL
Se interesaba por la organizacin total y se
enfocaba hacia la administracin, que, era la
operacin empresarial mas descuidada.
MARY PARKER FOLLETT
Afirmaba que la administracin era el arte de
hacer las cosas mediante personas.
Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el
cual los individuos podan combinar sus diversos
talentos para lograr algo mayor. 251
Surge por la insuficiencia de armona y
productividad en el centro laboral.
En base a la sociologa y psicologa se
proponen mejores formas para dirigir a las
personas en las organizaciones.
Entendamos RELACIONES HUMANAS
como la interaccin entre los gerentes y los
empleados.
La armona y la eficiencia se deterioran
cuando las relaciones humanas no son
eficaces.
252
 Los experimentos de Hawthorne Objetivo:
Establecer la relacin entre la satisfaccin
del trabajador y su productividad.
Los obreros se sienten menos satisfechos
cuando la empresa crece y, por tanto, es ms
distante e impersonal.
Calidad basada en la teora de las
RELACIONES HUMANAS
El Modelo de la Motivacin Humana
El modelo de la Persona Compleja es el
ms realista:
No existen dos personas iguales, el enfoque
motivacional se orienta a las necesidades
253
Influencia de las condiciones de trabajo en el rendimiento. 254
Teoras de McGregor:
Teora X:
A las personas no les gusta
trabajar y es necesario presionarlos.
Teora Y:
A las personas les gusta
trabajar y quieren hacerlo bien.

255
 Se inicia como: Investigacin de
Operaciones en el campo militar.
Se basa en tcnicas matemticas para
formular modelos y anlisis.
Se populariza por el avance de las
computadoras.
El equipo de especialistas, formula un
modelo matemtico con todas las
variables del problema, y analiza los
efectos de los cambios en ellas.
Obvia la importancia de las personas y
las relaciones.
256
 Tiene tres enfoques:

1) Enfoque de Sistemas: La actividad de un

segmento de la organizacin, afecta la
actividad de todos sus otros segmentos.
2) Enfoque de Contingencias: La tcnica que
funciona en un caso no funcionar
necesariamente en todos los casos, los
resultados difieren porque las situaciones
difieren.
3) Enfoque del Compromiso Dinmico:
Los gerentes deben reconsiderar las teoras
tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios en los tiempos
actuales. 257
 Ambiente Organizacional
Ningn siglo en la historia de la
humanidad a vivido tantas
transformaciones sociales como el
siglo XX.
Peter
Drucker

258
 Uno de los grandes motivos para este
nuevo anlisis (Ambiente
Organizacional y Natural), es el
cambio, producido por fuerzas y
presiones ajenas a la organizacin.
Impacto de los precios del petrleo
(1970)
Nuevas tecnologas en la
comunicacin (computadoras
porttiles, celulares)
Preocupacin mundial por el medio
ambiente, capa de ozono, aumento
de la contaminacin.
259
Supuesto: Teora de Sistemas
Que las organizaciones no son
autosuficientes ni auto contenidas,
si no que intercambian recursos con
el Ambiente externo (Entorno).
La organizacin toma insumos
(materias primas, mano de obra,
dinero) y los devuelve al ambiente
externo en forma de productos o
servicios.

260
El Entorno tiene:
Elementos de accin directa (grupos
de inters) que incluyen a los
accionistas, los sindicatos,
proveedores y otros mas que ejercen
influencia directa en la organizacin.
Elementos de accin indirecta, como
la tecnologa, la economa, la
poltica.

261
Los grupos de inters se pueden
dividir en:
I.Elementos de accin directa
interna (empleados, accionistas y
consejo administrativo)
II.Elementos de accin directa
externa (clientes, proveedores,
gobierno, grupos de inters
especial, medios, sindicatos,
instituciones financieras,
competidores)
262
 Se requieren trabajadores con
mayores capacidades.
Trabajadores que se adapten al
cambio.
Se requieren programas de calidad y
mayor capacitacin en las empresas.
Analizar que suceder con la Mano
de Obra.

263
 Compra de acciones para tener el
poder en las empresas.
Las personas prefieren invertir en
los fondos de pensiones, que son
manejadas por profesionales y que
estos pueden ejercer presin para
que produzcan buenos resultados.

264
 Intercambio de dinero a cambio de
un producto o servicio, pueden ser
una empresa, personas individuales,
un distribuidor.
El gerente de marketing es el que
analiza los posibles consumidores o
clientes potenciales y las condiciones
de mercado.

265
 La organizacin adquiere insumos
y los utiliza para fabricar un
producto.
Una de las mejores formas de
aventajar las organizaciones a sus
competidores, es la lealtad de sus
proveedores.
Buscar precios bajos, con mejor
calidad.
266
 El gobierno debe incrementar su
funcin reguladora, en especial
relacionado con el medio
ambiente.
Grupos de inters especial
Que utilizan a travs de un
proceso poltico, para logra sus
objetivos (derechos humanos,
defensa del consumidor, grupos
ambientalistas).
267
 Las organizaciones dependen de las
instituciones financieras, para mantener y
extender sus actividades.

Competidores
La organizacin debe realizar:
Aumentar el tamao del mercado mismo.
Ganando a sus competidores un mercado
en expansin.

268
 Cada empresa har frente a
determinados grupos de inters,
por ejemplo los hospitales deben
considerar al Colegio Medico, los
agricultores a la Sociedad de
Agricultores, los ingenieros al
Colegio de Ingenieros.

269
Afectan a las organizaciones en
dos sentidos:
a)Las fuerzas pueden dictar la
formacin de un grupo de inters.
b)Los elementos de accin
indirecta, crean un clima para los
cambios, ya sean tecnolgicos,
econmicos.

270
 Los cambios en la demografa
(envejecimiento) y el estilo de vida (menos
gente casada, mayor gente que estudia en
la universidad, mayor mujeres trabajando,
TV) afectan la composicin, ubicacin y
expectativas de la mano de obra.

Variables Econmicas
La situacin y las tendencias de la Economa
a nivel mundial son uno de los factores
importantes para el xito de una
organizacin.

271
 Esto depende del clima poltico
presente.

Variables Tecnolgicas
Incluyen el adelanto de las ciencia,
nuevos procesos, nuevos
productos.

272
 En aos recientes, la preocupacin por los
daos al ambiente ha adquirido gran
importancia, debido a los movimientos
ambientalistas.
Organizaciones a desarrollar productos y
procesos verdes.
Prestar atencin sobre la relacin entre la
tecnologa, la ciencia y la interaccin
humana con el mundo natural.

273
 Contaminacin: Lo daino de los compuestos
derivados del cloro, plaguicidas, insecticidas,
el plomo, el asbesto y residuos industriales,
PCB (policlorinado bifenil), etc.
Cambios de Clima: El sobrecalentamiento de
la tierra que ha afectado el clima.
Agotamiento de la Capa de Ozono : CFC
(clorofluorocarbono)
Adelgazamiento de la capa de ozono, por
efecto de los compuestos gaseosos con
contenido de cloro, hace aumentar la
radiacin de los rayos UV.
Otros Problemas: La biodiversidad, la
cantidad de agua, la poblacin y la falta de
alimentos.
274
 Debemos de vivir de forma
amigable con el medio
ambiente.
No solo debemos limitarnos a
hechos cientficos, sino tambin
hay que considerar la
percepcin de la gente.

275
 La Postura Legal: Obedece a las
reglas, leyes y reglamentos
sobre el medio ambiente.
La Postura del Mercado :
Responder a las preferencias
ambientales de los clientes.

276
 Postura de los Grupos
de Inters : Esto va
ms all de la postura
del mercado
(Ejem: La
contaminacin por
envoltorios de
empaques)
Postura Verde
Oscuro: Valores
ambientales,
debemos vivir de
forma ms armoniosa
con la tierra.

277
 Marco Costo-Beneficio: No siempre se
puede cuantificar con facilidad los costos-
beneficios cuando se trata del medio
ambiente.

Marco de Desarrollo Sostenible: Las

organizaciones deben desarrollar
actividades que se puedan sostener
durante un plazo muy largo o pueden
renovarse de forma automtico.

278
Desarrollando y
explotando su MEJORA EL NIVEL DE VIDA
potencial DE LA POBLACIN
competitivo, las
empresas
competitivas:

Mejoran el
nivel de
vida de la
gente
empleada
y sus
familias

279
Desarrollando y
explotando su
INGRESOS
potencial SECTOR PBLICO
competitivo, las
empresas
competitivas:

Aumentan
los ingresos
del sector
pblico
ACTUAL VISIN

280
Desarrollando y
explotando su
potencial
INVERSIN
EN CAPACITACIN
competitivo, las
empresas
competitivas:

Invierten en
capacitacin
de su
personal

281
El mundo camina de
prisa:
Y nosotros no podemos
estar ajenos a estos
cambios, es por eso que
debemos prepararnos para
ser competitivos y afrontar
el reto de un mundo
globalizado .

282
DEFINICION
Se define a la reingeniera como el
rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos, sistemas, polticas y
estructuras de una organizacin, que tiene
por objetivo lograr mejoras espectaculares
en situaciones crticas de rendimiento.

La reingeniera significa redisear los

procesos existentes, es decir desecharlos y
cambiarlos por unos nuevos para luego
implementarlos y mejorarlos. 283
 CARACTERISTICAS
La reingeniera debe ser fundamental.
La reingeniera deber hacerse
rpidamente.
Los programas de reingeniera deben ser
radicales.
La reingeniera exige un rediseo del
proceso.
La reingeniera debe ser espectacular.

284
 ESPIRITU
EMPRENDEDOR

RUTINAS
REINGENIERIA !!!!
Y
EXPERIENCIAS
PROBLEMAS
FRENTE A LOS
CAMBIOS

285
 SOLUCION

MANTENER UNA POLITICA DE INNOVACION Y

CAMBIOS.
FORMAR EL EQUIPO DE REINGENIERA
SELECCIONAR UNA METODOLOGIA ADECUADA.
EJECUTAR LA METODOLOGIA POR ETAPAS.
CAMBIAR LOS PROCESOS ESTRATGICOS Y
ESCENCIALES.

286
 La idea de recuperar el espritu emprendedor, es la
mas usada por las organizaciones del siglo XXI.
Este espritu emprendedor, respaldado por una
metodologa adecuada, busca crear nuevas
organizaciones dentro de la existente y as
mantener vigentes los procesos de cambio y
riesgo que la identificaron alguna vez.
La metodologa a adoptar debe ser didctica y fcil
de aplicar.
Para el xito de la metodologa empleada se deben
respetar los flujos de trabajo y el orden de
sucesin entre cada etapa.

287
 Conocer exactamente lo que es reingeniera.
REINGENIERA = SOBREVIVENCIA
Necesidad de liderazgo.
Evitar los procesos rutinarios.
Valerse de la reingeniera para enfrentar al
actual mundo globalizado.
Permitir elevar el nivel de eficiencia y
calidad.

288
La gerencia decidi que la clave para alcanzar
la satisfaccin de los clientes estaba en
delegar facultades en los empleados y darles
la responsabilidad de mejorar los procesos de
produccin en toda la empresa. Sin embargo,
antes de que Motorola pudiera darle mas
facultades a los empleados, la empresa tendra
que darles instrumentos para mejorar la
calidad.
Motorola tambin desarrollo otras polticas
para los recursos humanos. Siempre que se
mejora la productividad se elimina empleos.
289
LA CALIDAD ES UNA APRECIACION DE QUE UNA COSA ES
MEJOR QUE OTRA.

VA CAMBIANDO A LO LARGO DE LA VIDA Y CAMBIA DE UNA

GENERACION A OTRA, ADEMAS VARIA DE ACUERDO CON
LAS DIFERENTES FACETAS DE LA ACTIVIDAD HUMANA.

TAMBIEN SIGNIFICA CONCENTRARSE EN LA PRODUCCION

PRODUCTOS Y SERVICIOS, CADA VEZ DE MEJOR CALIDAD, A
PRECIOS CADA VEZ MAS COMPETITIVOS. ADEMAS
SIGNIFICA HECER LAS COSAS BIEN EN LA ORGANIZACIN
DESDE LA PRIMERA VEZ, EN LUGAR DE COMETER ERRORES
Y TENER QUE CORREGIRLOS.

290
LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD SIGNIFICA
QUE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN SE DEFINE
Y FUNDAMENTA EN CONSEGUIR CONSTANTEMENTE
LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES, POR MEDIO
DE UN SISTEMA INTEGRAL DE INSTRUMENTOS,
TECNICAS Y CAPACITACION.

ESTO IMPLICA LA SUPERACION CONSTANTE DE

LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN, LA CUAL
DERIVA EN PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA
CALIDAD

291
Despus de la segunda guerra mundial la
industria japonesa estaba totalmente destruida y
haba que reconstruirla desde al principio.
Un grupo de estadounidenses se dirigi al Japn
para ayudar a los japoneses a reconstruir y
operar instalaciones fabriles modernas.
Entre ellos tenemos:
Edward Deming :El control estadsticos de los
Procesos.
Joseph Juran :Triloga de la calidad
Kaoru Ishikawa :Circulo de calidad

292
 Es el proceso de La TOMA DE
identificar y decisiones se basa
seleccionar un en una
curso de accin identificacin y
para resolver un eleccin de un
problema curso de accin
especfico. para tratar un
problema o
aprovechar una
oportunidad.

293
 El personal de El producto de
Nike concentr Nike que Jordan
sus esfuerzos en promocion:
una sola meta . AIR-JORDAN
Se esperaba Logr venderse
vender 100 000 entre 3 y 4
pares de calzado millones de pares.
en el primer ao.

294
 La toma de En conclusin:
decisiones relaciona Los objetivos para
las circunstancias el futuro se basan,
presentes de la en experiencias del
organizacin con pasado.
acciones que la
llevarn hacia el
futuro.
Adems se basa
tambin en el
pasado.

295
 Cuando los Entonces:
gerentes
La toma de
proyectan las
decisiones es
posibles un proceso
consecuencias de conducido por
sus decisiones, los gerentes,
deben estar relacionado con
conscientes de que terceros que
las decisiones de tambin toman
terceros pueden decisiones.
contraponerse o
interactuar con las
suyas.

296
DEFINICIN:
La planificacin es una forma concreta de la toma de
decisiones que aborda el futuro especfico que los
gerentes proponen para sus organizaciones.

ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR PLANIFICAR

297
La planificacin no es un solo hecho, es un proceso
continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada organizacin y se adapta a ellos.

METAS?

En una organizacin, la planificacin implica

establecer metas y elegir los medios para que las
personas puedan llevar a la prctica estas metas de
la organizacin.

298
Las metas son importantes porque:
- Proporcionan un sentido de direccin.
- Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
- Guan nuestros planes y decisiones.
- Sirven para evaluar nuestro avance.

LA PLANIFICACIN ES MUY IMPORTANTE EN LAS

ORGANIZACIONES!.

299
 Alta Gerencia ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN

Altos y Medios PLANES ESTRATGICOS

Medios y 1 L. PLANES OPERATIVOS

300
Meta general de la
organizacin. Especificada de
acuerdo a: propsitos,
competencias y lugar en el
mundo.

301
Planes diseados para alcanzar las metas
generales de una organizacin.

Planes operativos:
Planes que contienen detalles para poner en
prctica o aplicar los planes estratgicos en
las actividades diarias.
302
 Plan Estratgico representa el
establecimiento de una estrategia para
la organizacin.
Del Griego Strategia, el arte de ser
General.
No fue si no hasta despus de la
segunda guerra mundial que surgi la
relacin que los gerentes establecen
entre los negocios y la estrategia.
Administracin Estratgica

303
 ESTABLECER METAS

Planeacin
Estratgica
FORMULAR ESTRATEGIAS

ADMINISTRACION

Implantacin de la
Estrategia
CONTROL ESTRATEGICO

304
 Alta Gerencia
Supervisar intereses
C o r p o r a c io n c o n N e g o c io s M u lt ip le s
Alcanzar Metas de Mltiples Lneas
un negocio concreto U n id a d e s t r a t e g ic a d e N e g o c io s

I n v e s t ig a c io n y D e s a r r o llo P r o d u c c io n e s y O p e . M e r c a d o t e c n ia F in a n z a s

Poner en practica la
estrategia de unidad
de negocios

305
 Que es una Estrategia Empresarial?
Establecimiento de Valores y
principios que explica por que una
organizacin hace lo que hace.
Se han identificado, cuanto menos,
siete estrategias empresariales, entre
las que resaltan las Estrategias-E para
los accionistas, para la armona social,
para los proyectos personales, etc.

306
 En aos recientes han surgido
enfoques de una mayor
colaboracin para la estrategia de
la empresa. Un ejemplo es la
estrategia colectiva. El enfoque de
colaboracin es resultado de
reconocer que los directivos de
diferentes organizaciones pueden
tener intereses que coincidan.

307
308
 ESTRUCTURA
(Structure)

ESTRATEGIA SISTEMAS
(Strategy) (Systems)

METAS DE
ORDEN
SUPERIOR
(Superordinate
Goals)
HABILIDADES ESTILO
(Skills) (Style)

INTEGRACIN
DEL PERSONAL
(Staff)

309
Para que una estrategia sea funcional se necesitan
de planes operativos que ofrezcan los detalles
necesarios para incorporar los planes
estratgicos a las operaciones diarias de la
organizacin.
Los planes operativos caben dentro de dos
categoras generales: los planes que se usan una
sola vez son diseados con la idea de que se
disolvern cuando hayan alcanzado metas
especificas, que no se repitan. Por otra parte, los
planes permanentes representan una posicin
estandarizada para manejar situaciones
pronosticables.

310
 Son cursos de accin detallado que se usa una vez u
ocasionalmente para resolver un problema que no se
presenta en forma repetida.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una
serie relativamente amplia de actividades. Describe:
1) Los pasos principales que se requieren para alcanzar un
objetivo.
2) La unidad o el miembro de la organizacin responsable
de cada paso.
3) El orden y los tiempos de cada paso.
Los proyectos son las partes mas pequeas e
independientes de los programas, su alcance es limitado y
contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y
los tiempos.
Los presupuestos son la definicin de los recursos
financieros que se separan para actividades especficas,
dentro de un plazo determinado.
311
 Son una serie de decisiones determinadas, usadas por los
gerentes para abordar actividades recurrentes u
organizativas; los tipos bsicos son: polticas,
procedimientos y reglas.
Una poltica es un plan permanente que establece
lineamientos generales para la toma de decisiones. De tal
manera que canalice las ideas de los miembros de la
organizacin, de modo que estas sean congruentes con los
objetivos de la organizacin
Algunas polticas incluyen reglas, que son planes
permanentes que detallan las medidas especficas que se
deben tomar en una situacin dada.
La mayor parte de las polticas van acompaadas de
procedimientos detallados para manejarlas acciones de la
organizacin que se presentan con regularidad.

312
Las polticas y los procedimientos son instrumentos
potentes que sirven para implantar la estrategia y para
conseguir mayor compromiso de los empleados.

A continuacin se analizarn con ms detenimiento los

procedimientos para establecer objetivos anuales, la
administracin por objetivos y los sistemas de
recompensa.

313
Son el fundamento para aplicar cualquier
estrategia. Identifican con exactitud lo
que se debe realizar cada ao con objeto
de alcanzar las metas estratgicas de la
organizacin. Los objetivos anuales bien
diseados estn claramente ligados a las
metas de la organizacin a largo plazo y
son mensurables.

314
La APO se refiere a una serie de
procedimientos que establece y revisa el
avance logrado hacia las metas que
comparten gerentes y subordinados.
La APO es una forma de integrar los
esfuerzos de todos los miembros de la
organizacin y de enfocarlos hacia las
metas de los niveles altos de la
administracin y la estrategia global de la
organizacin.

315
La participacin es un componente
fundamental de un programa efectivo
de APO, los gerentes y los empleados
deben estar de acuerdo en cuanto a los
objetivos y deben reunirse
peridicamente para revisar el avance
logrado hacia esos objetivos.

316
1. El compromiso con el programa.
2. Las metas establecidas por los
niveles superiores.
3. Las metas individuales.
4. La participacin.
5. La autonoma para aplicar los
planes.
6. La revisin de resultados.

317
La remuneracin y los incentivos contribuyen a la
implantacin de las estrategias porque dan
forma a la conducta de las personas y del grupo.

Motiva a los empleados para que dirijan su

desempeo hacia las metas de la organizacin.

318


319
Una organizacin es un patrn de relaciones entrelazadas
entre si.
Las personas (bajo el mando de los gerentes), persiguen
metas comunes.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser

ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o
grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La
agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalizacin.

320
 Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la
organizacin.

Jerarqua Alta

Jerarqua Plana

321
 Establecer mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integracin. Este proceso se conoce como
coordinacin.
Coordinacin:
Integrar las actividades de las partes
independientes de una organizacin con objeto de
alcanzar las metas de la organizacin
Diferenciacin:
Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que
surgen, en forma natural, entre los miembros de
diferentes departamentos y que pueden complicar
la coordinacin de las actividades de la
organizacin
322
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes
toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en
el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia.

Vista En Dos Sentidos INTERIOR

EXTERIOR

ENFOQUE CLSICO: BUROCRACIA

Las organizaciones mas eficientes y eficaces tenan una
estructura jerrquica en el cual los miembros de la
organizacin, en sus acciones eran guiados por un
sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie
de reglas y reglamentos racionales.

323
Buen diseo
Especializacin de las tareas, nombramientos por
mritos, oferta de oportunidades, la rutina de
actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin.

ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS

La produccin unitaria y de partidas pequeas.

Produccin de partidas grandes y en masa.
Produccin de procesos.

324
- Cuanto mas compleja la tecnologa, tanto mayor
la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos
Tecnologa complejas conducen a estructuras
altas y requieren mas supervisin.

- El tramo de administracin para los gerentes del

primer nivel aumenta conforme se pasa de la
produccin unitaria a la de la masa, pero
disminuye cuando se pasa de la produccin en
masa a la de procesos.

325
Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la
empresa, aumenta su personal burocrtico y
administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la
produccin, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo
requiere ms mantenimiento y programacin,
adems los dos generan mas documentacin
(papeleo).
Influencia de la tecnologa en la estructura
organizacional

326
 Capacidad para ejercer influencia, es decir,
la capacidad para cambiar las actitudes o
la conducta de personas o grupos. En las
organizaciones, los gerentes ejercen poder.

Fuentes de poder
El poder no emana slo de la jerarqua de la
organizacin, John French y Bertram Raven
han identificado cinco fuentes o base de
poder.

327
Que se deriva de una persona, denominada
el influyente, tiene la capacidad para
recompensar a otra persona, denominada
el influido, por cumplir rdenes, las cuales
pueden ser tcitas o implcitas.
Poder coercitivo
El lado negativo del poder de recompensa,
que se basa en la capacidad de influencia
para sancionar al influido.
Poder referente
Poder que se basa en el deseo del
influido de ser como el influyente o
de identificarse con l.
328
 El poder que existe cuando un
subordinado o influido reconoce que el
influyente tiene el derecho o la
capacidad lcita para ejercer influencia,
dentro de ciertos lmites; tambin
conocido como autoridad forma.
Poder experto
El Poder que se fundamenta en la idea
o el concepto de lo que el influyente
tiene conocimientos especficos o
experiencia relevante, que el influido
no tiene.
329
Kotter sostiene que los gerentes
que manejan el poder
exitosamente son:
Son sensibles a la fuente de su
poder. Se preocupan que sus
acciones sean congruentes con la
experiencias de la gente.
Reconocen los diferentes costos,
riesgos y beneficios de las cinco
bases del poder.

330
Saben que cada una de las cinco
bases de poder tiene sus mritos,
tratan de desarrollar sus
habilidades para que puedan usar el
mejor mtodo.
Cuentan con metas para su carrera,
las cuales les permite desarrollar y
ejercer el poder.
Actan en forma madura y ejercen
el autocontrol.
Entienden que el poder es necesario
para lograr que se hagan las cosas.

331
El rostro negativo se suele expresar
en trminos de dominio-sumisin. La
administracin que se basa en este
rostro del poder considera que las
personas son poco ms que peones
que se deben sacrificar conforme las
necesidades.
El rostro positivo del poder se
caracteriza por una preocupacin por
las metas del grupo; por ayudarla a
formularlas y alcanzarlas.
332
Forma de poder que,
con frecuencia, se
usa en un sentido
ms amplio para
referirse a la
capacidad de una
persona para
ejercer el poder
como resultado de
cualidades como los
conocimientos o los
cargos, por ejemplo
un juez.

333
Posicin clsica.- La autoridad tiene
su origen en un nivel muy alto, y de ah,
pasa hacia abajo, lcitamente, de un nivel
a otro. Los militares llevan muchos aos
funcionando con este conceptos bsicos.
Posicin de la aceptacin.-
Considera que la base de la autoridad
est en el influido y no en el influyente.
El punto central es que el receptor decide
si las cumplir o no.

334
Autoridad lineal.- La autoridad de los
gerentes con la responsabilidad directa, a lo
largo de toda la cadena de mando de la
organizacin, de alcanzar las metas de la
organizacin.
Autoridad Staf.- La autoridad de los grupos
de personas que ofrecen asesora y servicios
a los gerentes de lnea.
Autoridad funcional.- La autoridad de los
miembros de los departamentos staff para
controlar las actividades de otros
departamentos con base en su
responsabilidades especficas de staff.
Ejemplo. La Contralora.
335
Es la funcin administrativa encargada
de reclutar, colocar, capacitar y
desarrollar a los miembros de una
organizacin. El proceso de la ARH es
un proceso permanente que pretende
mantener a la organizacin provista del
personal indicado en los puestos
convenientes cuando estos se
necesiten.
336
El proceso de la ARH en las organizaciones

Planificacin Reclutamient Seleccin

o

Capacitacin Socializacin

Evaluacin Ascensos, transferencias,

descensos y despidos

337
La Planificacin de los Recursos Humanos
consiste en elaborar planes para el personal
que necesitar una organizacin en el
futuro, en los que se toman en cuenta las
actividades internas y los factores del
ambiente externo. La planificacin responde
a exigencias del entorno tales como a un
ambiente ms competitivo, una proyectada
escasez de mano de obra o puestos
laborales, cambios demogrficos y
presiones del gobierno para proteger a los
empleados y el ambiente.
338
1. Hacer planes para el futuro.
2. Hacer planes para un equilibrio futuro.
3. Hacer planes para reclutar empleados y
despedirlos.
4. Hacer planes para formar empleados.

339
El reclutamiento consiste en formar un grupo de candidatos del
mercado de trabajo para un determinado empleo lo
suficientemente grande como para que los gerentes puedan
escoger al ms calificado para dicho empleo.
Se tiene en cuenta para la seleccin del grupo:
El tipo de trabajo a realizar (considera estudios hechos y la
experiencia del postulante).
Fuentes para el reclutamiento (internas o ascensos y externas
o nuevos contratos).
Se tiene en cuenta para la seleccin del grupo :
Leyes de proteccin laboral en contra de la discriminacin
racial, sexual o fsica a un trabajo. Utiliza el concepto de valor
equiparable para obtener condiciones de remuneracin justa
para todos.

340
El Valor Equiparable es el principio que dice que los
trabajos que requieren igual habilidad y
conocimiento merecen igual compensacin, incluso
si la actividad laboral es diferente.

Seleccin
La Seleccin es el proceso recproco en que la
organizacin decide si ofrecer un empleo o no y el
candidato decide si lo aceptar o no; este proceso
segn las circunstancias del mercado se suele
inclinar a uno de los lados.

341
Consta de siete pasos :
1. Formulacin de la solicitud de empleo.
2. Entrevista previa de seleccin.
3. Pruebas de seleccin.
4. Investigacin de antecedentes.
5. Entrevista profunda de seleccin .
6. Examen Mdico.
7. Oferta de Empleo.

342
La orientacin o socializacin es el programa
diseado para ofrecer a los empleados nuevos la
informacin que necesitan para funcionar en
forma cmoda y eficaz dentro de la organizacin.
Por regla general abarca tres tipos de
informacin :
1.Informacin general sobre la rutina diaria laboral.
2. Resumen de la historia, propsitos, operaciones
y productos de la organizacin.
3.Una presentacin detallada de las polticas,
reglas laborales y prestaciones para empleados
en la organizacin.
343
Programas de Capacitacin : es el proceso diseado para
mantener o mejorar el desempeo laboral presente. Para
determinar la capacitacin que necesitan los empleados se
tienen estos cuatro procedimientos:
Evaluar el desempeo de los empleados y compararlos con
normas de desempeo establecidos .
Analizar los requisitos del trabajo y sus exigencias.
Analizar la organizacin y su eficacia .
Hacer encuestas en los empleados para conocer los
problemas.

344
Es el proceso diseado para desarrollar las
habilidades necesarias para actividades
laborales futuras. Esta dirigido bsicamente a
gerentes, tiene por objeto mejorar su efectividad
general y prepararlos para asumir ms
responsabilidades cuando sean ascendidos.
Los mtodos ms usados son:
Mtodos en el trabajo.

Mtodos fuera del trabajo.

345
 Se compara el desempeo laboral de la
persona en su puesto.
Un desempeo deficiente amerita
medidas correctivas como capacitacin,
degradacin o despido.
Un buen desempeo puede merecer
una recompensa, aumento, ascenso o
un bono.
No es fcil juzgar el desempeo de un
empleado.

346
 Un programa modelo es el que invita a los
empleados a aprender mas del negocio,
para garantizar que las expectativas del
desempeo queden claras.
Los recin contratados reciben una copia
de la forma de evaluacin que ser llenada
el ao siguiente.
El empleado ve si ha podido o no alcanzar
estas metas, si no ha logrado, la persona
pasa por un proceso para mejorar su
desempeo, si no logra este, se toma un
da libre para decidir si renuncia o se
compromete a cambiar.

347
 Es el proceso permanente que el
gerente o encargado, comenta de
manera espontnea, si un trabajo
en particular, estuvo bien o mal
ejecutado.

Este tipo de evaluacin fomenta el

desempeo deseable.

348
 Es una evaluacin semestral o anual.
Las evaluaciones son a nivel de
organizacin.
El gerente califica al empleado.
Un grupo de gerentes califica a un
empleado.
El empleado es calificado por empleados
de su mismo nivel.
Los empleados califican al jefe.

349
La remuneracin es variable en los
empleados variando de acuerdo a:
La complejidad e importancia de
la funcin laboral.
Cantidad de subalternos a cargo.
A mayor responsabilidad en un
empleo mayor ser la
remuneracin.

350
 Todos estos factores reflejan el
valor del empleado para la
organizacin.
El buen desempeo es objeto de
ascensos o transferencias que les
ayuden a desarrollar sus
habilidades.
Un mal desempeo ocasiona un
descenso, transferencia a un puesto
inferior e incluso el despido.

351
Son la manera mas significativa de
reconocer un buen desempeo.
Sin embargo existen ascensos injustos e
in- acertados marcados por el favoritismo
que ocasionan problemas a la
organizacin.
As mismo la personas que no son objeto
de un ascenso, merecindolo sienten
resentimientos que pueden afectar su
estado de animo y productividad.

352
Se usan para que las personas
adquieran mas experiencias
laborales, como parte de su
desarrollo.
Mantiene interesada a la persona en
su trabajo.
Los empleados mayormente
rechazan las transferencias
lejanas.
353
 Son medidas disciplinarias que se
aplican cuando un empleado
infringe la poltica de la compaa
o tambin por un mal desempeo.

El empleado pasa por una serie de

pasos antes de ser despedido en el
ultimo caso.

354
 En el mundo actual es cada vez ms importante
ser innovador y creativo.
CREATIVIDAD, como generar ideas nuevas.

355
 Es como traducir una idea nueva en una
empresa nueva, un producto nuevo, un
servicio nuevo, un proceso nuevo o un
mtodo de produccin nuevo.

356
 La creatividad y las innovaciones se
consideran, cada vez ms, como clave para la
supervivencia en una economa cada vez ms
competitiva y global. Al igual que las personas,
el nivel de creatividad de las organizaciones
vara, as como su capacidad parar traducir la
creatividad a innovaciones tiles.

357
 Generacin de ideas, depende del flujo de personas
y de informacin entre la empresa y su ambiente
(contactos externos). Los asesores externos y los
expertos son fuentes importantes de informacin
para los gerentes, por que tienen conocimiento de
los avances de productos, procesos o servicios
nuevos en su campo. Solucin de problemas o el
desarrollo de ideas. El desarrollo de ideas depende
de la cultura y los procesos de la empresa dentro
de la organizacin. Las caractersticas, los valores
y los procesos de la organizacin pueden ayudar o
inhibir el desarrollo y el uso de ideas creativas.
Implantacin. La etapa de implantacin del proceso
creativo de las organizaciones consta de los pasos
que llevan la solucin o el invento al mercado.

358
Se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual
del poder entre los lderes y los miembros del grupo.
ASIMETRIA.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

359
 Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir por la falta de un
lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin.
Por el contrario, muchas organizaciones con
una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinmico.

360
Hay 3 fuerzas que se deben tomar en cuenta para la
eleccin de un estilo de liderazgo:
Fuerzas del gerente.
Fuerzas de los empleados o subordinados.
Fuerzas de la situacin.
Un gerente puede permitir mayor participacin y
libertad cuando los empleados piden independencia
y libertad de actuacin, quieren tomar decisiones, se
identifican con las metas de organizacin y tienen
experiencia suficiente para atacar un problema.
Cuando no existen estas condiciones, el lder tendr
una conducta ms autoritaria.

361
 Las relaciones del lder y los miembros._ Si
el gerente se lleva bien con el grupo en
razn de su personalidad y capacidad,
quiz no tenga que depender de su
autoridad para lograr las tareas de grupo.
La estructura de la tarea._ Si la tarea est
bien estructurada con procedimientos
claros, los miembros del grupo tendrn
una idea clara de lo que se espera de ellos.
La posicin del lder._ El poder de los
puestos altos facilita la labor del lder para
influir en otros, mientras que el poder de
los puestos bajos hace que la tarea sea
ms difcil.
362
A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que
le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transicin hacia la sexta).

363
Durante este perodo la principal amenaza
era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

364
A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

365
Se elevaron los estndares de vida y eran
ms fciles de alcanzar. La gente comenz
a buscar un sitio a donde pertenecer. La
medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.

366
A medida que se incrementa la taza de innovacin,
con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la
obsolescencia.

367
Las tres ltimas edades se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa se puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin.
El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la
forma ms moderna y creativa.

368
 Los lderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la
nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
369
Una recopilacin de 163 investigaciones que intentaban
identificar las caractersticas de los lderes, revela que entre
otros rasgos es posible identificar los siguientes como
adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el
liderazgo:
Velocidad de decisin Originalidad.
Adaptabilidad Ascendencia
Responsabilidad Sociabilidad.
Seguridad en s mismo

370
 3.13 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO
Son dos o mas personas que interactan y se influyen
entre si con un propsito en comn.

FORMALES INFORMALES

Gerentes, propsito de Reunin de varias

encargar tareas personas e
especificas interactan con
regularidad
371
 Un gerente y los empleados
que dependen de l.
EQUIPO DE MANDO

Dura mucho tiempo y se

COMITE encarga de problemas y
decisiones que se repiten.

EQUIPO DE PROYECTO Son temporales, creados

para atacar un problema
especifico.
372
 Estos grupos se desarrollan dentro de la
estructura formal de una organizacin

FUNCIONES DE EQUIPOS INFORMALES.

Mantener y reforzar las normas y valores
que sus miembros tienen en comn.
Ofrecer a sus miembros la sensacin de
satisfaccin, posicin y seguridad.
Ayudan a sus miembros a comunicarse.
Sirven para resolver problemas.

373
 Son grupos de 3 a 30
trabajadores procedentes de
diferentes reas de una
empresa.
Estos sper equipos ignoran la
jerarqua piramidal
tradicional.
374
 Estos equipos se administran sin
supervisin formal.
Responsabilidad de una tarea
relativamente completa.
Miembros tienen una serie de
habilidades relacionada con la tarea.
Tienen facultades para determinar los
mtodos de trabajo, programas y
asignacin de las tareas a los miembros.
Desempeo del grupo, es la base de la
remuneracin y la retro informacin.
375
LIDERAZGO NORMAS

COHESION

376
 El LIDER FORMAL de un equipo
puede ser designado o elegido.
El LIDER INFORMAL surgen
gradualmente, conforme a la
interaccin del grupo.

377
 Establecen normas, es decir, expectativas
en cuanto a la forma en que ellos y los
dems miembros se comportarn.
Cuando un miembro infringe las normas,
los otros lo presionan para que las siga.
El seguir las normas puede ser negativo,
ahoga la iniciativa, innovacin y
desempeo del grupo.

378
 La cohesin del grupo nos indica la
influencia que ejerce el grupo en sus
miembros individuales.

379
En realidad, un comit o un cuerpo para una
tarea suelen ser el mejor camino para reunir
la experiencia de diferentes miembros de la
organizacin y para canalizar sus actividades
para la solucin de problemas y toma de
decisiones efectivas.

380
PROCEDIMIENTOS FORMALES

Se deben definir las metas del comit con toda

claridad, de preferencia por escrito.
Se debe especificar la autoridad del comit.
Se debe determinar el tamao del comit.
Se debe seleccionar a un presidente del consejo,
hombre o mujer con capacidad para dirigir una junta.

381
 Las habilidades.
La responsabilidad.
Compromiso.

382
La mayora de las personas piensan
que los conflictos se deben manejar y
resolver, pero Smith y Berg sugieren
que estos conflictos son esenciales para
el concepto mismo de la vida de grupo.

383
COMUNICACIN:
Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
significados por medio de la transmisin de mensajes
simblicos.
MENSAJE:
La informacin codificada que el emisor enva al receptor
EMISOR :
El iniciador de una comunicacin
RECEPTOR :
La persona que, con sus sentidos percibe el mensaje del emisor.
384
CODIFICAR :
Traducir informacin a una serie de smbolos con objeto de
comunicarla
DECODIFICAR :
Interpretar y traducir un mensaje para que la informacin tenga
sentido.
RUIDO :
Todo aquello que confunda, altere, disminuya o interfiera con la
comunicacin.
CANAL :
El medio formal de comunicacin entre un emisor y un receptor.

385
 la comunicacin es un fluido vital de una
organizacin y los errores de comunicacin
han producido en mas de una organizacin,
daos equivalentes a las de una lesin
cardiovascular

386
 transmitir recibir
Retro informacin
EMISOR RECEPTOR
Informacin

CANAL
codificar
decodificar

mensaje
387
La comunicacin ocurre gracias a la
relacin entre un emisor y un receptor. La
comunicacin puede fluir en una direccin y
terminar ah o el mensaje puede producir
una respuesta cuyo nombre es retro
informacin del receptor.

388
Es importante para los gerentes por tres motivos:
1.-La comunicacin representa la hebra comn para
los procesos administrativos de la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control.
2.-Las habilidades efectivas para la comunicacin
pueden permitir que los gerentes aprovechen la
amplia gama de talentos que existe en el mundo pluri
cultural de las organizaciones.
3.-Los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose.

389
EL PAPEL DE LA COMUNICACIN EN TRES ROLES
GERENCIALES

La diferencia entre una comunicacin efectiva y otra

inefectiva puede radicar, en el grado en que las partes
que se comunican, manejen debidamente cuatro
aspectos del proceso de la comunicacin:

La diferencia de percepcin. Las emociones. La

incongruencia entre la comunicacin verbal y la
no verbal. La confianza (o desconfianza ) previa
de las partes.
390
El xito de una compaa depende del esfuerzo
constante, la visin y la creatividad de los
empleados.
Pero fundamentalmente de la confianza que el
director debe dar a los trabajadores mediante la
comunicacin abierta y darles animo de poder
lograr con xito superar a la competencia.

391
La compaa debe reconocer que el factor humano,
es fundamental para que continu su xito, ya que la
nica ventaja sostenible de una empresa esta en la
energa y la inteligencia de su personal, puesto que
debe inculcarles la filosofa de la calidad total
como su propia cultura.

392
 Canales formales de la
comunicacin
Estructura de autoridad
Especializacin de los trabajos
Propiedad de la informacin

393
 PROCESO DE
NEGOCIACION
(oferta, acuerdo, etc)

CONTENIDO
(interdependencia, ESTRUCTURA DE PROCESOS
RESULTADOS (metas) (comunicacin, poder)
confianza)

INFLUENCIA EN METAS
Y RESULTADOS
(personalidad, valores, etc)
394
1.-Ligar el proceso de la comunicacin y los
procesos administrativos de la
planificacin, la organizacin, la direccin y
el control.
2.-Explicar los elementos claves de los
procesos interpersonales de comunicacin.
3.-Explicar los desafos del proceso
interpersonal de comunicacin y del
organizacional.
4.-Diferenciar las diversas redes de
comunicacin.
5.-Explicar las repercusiones que las nuevas
tecnologas de la comunicacin tienen en la
toma de decisiones en las organizaciones.

395
La comunicacin entre los trabajadores
y el trabajo en equipo son esenciales
para un mejor desarrollo y progreso de
las labores dentro de una empresa.

396
Establecer normas y
mtodos para medir el capacitacin
rendimiento. CAPACITACION

Se requiere
capacitar

Medir los resultados.

Depende del tipo de
actividad.
397
 COMPARAR

Metas o criterios
Resultados obtenidos previamente establecido

TODO ESTA
SI: Resultados >= METAS BAJO CONTROL

NO: Resultados < Metas

Entonces: Tomar medidas correctivas.

398
 Fallas,
problemas
etc.

empresa
399
 NUEVAS
TECNOLOGIAS

NUEVOS
REGLAMENTOS
400
 CALIDAD

MEDIA

401
 CALIDAD

MEDIA

402
403
 Como identificar reas claves del desempeo.

Como identificar puntos estratgicos de

control.

404
SE BASAN EN ANALIZAR LOS ESTADOS FINANCIEROS,
EN LOS CUALES EXISTEN 3 CONDICIONES BSICAS:
LIQUIDEZ
ACTIVOS

VENTAS

405
ENDEUDAMIENTO < > CAPITAL CONTABLE

RENTABILIDAD.

406
 Balance General.
Estado de Resultados.
Flujos de Efectivo: fuentes y
usos de los estados de fondo.
Flujo de Caja.
Flujo de Inventarios.

407
PRESUPUESTO Contratacin y
capacitacin de personal,
compra de equipo,
Publicidad, ventas.

Capital
Utilidades
.

Establecen normas de
desempeo.

408
 Se pueden distinguir 2 tipos de
presupuestos, por orden de jerarqua:
- De arriba hacia abajo.
- De abajo hacia arriba.
Personal que hace los presupuestos.

409
A- Presupuestos de Operaciones:
1. Presupuestos de egresos
2. Presupuestos programados de costo
3. Presupuestos de costos discrecionales

B. Presupuestos de ingresos

Producto a vender
Precio * unidades vendidas = Ingresos

410
.

Combina los 2 anteriores

Ingresos por ventas

menos
Costo de ventas
igual
Utilidades

411
Costos fijos. Sueldos,
Rentas, etc

Costos variables. Ejm: Materia prima

Costos semivariables.

412
 Auditora externa. Personal contable
externo. Revisan los
Activos y pasivos, ms
no presentan informes
financieros.

Auditora interna. Realizada por miembros

de la empresa, para
asegurarse que sus activos
estn protegidos.

413
414
415
 AMBIENTE
EXTERNO

INSUMOS
(recursos)
Humano PROCESOS
Capital PRODUCTOS
DE
Terrenos Bienes
TRANSFORMACION Servicios
Equipos
Edificios O Otros
Tecnologa CONVERSION
Informacin

RETROINFORMACION

416
LOS RECURSOS QUE SE CONVERTIRAN EN LOS
PRODUCTOS QUE REFLEJAN LAS METAS DE UNA
ORGANIZACION

417
EL PROCESO DE TRANSFORMACION DE
INSUMOS A PRODUCTOS VARIA DE UNA
ORGANIZACIN A OTRA

418
 SATISFACER
SATISFACER

MEJORA
MEJORA
RR
CALIDAD
CALIDAD

419
 Factores ambientales
Pronstico
Que afectan la demanda
Produccin acumulada
Retroalimentacin

Insumos: Planes y programas detallados Sobre los productos

Mano de Obra Productos de
Materiales Bienes y
Equipo Monitorear la calidad, servicios
Energa La cantidad y el costo
De los productos
Reajustar procesos Interpretar los Normas para
Para adaptarlos a las resultados La calidad y
normas La cantidad
Sistema de control
A nivel amplio
420
 COMO
DISEAR
LOS SISTEMAS
DE
OPERACIONES

421
Datos:
Son cifras y hechos crudos sin analizar
Informacin:
Datos que han sido organizados o
analizados de alguna manera lgica
CONOCIMIENTO
Informacin, Analizada, Sintetizada y
capacidad de emplearla de manera experta.

422
Calidad de la Informacin cuanto ms exacta sea la
informacin tanto mayor ser su calidad.
Oportunidad de la Informacin
Cantidad de la Informacin evitando la informacin
irrelevante.
Relevancia de la Informacin asimismo la informacin que
recibe los gerentes debe ser relevante para sus funciones y
labores.

423
Es un mtodo formal que permite a los gerentes tener
informacin exacta y oportuna para tomar decisiones de
manera ms fcil y segura.
Etapas desde que empezaron a usar las computadoras:
1. El procesamiento electrnico de datos (EDP) .- se
usaba primordialmente para procesar datos en las funciones
de contabilidad y facturacin elaborando informes
estandarizados que usaran los gerentes de operaciones.
2. Sistemas de Informacin Computarizada (CBIS) .-
busca la planificacin de los sistemas de informacin de sus
organizaciones.

424
Es el uso creativo de las computadoras en
manos de personas que no son expertas en
el procesamiento de datos.

425
Es un sistema interactivo de computadora,
de fcil acceso y operacin a manos de
personas que no son especialistas, que les
ayuda a planificar y tomar decisiones.

426
Sistema experto: es un sistema
computarizado que usa tcnicas de la
inteligencia artificial para diagnosticar
problemas, para recomendar posibilidades de
resolverlos o evitarlos y para proporcionar
una lgica para las recomendaciones.

427
Inteligencia Artificial (IA): desarrollo de
posibilidades de computacin que simulan el
comportamiento o el pensamiento humano
inteligente.
Otras aplicaciones, Redes Neuronales, minera
de datos, ware house.

428
ES EL INTERNET tambin
conocida como
supercarretera de la
informacin ofrece
oportunidades a los
miembros de la
organizacin, el control
de la informacin, la
seguridad y el uso de la
informacin como
instrumento y ventaja
para la competencia.

429
Una de las funciones principales del
supervisor de obra es la de:

430
431
Documento legal que el Contratista y el
Contratante dueo de la obra, suscriben
para llevar en adelante la obra; en el se
establece los trminos a considerar en el
desarrollo.
Tambin se puede definir como el
documento legal que las dos partes:
Entidad Contratante y Contratista en el que
establecen las pautas para el desarrollo de
la obra, que estn enmarcadas dentro de la
Ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamento, as como las normas
existentes para tal fin y si se trata de obra
privada se rige con el Cdigo Civil.
432
1. Datos del Contratante y Contratista
2. Antecedentes
3. Objeto
4. Alcances
5. Sistema y Modalidad de contratacin
6. Monto del Contrato y Formas de Pago
7. Plazo de ejecucin
8. Responsabilidades del contratista
9. Responsabilidades del contratante

433
10. Garantas
11. Adelantos
12. Adicionales
13. Ampliaciones de plazo
14. Rescincin del contrato
15. Penalidades
16. Recepcin de obra
17. Liquidacin de contrato

434
Debe de considerarse aspectos
referentes a la adjudicacin y los
acuerdos establecidos para le
ejecucin del proyecto.

435
 Nombre de la empresa y/o
Representante Legal
Documento de Identidad
Domicilio Legal

436
Indica la construccin o ejecucin del
proyecto que debe realizarse de
acuerdo al expediente tcnico
(planos, especificaciones tcnicas,
presupuestos, memoria descriptiva u
otros documentos tcnicos) siguiendo
los lineamientos indicados en el
artculo 35 de la Ley de
Contrataciones del Estado.

437
Se establece con claridad cual es
el alcance, fijando las metas o
delimitando con claridad los
lmites de la ejecucin de la obra.

438
439
En el contrato se establecer la modalidad
de contratacin, pudiendo ser:

440
441
En el contrato se indica el monto por el que
debe de ejecutarse la obra, en moneda nacional
expresada en la propuesta del Contratista.
El monto de la obra es el monto de la oferta
adjudicada la buena pro.
Los pagos de las obras generalmente se hacen
por valorizaciones como dice el Reglamento de
la Ley de Contrataciones del Estado, los pagos
se hacen por valorizaciones mensuales o
quincenales, pudiendo presentarse los
siguientes casos:

442
443
Las valorizaciones son pagos a cuenta,
estas valorizaciones son preparadas por
el contratista y la supervisin, con los
metrados del avance de obra.
La supervisin emite un informe dando la
conformidad de la valorizacin y sugiere
el pago respectivo.

444
 RECONOCIMIENTO DE INTERESES
Para el pago de las valorizaciones, la
Entidad tiene un plazo de un mes
como mximo y en caso de
incumplimiento de pago por parte de
la entidad contratante, en los plazos
establecidos, el contratista tiene
derecho a solicitar el reconocimiento
de pago de intereses por dicho atraso.

445
En el contrato tiene que estar
indicado el plazo de ejecucin o
duracin de la obra.

La supervisin llevar el control

constante del tiempo de ejecucin
de la obra apoyndose en la
programacin.

446
En el contrato debe indicarse como
responsabilidades del contratante lo
siguiente:

447
448
El contratista para ejecutar la obra debe
de presentar una Garanta, as como
para recibir los adelantos. (Art. 39 de la
Ley de Contrataciones del Estado)

449
Las garantas son cartas fianzas emitidas por
los bancos y su vencimiento es controlada por
la supervisin.
Las garantas se devuelven al contratista

450
DURANTE LA EJECUCIN DE LA OBRA
Se presentan Adicionales y Deductivos
Los adicionales son obras que no estuvieron
contempladas en el proyecto y que estas
son necesarias para el cumplimiento de
metas y objetivos del proyecto.
Montos mximos aprobados por la entidad
es de 15% de Monto de la obra, y para
montos mayores al 15% debe hacerse el
trmite a la contralora para su aprobacin.
Para la aprobacin existe todo un
procedimiento donde interviene la
supervisin. 451
Cuando en el proyecto existen problemas para
ejecutar la obra y estas son responsabilidad de la
entidad, se pueden pedir prrroga de plazos para la
terminacin.
Las causales son:
Atraso y/o paralizacin por causas no atribuibles al
contratista
Atraso en el cumplimiento de obligaciones de la entidad
Caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobado.
Para la gestin de una ampliacin de plazo existe
un procedimiento donde interviene la supervisin.
Cuando la ampliacin de plazo es aprobada por la
entidad, el contratista tiene derecho al
reconocimiento de pago por Gastos Generales.
452
Un contrato se rescinde por:
Demoras injustificadas en la ejecucin
de las obras
Los atrasos de las obras se evalan en
las valorizaciones.
Si la valorizacin acumulada es menor
del 80% del monto programado
acumulado a la fecha, la supervisin
solicita al contratista la presentacin
de un nuevo calendario de ejecucin
acelerado. En un plazo de 7 das y si
dentro de este plazo el contratista no
presenta, la supervisin puede
solicitar la intervencin econmica del
contrato o la resolucin del contrato.
453
La obra debe de terminarse en el plazo
establecido.
Cuando la obra no se termina en el plazo
fijado, al contratista se le aplica una
penalidad (multa) por cada da de atraso.

454
En caso de retraso injustificado en la
ejecucin de la obra objeto del contrato,
la Entidad Contratista le aplicar una
penalidad por cada da de atraso, hasta
por el 10% del monto contractual
establecido.
La penalidad ser deducida de los pagos
a cuenta o en la liquidacin final; o si
fuese necesario se cobrar del monto
resultante de la ejecucin de las
garantas de fiel cumplimiento.
455
En todos los casos, la penalidad se
aplicar automticamente y se calcular
de acuerdo con la siguiente frmula:
Penalidad diaria = 0.10 x Monto
F x Plazo en das
Para plazos menores o iguales a 60 das: F =
0.40
Para plazos mayores a 60 das: F = 0.15

Cuando se llegue a cubrir el monto

mximo de la penalidad, la Entidad
Contratante podr resolver el contrato por
incumplimiento.
456
En la fecha de la culminacin de la obra,
el Residente anotar tal hecho en el
Cuaderno de Obra y solicitar la
recepcin de la misma. La Supervisin en
un plazo no mayor de cinco (5) das
posteriores a la anotacin sealada, lo
informar a la Entidad Contratante tal
hecho dando su conformidad.

457
Recibida el informe del supervisor, la Entidad
proceder a designar un comit de recepcin
dentro de los siete (7) das siguientes a la
recepcin de la comunicacin de la
Supervisin. Dicho comit estar integrado,
cuando menos, por un representante de la
Entidad Contratante, necesariamente Ingeniero
o Arquitecto, segn corresponda a la
naturaleza de los trabajos, y por la Supervisin.
En un plazo no mayor de veinte (20) das
siguientes de realizada su designacin, el
Comit de Recepcin, junto con el Contratista,
proceder a verificar el fiel cumplimiento de lo
establecido en los planos y especificaciones
tcnicas, y efectuar las pruebas que sean
necesarias para comprobar el funcionamiento
de las instalaciones y los equipos.

458
Culminada la verificacin y de no existir
observaciones, se proceder a la
recepcin de la obra, tenindose por
concluida la misma, en la fecha indicada
por el Contratista. El Acta de Recepcin
deber ser suscrita por los miembros del
Comit, el Contratista y su Residente.

459
El contratista presentar la liquidacin
debidamente sustentada con la documentacin
y clculos detallados, dentro de un plazo de
sesenta (60) das o el equivalente a un dcimo
(1/10) del plazo de ejecucin de la obra, el que
resulte mayor, contado desde el da siguiente
de la recepcin de la obra.
Dentro del plazo de (30) treinta das de
recibida, la Entidad Contratante deber
pronunciarse, ya sea observando la liquidacin
o de considerar pertinente, elaborar otra, y
notificar al Contratista para que ste se
pronuncie dentro de los quince (15) das
siguientes.
460
Si el Contratista no presenta la liquidacin
en el plazo previsto, su elaboracin ser
responsabilidad exclusiva de la Entidad
Contratante en idntico plazo, siendo los
gastos de cargo del Contratista. La
entidad Contratante notificar al
Contratista para que ste se pronuncie
dentro de los quince (15) das siguientes.

461
El residente tambin administra los Sub
Contratos. Para ello tiene que preparar su
respectivo contrato, para garantizar que el
desarrollo de la obra se realice en los
trminos requeridos por el proyecto, por lo
tanto, este contrato deber de tener los
mismos trminos que el contrato principal.
Los Sub Contratos no se rigen por la ley o
Reglamento de Ley de Contrataciones y
Adquisicin del Estado, sino por el Cdigo
Civil o Prcticas Cotidianas
462
En resumen, el Supervisor para administrar el
contrato debe de conocer bien:

463
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