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VILLARREAL
Administracin Estratgica
Dinmica
FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y PAUTAS
PARA SU IMPLEMENTACION Y CONTROL
Mg. Ing. Jos Bazn Briceo
Elaborado por: Ing. F. Hugo Aguirre Tcunan
SITUACION
ACTUAL
TEXTIL DEL VALLE S.A.
.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
Nuestras exportaciones se dirigen, principalmente, a los
Estados Unidos y Europa. Entre nuestros clientes
tenemos a marcas de reconocido prestigio tales como
Lacoste, Polo Ralph Lauren, Nutica, Tommy Hilfiger,
Chicos, Ragman y otros
TEXTIL DEL VALLE S.A.
Aspecto comercial:
Matriz Evaluacin
Evaluacin de
del perfil Factores
Factores
Competitivo Internos
Externos
EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA
AUDITORIA EXTERNA
AMENAZAS
El aumento del poder de negociacin de los clientes que
demandan mayor calidad, mejores servicios, menores
plazos de entrega y costos reducidos.
Riesgos propios de la cadena productiva textil y de
confecciones, sequias, inundaciones, etc. que pueden
afectar el abastecimiento y el transporte.
Existencia de una sola facultad que forma ingenieros
textiles en el Per.
Dependencia de las exportaciones de un solo mercado
destino.
Posible inestabilidad poltica y social del Per
MATRIZ
EFE
La matriz de Evaluacin de
Factores Externos permite evaluar
los factores que se han
determinado como oportunidades
y amenazas, resultado del anlisis
externo de la empresa (macro
entorno)
MATERIALES
MANO DE OBRA PRODUCT CALIDAD
MAQUINAS O CANTIDA
7M MEDIO C3 T
RECURSOS AMBIENTE
OPERACIO
4 PS PROCESO D
NES (O) PLANTA COSTOS
METODOS PERSONAL TIEMPO
MENTALIDAD
MONEDA LOGISTICA BIENES Y/O
INSUMOS E LOGISTICA SALIDA SERVICIOS
INDIRECTOS ENTRADA RR.HH.
(H)
ROS PRODUCT
FINANZAS MARKETIN
O
4 ROS ROA (F) G (M) 4 PS
ROI PLAZA
ROE PRECIO
GERENCIA PROMOCI
ADMINISTRACI
SERVICIO
ON
ON (A)
POST-VENTA
INFRAESTRUCTURA
TEXTIL DEL VALLE S.A.
FORTALEZAS
Reconocimiento Internacional debido a la tradicin textil.
Adaptabilidad de la mano de obra para acoplarse a diversos
escenarios cambiantes.
Capacidad, preparacin y experiencia de los recursos humanos de
TDV..
Reconocimiento mundial del algodn nacional.
Especializacin en el segmento de prendas de alto valor agregado
del mercado
mundial.
Buen posicionamiento de sus prendas de vestir en nichos de mercados
de alta
calidad.
Favorable ubicacin geogrfica para la exportacin martima y area.
Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las
negociaciones con
las entidades financieras y organismos reguladores.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
FORTALEZAS
Aplicacin de herramientas de productividad y calidad como:
Reingeniera
de procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje
organizacional, ingeniera
de mtodos, mantenimiento productivo total (TMP), etc.
Utilizacin de tecnologas avanzadas de manufactura en los
diferentes
procesos de transformacin de la produccin textil y de
confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible
automatizacin.
Informtica (TIC s) , etc.
Cuenta con planes de inversin para aumentar su capacidad
de
produccin.
Integracin vertical, especializacin y flexibilidad en pedidos
TEXTIL DEL VALLE S.A.
FORTALEZAS
Servicio full package
Esta equipada con tecnologa de punta para su proceso de
confeccin.
Ubicacin decorosa dentro del ranking de empresas de
confeccin lo cual le
da prestigio a nacional e internacional.
Gran capacidad de negociacin comercial de sus directivos,
asegurando la
fluidez de trabajo a lo largo del ao.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
DEBILIDADES
Altos costos de mano de obra en comparacin con grandes
pases productores.
Fibra de algodn nacional escaza.
TDV solo exporta a un pas del mundo cerca del 84% de sus
ventas.
Tiene una marca propia poco conocida en el mercado interno y
externo, adems de haber dejado de hacer ventas en el
mercado interno por ms de un ao.
Falta de investigacin y desarrollo de nuevas fibras.
Insuficiente capacidad de desarrollo de moda.
Concentracin en pocos mercados.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
DEBILIDADES
Escaso conocimiento e inversin en requerimientos de
mercado (Marketing), solo se limita al desarrollo de productos.
Dbil flujo de abastecimiento por no contar con la cadena
textil, el cual no le permite una articulacin rpida para
responder a los pedidos.
No presenta certificacin ISO ni procesos estandarizados, el
cual resulta un tanto informal.
Deficiente sistema de produccin con el que viene operando,
el cual pone en riesgo el cumplimiento de la entrega de los
pedidos.
Procedimiento para la
Evaluacin de Factores
Internos
1. Haga una (MEFI)
lista de los factores crticos o
determinantes en el proceso de la auditoria interna.
Abarque un total entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
Primero anote las fortalezas y a continuacin las
debilidades.
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LA MATRIZ FODA
La matriz de las amenazas-
oportunidades-debilidades-fuerzas
(FODA), es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar estrategias
La informacin a ser utilizada en los
cuadrantes proviene de aquellos factores
que obtuvieron los totales ponderados
ms altos de la matriz EFI y la matriz EFE
LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematizacin de la informacin
Fortalezas Debilidades
Son elementos internos Son elementos
que permitir sustentar la internos donde se
ejecucin de un plan. Son presentan reas con
aquellos aspectos en las que niveles
es posible observar niveles insatisfactorios o
ptimos de desempeo
inexistente de trabajo.
Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos
que pueden influir externos que pueden
positivamente al xito del influir negativamente al
plan de negocio. xito del plan de
negocio.
LA MATRIZ FODA
Se genera una matriz de 8 cuadrantes.
La matriz FODA es una herramienta que
permite determinar cuatro tipos de estrategias:
FO = fortalezas / oportunidades
FA = fortalezas / amenazas
DO = debilidades / oportunidades
DA = debilidades / amenazas
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.-
7.- 7.-
8.- 8.-
1.-
2.-
3.- USAR LAS FUERZAS PARA SUPERAR LAS DEBILIDADES
4.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES APROVECHANDO LAS
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
6.- Explote
Maxi-Maxi Busque
Mini-Maxi
-6 0 +6
Factores
relativos a la
organizacin
Defensiv Competitiva
a
-6
Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una
posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea, pero compiten en una
industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante
una estrategia intensiva (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas
veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo.
Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones
dominantes.
Estas divisiones deberan considerar la conveniencia
de las estrategias de la integracin hacia adelante,
hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y
las empresas de riesgo compartido.
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una
parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de
dinero porque generan ms dinero del que necesitan y,
con frecuencia son ordeadas.
Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas
ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su slida
posicin durante el mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificacin
concntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la
divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el
cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del
mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de
la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de
convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la
mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir despus de extenuantes reducciones
de activos y costos, y se han convertido en divisiones
viables y rentables.
EVOLUCION DE LAS EXPORATCIONES
TEXTILES Y CONFECCIONES / VALOR
FOB EN $ US
SECTOR TEXTIL
CONFECCIONES
CALCULO DE LA TASA DE
CRECIMIENTO Y
PARTICIPACION RELATIVA
EVOLUCION DE LAS
EXPORTACIONES TEXTILES Y
CONFECCIONES / VALOR FOB EN $
US
POSICION DE LA
PARTICIPACION DE MERCADO
RELATIVA EN LA INDUSTRIA
Totales
Ponderado
s
del EFI
Retener y
mantener Cosechar o
desinvertir
LA MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)
Las siguientes son las implicaciones estratgicas de esta
matriz:
2.6
0
2.90
LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA (GE)
La matriz GE es una herramienta til que
ayuda a evaluar y afinar la eleccin
apropiada de estrategias para la
,organizacin.
El fundamento de la matriz est en la idea
de que la situacin de un negocio es
definida en trminos de crecimiento del
mercado, rpido o lento, y la posicin
competitiva de la empresa en dicho
mercado, fuerte o dbil.
LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA (GE)
Al evaluar estas dos variables, simultneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes:
Estrategias
Desarrollo de
1 Mercado
2 Penetracin de Mercado
Desarrollo de
3 Producto
Integracin hacia
4 delante
Integracin hacia
5 atrs
Integracin
6 horizontal
Diversificacin
7 concntrica
FORMULACION
ESTRATEGICA: ETAPA 3
FORMULACION ESTRATEGICA
MATRIZ MATRIZ
MATRIZ CUANTITATIVA MATRIZ ETICA
DE
DECISION PLANEAMIENTO
(MD) ESTRATEGICO
RUMELT
(MR)
(ME )
(MCPE)
102
LA MATRIZ DE DECISION
(MD)
La Matriz de decisin rene todas las
estrategias generadas en la etapa de
emparejamiento, por medio del uso de
las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG;
IE y GE.
La matriz permite apreciar las
repeticiones de cada estrategia, la idea
es sumar estas repeticiones y retener
las estrategias con mayor repeticin.
LA MATRIZ DE DECISION
(MD)
Estas estrategias retenidas no deben ser las
genricas alternativas, sino deben ser
explcitamente detalladas (especificas), para
luego utilizarlas en la matriz cuantitativa de
planeamiento estratgico, donde sern
ponderadas las estrategias para calificar cun
atractivas son con relacin a los factores clave de
xito.
El criterio de retencin vara, usualmente, las que
se repiten 3 o mas veces se escogen dejando las
otras como estrategias de contingencia.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
La matriz Cuantitativa de la Planificacin
Estratgica permite evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva.
Paso 2
Adjudique a cada factor los pesos definidos en la
EFI y la EFE.
Paso 3
Colocar las estrategias especificas obtenidas en la
matriz de decisin. Registrar estas estrategias en
la parte superior de la matriz.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
Paso 4
Determinar las calificaciones del atractivo o
puntaje de atractividad (PA). Son los valores
numricos los que indican el atractivo relativo
de cada estrategia en un conjunto dado de
alternativas.
Asigne una calificacin de 1 a 4:
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva.
3 = bastante atractiva y
4 = muy atractiva.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
La calificacin responde a la pregunta Afecta
este factor la eleccin de la estrategia que se
ha obtenido?
Paso 5
Calcular el total de calificaciones de
atractivo(TPA). Este total es el producto de
multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones de atractivo (paso 4) en cada fila.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
Paso 6
Calcular la suma de totales de calificaciones de
atractivo., en cada columna correspondiente a
cada una de las estrategias de la matriz CPE.
Consistencia
La estrategia no debe presentar objetivos y
polticas mutuamente inconsistentes.
Consonancia
La estrategia debe representar una respuesta
adaptiva al entorno externo y a los cambios
crticos que en este ocurran.
LA MATRIZ DE RUMELT (MR)
Ventaja
La estrategia debe proveer la creacin y/o
mantenimiento de las ventajas competitivas en
reas selectas de actividad.
Factibilidad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en
los recursos disponibles ni crear sub problemas
sin solucin.
LA MATRIZ DE RUMELT (MR)
Objetivo1
Lograr una dependencia mutua entre la empresa y la marca a
travs del acompaamiento a la marca en la elaboracin de
productos diferenciados creando una dependencia mutua.
Objetivo 2
Generar ideas a los clientes antes que esperar pasivamente los
desarrollos.
Objetivo 3
Optar por diferenciacin no de precio sino de producto y de
servicio
ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
Estrategia No 2: Ampliar nuevos mercados
Objetivo1
Ampliar nuevos mercados en Europa.
Objetivo 2
Diversificar clientes. Son pocos los clientes que concentran la
mayor parte de nuestras exportaciones.
Objetivo 3
Competir con bajos costos con China, Pakistn o la India , es
difcil . Solo podremos competir con productos de alto valor
agregado, no con productos masivos.
Objetivo 4
Reforzar el concepto de "servicio al cliente.
ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
Estrategia No 3: Completar integracin
textil full package
Objetivo 1
Fortalecer la produccin de paquete
completo con productos y servicio de valor
agregado.
Objetivo 2
Desarrollar la integracin de la "cadena de
suministros" .
ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
Estrategia No 4: Respuesta Rpida
Objetivo 1
Desarrollar capacidades de gestin : gestin en
desarrollo, gestin logstica, capacidades
tecnolgicas y de despacho.
Objetivo 2
Debemos reducir tiempos de produccin, estos
deben ser los mas cortos posibles, entre el pedido
y la entrega debe pasar el menor tiempo. Esto
implica eficiencia en el trabajo, en conseguir los
insumos, en fabricar, en despachar a tiempo.
IMPLEMENTACION Y
DIRECCION
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
Reestructu
racin & Reingenier
Downsizin a
g
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
Definimos la
Desarrollo estrategia General del
Identificacin Se definen cuales
negocio que nos
dela permita alcanzar y seleccin de sern las nuevas
iniciativas que
ESTRATEGIA nuestra VISION INICIATIVAS permitirn alcanzar
los objetivos y
mejorar los
indicadores
definidos.
Descomponemos la
Descomposici estrategia en El BSC
n en objetivos de ms resume
OBJETIVOS corto plazo y con BALANCED cada una de
metas concretas.
SCORECARD las etapas y
permite
compartir la
Analizando las
Creacin del relaciones Causa- informacin
MAPA Efecto, enlazamos de gestin
los diferentes
ESTRATEGICO objetivos entre si
con toda la
formando un Mapa Empresa.
Estratgico
EL ENFOQUE BALANCED
SCORECARD
RELACIONES CAUSA EFECTO
DE LAS ESTRATEGIAS
EXTERNA
INTERNA
EL MAPA ESTRATEGICO
Estratgico Operacionale
s s
De unidad De De puestos De
procesos. proyectos
INDICADORES
Los indicadores de Gestin, son la expresin
cuantitativa del comportamiento o desempeo de una
institucin, Unidad de Negocio o Persona, que ser
comparada con algn nivel de referencia (meta).
INDICADORES
Elementos de un Indicador:
Objetivo a medir.
Definicin.
Frmula.
Metas (Niveles de referencia).
Fuentes de Informacin (Puntos de
lectura)
Periodicidad (Frecuencia)
Responsabilidad (Quin mide, Quin
acta.
Instrumentos.
INDICADORES