Por un trabajo sano y seguro

Modificacin de Conductas

Psicloga: Pamela Argomedo S.

ACHS
 En general en todas las empresas de una u otra manera se
realizan actividades bsicas para evitar los accidentes del
trabajo. A lo menos se tienen nociones de cmo mover
materiales y conocen los procedimientos de trabajo.

Existen otras empresas, en que esta materia es parte integrante

del trabajo diario, en ellas se realizan charlas diarias de cinco
minutos, para cada trabajo crtico se realiza un procedimiento
de trabajo, se realizan investigaciones de accidentes e
incidentes, se llevan estadsticas, se realizan reuniones
semanales o mensuales, etc.
 Es importante, que el trabajador sepa que l debe participar en
la labor de prevencin de accidentes, ya que de l depende en
gran medida en control de los riesgos operacionales.
Todos los materiales o mquinas pueden ser inseguros si la
persona que los mueve, no lo hace en la forma correcta,
segura, o no sabe cmo hacerlo.
Si el trabajador, es el que sufre el dolor de la lesin, si es el
trabajador el que sufre las consecuencias del accidente,
entonces l es quien debe aplicar las normas de seguridad, que
le ha instruido su supervisor o el asesor de prevencin de
riesgos.
 Accidente

Acontecimiento no deseado.
Tiene consecuencias.
La magnitud de las consecuencias o
dao es impredecible.
Puede implicar riesgo vital.
 Causas
Los accidentes ocurren porque la gente comete actos
incorrectos o porque los equipos, herramientas,
maquinarias o lugares de trabajo no se encuentran en
condiciones adecuadas.
El principio de la prevencin de los accidentes seala que
todos los accidentes tienen causas que los originan y que se
pueden evitar al identificar y controlar las causas que los
producen.
Los accidentes tienen causas bien definidas que se pueden
determinar, eliminar o controlar.
Personas
Medio ambiente de trabajo
 Causa humana de los accidentes
Causas humanas de los accidentes: acciones inseguras o subestndares:
cualquier accin o falta de accin que pueden llevar a un accidente. Es
la actuacin personal indebida, que se desva de los procedimientos o
metodologa de trabajo aceptados como correctos (escritos o
instruccin verbal por la supervisin).
Se trata de acciones comunes, muchas veces las hacemos sin pensar
que estos nos pueden llevar a un accidente.
Ejemplos:
1. No respetar procedimientos de trabajo
2. Trabajar sin autorizacin o no estar capacitado
3. No usar los equipos de proteccin personal
4. Hacer bromas
5. Conducir a exceso de velocidad.
6. Fumar en presencia de combustibles o inflamables
 Cada accin insegura tiene una explicacin. Hay
algo que lleva a la persona a cometer esa accin.
A ese algo debe ir principalmente la accin de
prevencin. A ese factor que explica las acciones
subestndares lo llamamos factor personal.
Los factores personales pueden dividirse en tres
grandes tipos:
Falta de conocimiento (no sabe)
Falta de motivacin o actitud indebida. (no quiere)
Falta de capacidad fsica o mental (no puede)
 El riesgo
El riesgo es un concepto formado por varias
dimensiones, a las que cada individuo da
mayor o menor importancia, en funcin de
sus esquemas mentales (actitudes) y del
contexto laboral concreto.
Significado cultural del riesgo (Percepcin
del mismo).
 Por todo lo anterior, la actitud del trabajador
y el clima organizacional sern
importantsimos a la hora de determinar los
riesgos.
 I.- Identificar actos seguros
En primer lugar se deber comprobar la existencia de
presuntos comportamientos arriesgados (o actos inseguros)
en los trabajadores en la empresa. Normalmente estos
comportamientos constituirn violaciones manifiestas de
los procedimientos de trabajo seguros.
Tcnica de las Observaciones Planeadas. La
Observacin del trabajo es una tcnica, complementaria a
la inspeccin de seguridad, que sirve para comprobar si el
trabajo se realiza de forma segura y de acuerdo a lo
establecido.
Debieran formar parte del sistema de gestin de los
puestos de trabajo, ser debidamente planeadas, organizadas
y evaluadas.
 II.- Conciencia del riesgo
En segundo lugar, se habr de averiguar si dichos
comportamientos arriesgados se adoptan de manera
consciente o inconsciente. Lo ms probable es que
aparezcan comportamientos de los dos tipos, en cuyo caso
habr que distinguir cules tienen lugar de una manera o de
otra.
Si se cometen actos inseguros de manera inconsciente significa que
la apreciacin de riesgos que espontneamente efecta el
trabajador no coincide con el que ha hecho la empresa. Es decir, no
percibe la realidad en el mismo sentido en que la han determinado
los criterios cientfico-tcnicos de la empresa, por lo que se tratara
de un problema de actitudes, centrado bsicamente en sus aspectos
cognitivos.
 II.- Conciencia del riesgo
En cambio, hacerlo de manera consciente significa que
el trabajador percibe e interpreta los peligros y el riesgo
en el mismo sentido que lo han hecho los anlisis
tcnicos de la empresa, pero que, a pesar de ello, decide
no hacer uso de los medios preventivos que se le han
propuesto. En este caso se trata bsicamente de un
problema de comportamientos que tiene su base en el
sistema de relaciones sociales de la empresa y en los
aspectos afectivos de las actitudes.
 Conducta Segura
Las actitudes no se cambian voluntariamente ni se cambian
en un instante. La mayor parte de actitudes se adquieren
durante el proceso de socializacin, proceso mediante el
cual se interioriza lo que est bien y lo que est mal.
Adems, con el paso de los aos, las actitudes se
fortalecen, porque filtran la informacin, es decir, dejan
pasar con ms facilidad aquella informacin que confirma
o se relaciona con las actitudes vigentes, y se rechaza o
ignora aqulla que las desconfirma.
Por tanto, cambiar o crear una nueva actitud frente a
cualquier tema es una tarea ardua. No se puede pretender
hacer sin un buen anlisis y una correcta planificacin del
proceso de cambio.
 Existen una serie de supuestos
respecto al cambio, que son
imprescindibles:
- Cualquier cambio implica no slo aprender algo nuevo, sino
olvidarse de algo que ya est muy integrado en la personalidad y
relaciones sociales del individuo.
- Ningn cambio se logra al menos que haya motivacin suficiente
para que se opere. Si la motivacin no existe, inducirla puede ser una
de las grandes dificultades de todo proceso de cambio.
- Los cambios en la organizacin (procesos, sistemas de incentivos,
estructuras) ocurren slo a travs de cambios en los miembros
clave. Lo cual implica que todo cambio est mediatizado a travs de
cambios individuales.
- La mayora de los cambios que se operan en personas adultas
implican cambios en la actitud, valores e imgenes que la gente tiene
de s misma. El abandono del tipo de respuestas que la persona est
acostumbrada a dar en estas reas es, al principio, inherentemente
doloroso y amenazador.
 ETAPAS EN EL PROCESO DE
ADAPTACIN AL CAMBIO

Etapa 1: Negacin o impacto inicial

Etapa 2: Defensa

Etapa 3: Aceptacin

Etapa 4: Adaptacin
 En este proceso es muy importante el
papel que juega la administracin y
mandos medios, para que entre las
etapas de negacin y defensa realicen
un trabajo de sensibilizacin e
informacin acerca de los cambios
organizacionales, as como para que
proporcione las herramientas y
conocimientos necesarios.
 Resistencias

1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hbitos,

miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, etc.

2.- Resistencias ligadas al sistema social:

conformidad con las normas, coherencia de un sistema,
intereses y derechos adquiridos en el sistema, etc.

3.- Resistencias ligadas al modo de implementacin

del cambio: el tiempo y los medios proporcionados para
integrar el cambio, etc.
 Claves para una Buena Adaptacin
de los trabajadores

Informe a sus equipos sobre las causas y beneficios

del cambio, as como de las consecuencias
negativas de no implantarlo. Le facilitar el lograr
apoyo al proyecto.
Sea transparente sobre las medidas que se van a ir
tomando, dando una visin de conjunto. Para vencer
la resistencia al cambio las personas han de saber
hacia dnde se encaminan.
D la formacin necesaria a su actual equipo
humano para facilitarle la adaptacin al cambio. Sus
colaboradores claves percibirn que la compaa
hace un esfuerzo para continuar contando con ellos.
 Mejore la gestin y el liderazgo de sus
equipos. Muchos pueden tener dotes innatas,
pero otros las debern aprender.
Deber definir acciones conjuntamente con
las personas que tienen posibilidades de
adaptarse a los cambios. Deben sentirse
involucrados.
Busque una salida, lo menos traumtica
posible, a las personas que no puedan
adaptarse a las nuevas situaciones .Tenga en
cuenta que son personas en una situacin
muy delicada.
Promocione a miembros de su equipo a
algunos puestos de nueva
creacin.(reubicacin)
 Prepare con cuidado la incorporacin de las nuevas
personas que pueda necesitar. No deben ser
recibidos como una amenaza, sino como un factor de
mejora para la organizacin.
Todos sabemos que el exceso de velocidad puede
causar accidentes. Procure que el ritmo de cambio
sea asumible por la organizacin.
Cree entusiasmo e ilusin por las mejoras
organizativas, basndolas en la confianza en las
personas.
 Los accidentes son fruto de las relaciones
sociales en el trabajo a nivel de:
- Administracin de recompensas (percepcin
de justicia)
- Organizacin y rdenes (instrucciones)
- Uso del poder (mayor autoritarismo)
- Nivel de control sobre el trabajo (monotona
y rutina)
 La conducta insegura es aprendida y
mantenida, por lo tanto se puede modificar
con una adecuada intervencin.
 MODIFICAR CONDUCTAS O ACTITUDES ?

Existe una relacin entre actitud y conducta,

pero no siempre se presenta una congruencia
entre ambas.
Modificar actitudes es posible a travs de la
modificacin de conductas, en especial al
promover la autorregulacin de conductas.
 CAMBIO DE ACTITUDES
 Pasos para el cambio de actitud
Paso 1: En este paso hay que fundamentar la nueva
actitud, es decir, lograr muchas respuestas favorables o
desfavorables del individuo sometindolo a un nmero de
estmulos. Esto es lo que pretende, por ejemplo, la
publicidad: fundamentar una actitud positiva hacia el
objeto anunciado mediante la emisin de mensajes
asociados a aspectos positivos.
Para cambiar una actitud no basta con aprender, antes hay
que desaprender. Los miembros de la empresa tienen que
percibir que sus mtodos actuales ya no funcionan.
 Paso 2: En el segundo paso, tendremos que
personalizar la actitud: el sujeto tiene que
identificarse con la actitud. sta tiene que ser til
y significativa para satisfacer sus necesidades,
puesto que las actitudes se mantienen slo
mientras conducen a la satisfaccin personal. La
participacin es bsica para personalizar una
actitud.
Las personas deben estar motivadas a cambiar y
asociar la informacin con algo que les importe.
 Paso 3: En este paso fijar la actitud es la clave
para la disposicin a actuar. Es un paso
emocional. Slo en este momento lo que la
persona ha aprendido en los anteriores pasos es
operativo, es decir, pasa de estar pasivamente de
acuerdo a estar activamente de acuerdo.
Para que se d este paso es necesaria una
seguridad psicolgica: los trabajadores - durante el
proceso de aprendizaje o cambio - han de sentir
que el entorno es tolerante con sus errores.
 Paso 4: Mantener una actitud viva requiere
comprobar el estatus de esa actitud entre los
individuos y los grupos. En esta etapa los
cambios se estabilizan. Puede que las cosas
que se hayan aprendido no encajen con la
personalidad o con el grupo de personas con
las que hemos de trabajar, con lo que
tendramos que formar no slo al individuo,
sino tambin al grupo.
 Un marco para la intervencin:
El modelo de aprendizaje social
Cuando se dice que la conducta humana es muy compleja
se refiere a que depende de tantos factores que no es
posible dar una receta. El enfoque del aprendizaje social es
uno de los muchos enfoques existentes para dar cuenta de
la conducta humana.
Este modelo explica el comportamiento de los sujetos
dentro de una organizacin en base a tres elementos: el
sujeto (factores personales), su comportamiento y la
situacin en la que el sujeto est inmerso. La interaccin
entre estos tres elementos se conoce como determinismo
recproco
 La adquisicin de las actitudes se basa en los siguientes
principios:
1.- Se adquieren mediante aprendizaje social. Es por esto
que, es de vital importancia que los supervisores logren
demostrar con su ejemplo a los trabajadores, las actitudes y
conductas seguras, con el fin de potenciarse mutuamente.
2.- Se adquieren a travs de la comparacin social, proceso
bsico y principal que influye en aspectos del
comportamiento social, como la atraccin, las relaciones
interpersonales y la percepcin de equidad.
 Un cambio de actitud no siempre se traduce en un
cambio en el comportamiento. Sin embargo, si este
modelado del comportamiento, no tiene repercusin
en la actitud, no se puede asegurar la permanencia del
cambio de la conducta.
Incidir slo sobre la situacin tiene los mismos
inconvenientes que las estrategias que inciden sobre la
conducta: debe lograr que la adopcin no sea por
simple cumplimiento, si no que se interioricen las
medidas. El trabajador debe saber por qu se acta de
determinada manera y debe estar de acuerdo con ello;
si no fuese as no se eliminara una de las fuentes de
peligro: la imprudencia del trabajador.
 Debido a que la conducta humana es una causa que
contribuye a la mayora de los accidentes y heridas, la
excelencia en seguridad slo se puede obtener tratando
tambin las dimensiones humanas de la seguridad.
Para reducir la conducta riesgosa e incrementar la conducta
segura, el gerente de seguridad primero debe entender
cmo tales conductas son motivadas por las influencias
culturales y del sistema, y construir herramientas y
mtodos que estimulen la conducta segura.
A continuacin se examina cmo funcionan los programas
de seguridad basados en la conducta y cmo las
organizaciones pueden adaptarlo para cumplir sus
requisitos particulares.
 Seguridad basada en la conducta.
La seguridad basada en la conducta (SBC) se
refiere a una amplia categora de intervenciones
(como procesos, programas, estrategias, o tcticas)
en las cuales se aplican los principios de la
psicologa del comportamiento para modificar la
conducta objetivamente definida. Los procesos de
seguridad basados en el comportamiento pueden
enfocar una amplia gama de conductas y
situaciones, incluyendo el anlisis de incidentes, la
ergonoma, la responsabilidad y liderazgo de la
supervisin/gerencia.
 1.- Participacin del Empleado
Tradicionalmente, la SBC incluye la participacin del
empleado para identificar conductas riesgosas, analizar las
condiciones que conducen a conductas, intervenir para
incrementar las conductas seguras y disminuir las
riesgosas, y mejorar las comunicaciones formales e
informales alrededor de estas actividades.
Uno de los componentes claves de la SBC es la
observacin y retro-alimentacin realizada por los colegas
de trabajo. Los empleados determinan las conductas de
seguridad crticas, observan estas conductas entre ellos
mismos, y proporcionan una retroalimentacin provechosa
y correctiva, no es amenazadora ni punitiva.
La retroalimentacin posterior a la observacin brinda un
soporte social positivo para ejecutar una tarea en forma
segura.
 2.- Reuniendo Informacin
La informacin obtenida en las observaciones tpicamente
se registra en tarjetas de observacin. Una pauta crtica
para un proceso de observacin y retroalimentacin que se
basa en el comportamiento es mantener en el anonimato
toda informacin de observacin referida a la conducta
riesgosa. No es necesario saber quin realiza conductas
riesgosas para identificarlas. Por consiguiente, las tarjetas
de observacin no piden informacin que identifica a
individuos. Luego se recogen, compilan y agrupan las
tarjetas de manera que slo la informacin annima se
comparte con los empleados como retroalimentacin para
el grupo.
La informacin juntada debe ser primero analizada para
determinar las tendencias e identificar las conductas-
objetivo para que el grupo efecte el seguimiento. (DOIP)
 El proceso de seguimiento a
menudo se estructura como un
DOIP.
Implica cuatro pasos secuenciales (y se llama as por la
primera letra de cada paso):
1.- Definir las conductas-objetivo cuya frecuencia
necesita ser aumentada o reducida.
2.- Observar las conductas-objetivo durante una fase de
referencia y establecer metas especficas por lograr.
3.- Intervenir para mejorar las conductas-objetivo.
4.- Probar el impacto de la intervencin y seguir
observando las conductas-objetivo.
 DOIP.
Si no se consiguen los resultados deseados, se
implementan otras intervenciones. Cuando se alcanzan las
metas de mejoramiento, se seleccionan otras conductas-
objetivo para su mejoramiento. En ocasiones, las
intervenciones son simples u obvias, y no es necesario
seguir un DOIP formal. Sin embargo, para las conductas
difciles o complejas, el proceso DOIP proporciona una
estructura til.
Existen muchas maneras de intervenir para reducir la
conducta riesgosa. Es frecuente que el proceso de informar
a un grupo de que se ha identificado una conducta riesgosa
y aumentar la retroalimentacin interpersonal y otras
comunicaciones respecto a dicha conducta sea suficiente
para hacer mejoras significativas.
 3.- Activadores y Consecuencias
A veces se necesitan otras intervenciones para incrementar
una conducta segura. El primer paso para determinar las
intervenciones debe ser una conversacin y anlisis sobre
por qu ocurri la conducta. Nunca debe asumirse que se
puede saber la razn de las conductas sin tener primero una
verdadera conversacin con las personas involucradas.
Esta conversacin debe considerar los sucesos o
condiciones (conocidos como activadores) que ocurren
antes de la conducta y los acontecimientos que suceden
durante y despus de la conducta (las consecuencias).
Ejemplos de activadores son la presin del tiempo, las
condiciones ambientales, y la conducta de compaeros de
trabajo. Las consecuencias pueden incluir confort,
eficiencia en el uso del tiempo, y recompensas o
reconocimiento.
 3.- Activadores y Consecuencias
Basndose en discusiones de grupo y anlisis de las
conductas, la gerencia puede decidir que es posible
modificar el medio ambiente para eliminar el peligro;
suprimir el peligro siempre es preferible a tratar de cambiar
la conducta. Instalar dispositivos de proteccin para el
equipo o comprar equipo de proteccin individual mejor o
ms cmodo son ejemplos de cambios en el medio
ambiente que se pueden utilizar cuando no se pueden
eliminar los peligros. En algunas situaciones, la educacin
y el entrenamiento son ms apropiados. Algunas veces se
necesitan cambios en el sistema para reducir los riesgos.
Ejemplos de cambios en el sistema son modificar una
estructura de compensacin que puede estimular la
conducta riesgosa o cambiar los procedimientos.
 4.- Trabajando Juntos
Adems de asegurar que las personas ejecuten sus propias
tareas de manera segura, el programa debe establecer
formas por las cuales los empleados puedan ayudarse unos
a otros para trabajar con ms seguridad.
El concepto conocido como cuidar activamente puede
ser demostrado por una variedad de comportamientos,
como ofrecer ayuda a un colega, llevar la administracin
interna ms all del territorio personal, ofrecerse
voluntariamente para participar en actividades formales
que mejoren la seguridad como revisar o escribir un
anlisis de seguridad del trabajo, y realizar actividades
informales de seguridad, como advertir a un colega sobre
una conducta potencialmente riesgosa.
 4.- Trabajando Juntos
En la mayora de las organizaciones, las investigaciones
muestran que los empleados estn de acuerdo
conceptualmente con la idea de cuidar activamente pero
muy pocos empleados verdaderamente llevan a cabo estas
conductas de manera regular. Existen numerosas barreras
personales y organizacionales contra esta conducta crtica.
Por ejemplo, los empleados temen una reaccin negativa
de un colega, no saben proporcionar retroalimentacin con
mucho tacto o sienten que no conocen lo bastante bien el
trabajo de sus colegas como para darles sugerencias tiles.
Parte del desarrollo de un proceso SBC es identificar y
eliminar o minimizar estas barreras para crear una cultura
en donde los empleados se sientan cmodos al ocuparse de
estos tipos de conductas en beneficio de la seguridad de
otros.
 5.- Participacin de los empleados
Aplicado en forma inapropiada, el SBC puede ser visto
como un proceso para culpar al empleado, debido a que
las lesiones y los incidentes se atribuyen, por lo menos
parcialmente, a la conducta riesgosa de ste. Sin embargo,
cuando se hace de modo correcto, el proceso identifica y
corrige las razones por las que ocurre la conducta riesgosa.
Para asegurar la perspectiva apropiada y para comenzar a
mejorar la cultura de seguridad, es crtico que en el proceso
se desarrolle la participacin y el liderazgo del empleado.
Los gerentes no deben decidir simplemente cules son las
conductas riesgosas y cules deberan ser las actividades
de intervencin; necesitan pedir el aporte de los
involucrados. Los gerentes que no involucran a los
empleados desde el inicio no tendrn la cooperacin de
estos mismos empleados cuando se aplica el programa, y
fracasar.
 IMPLEMENTACIN DEL
PROCESO
Para comenzar un proceso de SBC, la gerencia debe
organizar un equipo de implementacin (EI) con elementos
de toda la organizacin, para que disee y supervise el
proceso de observacin y retroalimentacin del lugar. Este
equipo debe incluir a empleados por hora adems de
representantes de la supervisin y de la gerencia. De
costumbre ellos reciben un extenso entrenamiento que les
permite volverse los expertos internos en seguridad
conductual, pudiendo disear y despus administrar un
proceso efectivo. Generalmente el equipo es responsable
de elaborar listas de control, reunir y analizar datos,
disear y evaluar intervenciones, y comunicar las
actividades del equipo a la fuerza laboral restante.
 Una vez que el EI ha diseado el proceso, ste debe ser
presentado a los dems miembros de la fuerza laboral, la
cual tendr oportunidades adicionales de dar su opinin
para modificar el proceso. A todos los participantes y
partidarios se les debe proporcionar entrenamiento en la
mecnica del proceso, as como los principios
fundamentales de la conducta y del cambio cultural.

Despus del arranque inicial, mantener el proceso se

convierte en el punto central. Aunque existen numerosas
actividades que pueden ayudar a mantener un proceso de
SBC exitoso, un aspecto crtico es asegurar que aquellos
con autoridad hagan el seguimiento a las barreras de
seguridad identificadas y que comuniquen estas
actividades de seguimiento a la fuerza laboral.
 Con frecuencia, las personas responsables de tomar
decisiones respecto a las intervenciones de seguridad
son lentas para comunicar sus decisiones a la fuerza
laboral, especialmente si las intervenciones no eliminan
los peligros por completo. Sin embargo, la mayora de
las personas comprenden que no se pueden eliminar
completamente los peligros. Saber que un proceso se
est tomando con seriedad y que las intervenciones
recomendadas son revisadas y consideradas (y que
algunas recomendaciones son realmente puestas en
prctica) contribuye en gran medida para motivar a los
empleados a que continen participando en actividades
de seguridad.
 Para muchas organizaciones habra miembros del EI
representando al departamento de mantenimiento, a los
diversos departamentos de produccin, laboratorios, y
oficinas, as como a seguridad, entre otros. Cada uno de
estos grupos realiza actividades muy diferentes que los
pueden poner en riesgo. Sin embargo, frecuentemente
estos comportamientos pueden ser agrupados en
categoras genricas tales como el uso de equipo de
proteccin personal (EPI), posicin corporal, uso de
herramientas y equipo, mayordoma y otros.
 Para facilitar el proceso de observacin, se confeccionan
listas de control o verificacin, los cuales pueden ser de 2
tipos:
a) Lista genrica de control. Ser parte de un proceso ms
grande con otros departamentos ofrece ventajas en
trminos de observacin y del fermento de ideas para la
intervencin.
Cada grupo podra reunir datos de la observacin usando el
mismo formulario, permitiendo la integracin ms fcil de
diferentes departamentos y el anlisis de los datos, pero las
definiciones para cada categora seran nicas para cada
departamento.
b) Listas de control a la medida. Sin embargo,
dependiendo de cun especializado es el trabajo, el
departamento puede merecer ms categoras nicas o listas
de control preparadas a la medida.
 La lista de control es simplemente una
herramienta que ayuda a enfocar las
observaciones. El proceso para utilizar
la lista de verificacin, la participacin
de la fuerza laboral, y el uso de los
datos recogidos de las listas de control
son mucho ms importantes que la lista
en s.
 AUTO-OBSERVACIONES
Mucho personal debe pasar considerable tiempo trabajando
solo. Trabajar solo no solamente aumenta el riesgo en el
trabajo sino que tambin hace ms difcil la participacin
en un proceso de SBC. Para estas situaciones, la gerencia
puede entrenar a sus empleados en la auto-observacin.
El primer paso para desarrollar un proceso de auto-
observacin es que los empleados reconozcan un problema
o una necesidad de mejoramiento. Eso es ms fcil de decir
que de hacer, porque est en la naturaleza humana ver las
acciones propias como generalmente correctas. Para
ayudar a superar este prejuicio, los empleados deben ser
entrenados respecto a qu buscar, y se les debe dar
definiciones detalladas y ejemplos de conductas escogidas.
 Desde la perspectiva del procedimiento, la mayora de los
procesos de auto-observacin se parecen a los procesos de
observacin de los compaeros de trabajo. Esto es, las
personas observan peridicamente sus propios
comportamientos mientras trabajan y luego llenan la lista
de control. Luego, cada individuo identifica y registra las
oportunidades de mejoramiento. El individuo puede
registrar su propia conducta y analizarla peridicamente
(solo o con otros) para identificar reas-objetivo que
merezcan un seguimiento. La informacin debe ser
enviada a una ubicacin central para su recopilacin. La
informacin recopilada de todos los participantes es
revisada peridicamente con todos los empleados y se
analizan las reas-objetivo que merezcan seguimiento. Se
prosiguen las reas-objetivo utilizando el proceso DOIP.
 Incluso cuando se implemente en forma ptima, un
proceso de auto-observacin dar tpicamente como
resultado una evaluacin ms positiva (con las personas
calificndose como ms seguras que lo que sera el caso en
un proceso comparable de colega a colega). Esto es
particularmente cierto en las etapas iniciales de un proceso
cuando la confianza todava no se ha establecido
totalmente. Por lo tanto, es importante complementar un
proceso de auto-observacin con por lo menos un pequeo
porcentaje de observaciones de colega a colega.
 Sin embargo, an cuando no existan las observaciones de
colega a colega, si se aplica correctamente el proceso SBC,
la gente comenzar a percibir el conflicto si dicen que
estn obrando correctamente y en realidad no lo estn
haciendo as. Tpicamente en esta situacin las personas
cambian su conducta para que est ms acorde con sus
afirmaciones de que se desempean de una manera segura,
produciendo los resultados deseados. Con ms confianza y
experiencia, las personas empiezan eventualmente a
identificar las conductas ms crticas, y se hacen ms
importantes el anlisis y la discusin de los datos.
 Debido a que el proceso de auto-observacin no tiene
incorporado un componente de comunicacin o de
discusin, como lo tiene el proceso de colega a colega, los
gerentes deben crear una oportunidad para la discusin de
las observaciones en las reuniones regulares de grupo.
La informacin es enviada al funcionario jefe, quien la
revisa y discute la informacin en las reuniones de
personal.
Por lo tanto, sea que las observaciones se hagan de colega
a colega o por auto-observaciones, una gran parte de la
SBC es proporcionar ms estructura y enfoque a las
actividades que muchas personas estn dispuestas a hacer,
creen que deben hacer, pero no las hacen lo
suficientemente a menudo.
Estos pequeos cambios en la conducta pueden conducir a
grandes cambios en la cultura de seguridad.
Por un trabajo sano y seguro

Modificacin de Conductas

Psicloga: Pamela Argomedo S.

ACHS