MANAGEMENT GENERAL

INTERNATIONAL TYRES
 INTRODUCERE IN MANAGEMENT

CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Managementul este procesul de planificare,

organizare, antrenare si control al eforturilor
membrilor unei organizatii si folosirea tuturor
resurselor organizationale pentru atingerea
obiectivelor.

Managementul nu este o colectie de retete, de

sabloane obligatoriu de aplicat, presupunand
capacitate de discernamant, pricepere si talent din
partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate
metode in functie de imprejurarile concrete.
MANAGEMENTUL: ARTA sau STIINTA ?

Managementul, nefiind o colectie de retete,

sbloane obligatoriu de aplicat, presupune
capacitate de discernamant, pricepere si
talent din partea managerilor pentru a folosi
cele mai adecvate metode si procedee, in
functie de imprejurarile concrete. Datorita
acestui fapt, managementul este considerat
deopotriva, o arta si o stiinta.
 MANAGEMENTUL ca:
ARTA
Bazarea pe calitati personale
intuitie, bun simt, imaginatie,
capacitate de reactie, talent
Observarea evenimentelor si
acumularea experientei
Folosirea in mod exclusiv a
experientei proces similar
conducerii unui automobil privind
numai prin oglinda retrovizoare
Dezvoltarea actiunilor dupa metoda
incercarilor si erorilor
Orientare prioritara pe termen
scurt
Informatie limitata si unilaterala
STIINTA
Bazarea pe calitatile personale si
cunoasterea realitatii cu mijloace
stiintifice
Analiza proceselor, identificare
principiilor si legitatilor
Corelarea experientei cu cercetarea
prospectiva a evolutiei si impactului
factorilor interni si externi
Analizarea complexa a actiunii
diversilor factori de influenta
Orientare prioritara pe termen lung
Informatie completa si complexa
 MISIUNEA, ACTIVITATILE SI
RESPONSABILITATILE MANAGERILOR

MISIUNEA MANAGERILOR

Managerii, ca persoane investite cu autoritate si

responsabilitate decizionala privind folosirea
eficienta a principalelor resurse ale firmei oameni,
masini si instalatii, materiale, bani si timp sunt
situati pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice,
putand fi impartiti in trei categorii:

manageri superiori (top manageri, senior manageri)

manageri mijlocii
manageri inferiori (supervisori)
1 Manageri superiori top manageri

2
Manageri mijlocii

Manageri inferiori - supervisori

Non manageri - personal de

executie
Orice manager, de la directorul general al unei mari
companii multinationale pana la seful unui
compartiment dintr-o firma mica, are trei categorii de
responsabilitati:

sa orienteze organizatia in conformitate cu

misiunea si obiectivele stabilite (ORIENTARE
STRATEGICA)

sa lucreze cu oamenii crearea unui climat

favorabil si dezvoltarea relatiilor interumane

sa directioneze activitatea in functie de

particularitatea domeniului sa actioneze ca
specialist
 Cele trei roluri (responsabilitati) avand o importanta diferita de
la un nivel ierarhic la altul si calitatile/dexteritatile pe care trebuie sa
le aiba un manager sunt diferite.

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Manageri inferiori

Non - manageri
 Rezulta ca la nivelurile ierarhice superioare, esentiale
sunt CAPACITATEA DE ORIENTARE STATEGICA a firmei
si DEZVOLTAREA RELATIILOR UMANE, atat in interiorul
organizatiei cat si in relatia acesteia cu mediul extern. La
acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist intr-un
domeniu sectorial nu reprezinta o garantie a reusitei
manageriale.

Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizati specialisti

americani in management, afirma ca un excelent
profesionist intr-un domeniu anume, fie el chiar domeniul
de activitate al firmei, are toate sansele sa devina un
strateg incompetent.

Ratiunea de a fi a unui manager, MISIUNEA

LUI DE BAZA, este de a face AFACERI
PROFITABILE pentru firma, de a-si orienta
colaboratorii si subordonatii spre ceea ce se
asteapta de la ei.
 ACTIVITATILE SI RESPONSABILITATILE
MANAGERILOR

Managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica,

intreprind o serie de activitati specifice muncii de
conducere si au responsabilitati vizand directionarea
firmei si a oamenilor din care aceasta este formata.

Principalele ACTIVITATI pe care managerii trebuie

sa le desfasoare sunt urmatoarele:
o MANAGERII LUCREAZA CU SI PRIN ALTI OAMENI
Termenul de alti oameni nu include numai subordonatii si
sefii ierarhici. Pe langa acestia, avem in vedere persoane
din exteriorul firmei, cum ar fi clientii, furnizorii,
reprezentantii institutiilor financiare, de asigurari sau cei
guvernamentali. Managerii lucreaza cu fiecare dintre
acestia atat in stabilirea obiectivelor pe termen lung, cat si
in realizarea lor.

o MANAGERII SUNT RASPUNZATORI PENTRU

ACTIVITATEA LOR SI A SUBORDONATILOR
Ei trebuie sa elaboreze obiective concrete si criterii de
evaluare pentru a face actiunile cat mai eficiente. De
asemenea, managerii sunt raspunzatori pentru actiunile
subordonatilor. Succesul ori nerealizarile subordonatilor
sunt considerate ca o reflectare a succesului sau
insuccesului managerilor.
o MANAGERII ASIGURA UN ECHILIBRU INTRE
OBIECTIVELE SI PRIORITATILE AFLATE IN
COMPETITIE.
In fiecare moment, ei sunt confruntati cu o multitudine de
obiective organizationale, cu probleme si necesitati care nu
sunt in concordanta cu resursele organizatiei. Alteori, nu
au timp suficient pentru a se dedica solutionarii tuturor
problemelor. In astfel de situatii, managerii trebuie sa-si
elaboreze o ordine de prioritate, astfel incat sa-si
utilizeze timpul de munca in primul rand pentru problemele
mai importante.

o MANAGERII GANDESC ANALITIC SI CONCEPTUAL

Pentru a trata problemele in mod analitic, fiecare manager
trebuie sa fie capabil a sectiona si a analiza orice
problema in elementele sale componente. In acelasi timp, ei
trebuie sa nu piarda din vedere ansamblul problemei si
implicatiile unei anumite solutionari privind firma.
o MANAGERII ACTIONEAZA CA MEDIATORI
Lucrand cu oamenii, rezultatele firmei depind in mare
masura de modul in care se realizeaza o armonizare intre
interesele individuale, de grup, si cele ale organizatiei in
ansamblul ei. Disputele, starea tensionata intre manageri si
salariati au drept efect scaderea productivitatii, care la
randul ei determina diminuarea viabilitatii firmei. Firmele
cele mai expuse la faliment sunt cele in care s-a produs o
ruptura intre manageri, pe de o parte si restul salariatilor,
pe de alta parte. Cele doua parti nu se pot situa pe pozitii
adverse, deoarece ele trebuie sa vizeze aceeasi finalitate
care nu poate fi alta decat viabilitatea firmei.

o MANAGERII TREBUIE SA PROCEDEZE CU TACT

E necesar un stil de conducere adecvat fiecarei situatii, in
masura sa orienteze activitatea subordonatilor spre
realizarea obiectivelor organizationale. Ei trebuie sa
asigure suportul motivational al salariatilor, sa le castige
increderea.
o MANAGERII REPREZINTA UN SIMBOL
Atat in relatiile cu proprii salariati cat si in cele cu clientii
sau cu partenerii de afaceri. Corectitudinea, loialitatea
fata de firma sunt elemente definitorii in succesul unui
manager.

o MANAGERII IAU DECIZII EFICIENTE

Rolul lor nu se limiteaza numai la coordonarea si controlul
activitatii celorlalti. O mare parte din activitatea acestora
consta in adoptarea deciziilor. Adoptarea unor decizii
eficiente presupune existenta unui ansamblu de informatii
pe care managerii trebuie sa le analizeze, sa le compare si
sa le treaca prin filtrul propriilor rationamente.
 Desi procesul de management este diferit de la o firma la lata iar
natura activitatii managerilor se modifica in functie de o
multitudine de factori, pot fi individualizate sase
RESPONSABILITATI de prima importanta.

1. PERPETUAREA FIRMEI. Rolul managerilor este de

a duce firma mai departe, de a asigura cresterea si
expansiunea acesteia. Oamenii pot veni si pleca dar
firma trebuie sa mearga mai departe. Managerii
trebuie sa investeasca timp si efort in asigurarea
inlocuitorilor, a succesorilor

2. DIRECTIONAREA FIRMEI. Este o problema de

prima importanta pentru managerii superiori. Ea
presupune initierea planurilor operationale, luarea
deciziilor si elaborarea unui sistem riguros de
control a rezultatelor obtinute.
3. CRESTEREA PERFORMANTELOR ECONOMICE.
Este cea mai critica responsabilitate a managerilor
si, totodata, cea mai buna modalitate de apreciere a
indeplinirii misiunii lor.

4. MOTIVAREA SALARIATILOR. Aceasta trebuie

asigurata la toate nivelurile. Rolul managerilor este
de a oferi personalului salarii si locuri in
conformitate cu experienta si calificarea lor.
Stimularea trebuie sa cuprinda, pe langa salarii si o
serie de alte avantaje cum ar fi: premii pentru
realizari deosebite, recunoasterea realizarilor
importante, cresterea independentei de actiune,
satisfacerea dorintei de participare la realizarea
deciziilor.
5. DEZVOLTAREA TEHNOLOGICA A FIRMEI.
Tehnologia este determinanta pentru progresul
firmei. Managerul trebuie sa se asigure ca
tehnologia este utilizata eficient, in caz contrar
investitiile in tehnologie constituindu-se intr-o
simpla cheltuiala, fara finalitate in cresterea
randamentului firmei.

6. CONTRIBUTIA FIRMEI LA DEZVOLTAREA

COMUNITATII. E necesar ca firma sa ofere
servicii de sanatate, sa faca investitii cu destinatie
educationala si sociala.
 CALITATILE UNUI BUN MANAGER
Calitate Coef.
Fermitate 4,77
Spirit comunicativ 4,30
Dispus la experimentare 4,27
Oportun 4,27
Nu descurajeaza pe cei care au avut un esec 4,18
Atent la modul de cheltuire a resurselor 4,08
Inovativ 4,06
Delega eficient autoritatea si responsabilitatea 4,01
Este apropiat de salariati 3,96
Capacitatea de a rezolva conflictele 3,79
Isi asuma riscul 3,76
Acora atentie modului de fundamentare a deciziilor 3,60
Capacitatea de a superviza subordonatii 3,59
Loialitatea fata de firma 3,50
Integritatea morala 3,49
Rapiditate si intuitie in luara deciziilor 3,25
 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Caracteristici generale

In definirea functiilor managementului exista o

multitudine de puncte de vedere privind numarul,
denumirea si continutul lor concret. Cu toate
acestea, majoritatea specialistilor considera ca
fiind esentiale urmatoarele functii:

Planificarea (previziunea);
Organizarea;
Coordonarea si antrenarea;
Controlul
PLANIFICAREA ORGANIZAREA

MANAGEMENTUL

COORDONAREA si ORGANIZAREA
ANTRENAREA
Aceste functii pot fi definite printr-o serie de trasaturi
caracteristice, astfel:

Activitatile care alcatuiesc continutul functiilor

managementului sunt specifice numai managerilor,
fiind elemente esentiale care ii diferentiaza de
personalul de executie. Functiile se exercita fie la
nivelul intregii firme fie intr-un domeniu anume, in
raport cu nivelul ierarhic la care se afla situat
managerul.

Functiile managementului se exercita in toate firmele,

indiferent de profilul si dimensiunile lor si la toate
nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenta
procesului de management
 Regasindu-se la toate nivelurile, functiile difera ca
forma de manifestare si continut

Ele au o pondere diferita pe verticala piramidei

ierarhice, in sensul ca la nivelurile ierarhic superioare
se exercita cu precadere cele de prevedere si
organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le
caracteristice indeosebi functiile de coordonare si
control

Difera de la un compartiment la altul

 PLANIFICAREA (PREVIZIUNEA)
Planificarea are drept scop elaborarea unei orientari
privind desfasurarea activitatilor viitoare. De modul
cum se realizeaza aceasta functie, de capacitatea
managerilor de a se orienta cu precadere asupra
problemelor de perspectiva ale evolutiei firmei,
depinde realizarea celorlalte functii. Planificarea
permite coordonarea eforturilor in directiile stabilite
de catre manageri.

In procesul de planificare si de elaborare concreta a

planurilor, se analizeaza impactul factorilor externi si
al celor interni. Numai dupa ce influentele acestora au
fost minutios analizate se trece la elaborarea unui
sistem de planuri in care gradul de detaliere creste
odata cu coborarea pe scara ierarhica. In acest fel,
planificarea serveste la anticiparea consecintelor unor
actiuni specifice ce vor trebui intreprinse si permite
stabilirea standardelor de performanta.
Factori economici Alte intreprinderi
Inflatie, rata dobanzii, concurenta, preturi,
somaj, venituri tehnologii, piete de
desfacere

Factori sociali Factori politici

Nasteri, trendul populatiei, Sistemul politic, taxe,
conditii de locuit alegeri
PLANURI

Factori culturali Guvern

Obisnuinta, sistem de Legi, reglementari,
valori, siguranta, nevoi, contracte, comert
mentalitati

Resurse
Materiale, forta de munca,
financiare

Factori externi care influenteaza planurile

 Managementul Cultura manageriala
Prerogativele personalului, sistemul de valori,
capacitatea personalului, mentalitatea, obiectivele
relatiile de conducere individuale

Capitalul Facilitatile
Disponibilul de capital, Sistemul informational,
posibilitatile de imprumut capacitatea logistica
PLANURI

Resursele umane Organizarea

Calificarea, relatiile de Structura organizatorica,
munca metode de luare a deciziilor,
obiectivele org.

Tehnologia
Nivelul tehnic, serviciile

Factori interni care influenteaza planurile

 Activitatile integrate functiei de planificare pot fi
grupate in doua categorii: cele de previziune, de schitare a
viitorului firmei si cele de decizie, de elaborare a
planurilor cu diferite orizonturi de timp si grade diferite
de detaliere a obiectivelor.
In esenta, activitatile specifice functiei de planificare
sunt urmatoarele:

elaborarea directiilor previzibile de evolutie a firmei si a

activitatilor acesteia
cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor finale scontate a
fi obtinute
elaborarea strategiilor si politicilor pentru utilizarea
resurselor si mijloacelor existente in scopul atingerii
obiectivelor
programarea actiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a
acestora in functie de importanta si conditionarile
reciproce, precum si precizarea duratei fiecarei actiuni
dimensionarea resurselor umane, materiale si financiare
necesare, precum si a modului de utilizare.
 PREVIZIUNI

OBIECTIVE PLANURI STARTEGICE

Specialisti in planificare si top manageri Specialisti in planificare si top manageri

PLANURI INTERMEDIARE
URMARIRE si CONTROL
Manageri mijlocii in colaborare cu specialisti

PLANURI OPERATIVE
IMPLEMENTARE Managerii inferiori in colaborare cu
managerii mijlocii

Feed-bac k Rela tie direc ta

Procesul secvential de planificare

 ORGANIZAREA

Functia de organizare consta in stabilirea cadrului

organizatoric optim care sa permita desfasurarea
activitatii firmei in conditii de eficienta si
profitabilitate. Realizarea acestei functii vizeaza
definirea clara a tuturor elementelor care determina
cadrul organizatoric:

structura de organizare
organismele componente si relatiile din cadrul
acestora. Roluri diferite pentru compartimente
diferite
sistemul informational, a carui configuratie trebuie sa
corespunda structurii de organizare a firmei
delegarea autoritatii pe diferite niveluri ierarhice ale
firmei si descentralizarea activitatilor acestora
Cerintele pe care le presupune realizarea
functiei de organizare sunt urmatoarele:

dinamismul continuu, in scopul asigurarii

flexibilitatii firmei, a adaptarii permanente a
tuturor elementelor la schimbarile ce se
produc in interiorul si in afara ei
identificare solutiilor optime prin luarea in
considerare a tuturor interconditionarilor
 COORDONAREA SI ANTRENAREA

Functia de coordonare si antrenare consta intr-un

ansamblu de actiuni vizand orientarea personalului in
scopul realizarii obiectivelor organizationale si a
sincronizarii acestora intr-o combinatie optima, astfel
incat desfasurarea lor sa se realizeze in conditii de
eficienta si profitabilitate.
Realizarea acestei functii presupune precizarea de
catre manager a responsabilitatilor fiecarui
subordonat si urmarirea modului in care se coreleaza
eforturile individuale cu cele ale grupului
(departament, subunitate, etc.)
 Munca, fiind un proces social, reclama existenta
unor relatii adecvate in fiecare grup de lucru.
Managerul isi exercita functiile sale asupra
subordonatilor iar rezultatele pe care acestia le obtin
depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face sa
realizeze ceea ce se asteapta de la ei.
Cerintele realizarii eficiente a acestei functii
sunt urmatoarele:

existenta unui bun sistem de comunicatii, atat la

nivelul intregii firme cat si al fiecarui grup de lucru.
esalonarea rationala a competentelor decizionale pe
diferite niveluri ierarhice, in functie de implicatiile
deciziilor si de volumul informatiilor necesare
fundamentarii lor
promovarea delegarii autoritatii si responsabilitatii
o atenta si judicioasa selectare si pregatire a
personalului.
 CONTROLUL
Functia de control consta in verificare permanenta
si completa a modului in care se desfasoara activitatile,
comparativ cu standardele si programele, in sesizarea si
masurarea abaterilor de la aceste standarde si
programe, precum si in precizarea cauzelor si a
masurilor corective pentru inlaturarea lor

Realizarea in aceasta viziune a functiei de control

managerial presupune urmatoarele cerinte:
Existenta unui sistem informational care sa permita
vehicularea rapida a informatiilor privind standardele de
performanta
Efectuarea controlului direct, la locul actiunii
Analiza cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a
acestora, in functie de importanta lor
Realizarea unui control permanent, la toate nivelurile,
ceea ce presupune existenta unui sistem de control
managerial
 Determinarea standardelor
Setul de obiective
organizationale de
organizationale
performanta

Feed back

Masurarea Masurarea
performantelor actuale performantelor actuale

Evaluarea Compararea situatiei actuale

abaterilor cu performantele si
identificarea abaterilor

Procesul de control managerial