Sunteți pe pagina 1din 72

PROFILER

MODUL C
Prof. Asoc. Ion Duvac
ORGANIZAIILE
O constructie social complex,
ne-natural i modulabil. Ea
regrupeaz un oarecare numr de
persoane independente care
muncesc mpreun pentru atingerea
unui scop comun. Francois Petit si
Michel Dubois (1998)
Tipuri de organizaii
Orientate
a pe lider Bi
n ro
io cr
i
d le e ati
a c
Tr
Tradiionale: Orientate pe Birocratice:
lider:
Se transmite din Centrate pe scop
tat n fiu Se folosesc de Eficien i
Cuprinde relaii de carisma liderului raiune
tipul stpn Relaia de tip Se bazeaz pe
supus mesia discipol criterul legalitii
Sunt eseniale Obediena fa de Legile/regulile
relaiile familiale lider ofer ca sunt stabilite n
Copii efilor notri recompens poziii scris, n mod
vor fi efii copiilor ct mai nalte n transparent, cu
notri. (Weber) organizaie participarea
Liderul stabilete membrilor i
regulile vizeaz toi
Apar n situaii de membri
criz Promovarea se
Dispariia liderului face pe baza
duce la dispariia acelor reguli
organizaiei
Non- Compu
Formale Simple
formale se

Se Apar Au mai multe


Au un
constituie spontan, nu scopuri
singur
pe baza pe baza interdepend
scop
unor acte regulament ente
oficiale elor
FORMALE NON-
FORMALE
Se constituie spontan pe baza unor
Se constituie pe baz de acte i interese i preocupri comune, a
norme oficiale nemulumirilor presimite n
Au scop lucrativ comun, a vechimii n munc
Aparin structurii organizatorice Urmresc sprijinirea propriilor
interese i promovarea ideilor noi
Se conduc de funcii oficiale i
obligatorii Existena structurii neformale
Se modific odat cu Se conduc de reguli neobligatorii
restructurarea ORG Rmn aceleai i dup
Sunt conduse de un ef ierarhic modificarea structurii oficiale
numit oficial Sunt conduse de un lider ales
datorit competenei i autoritii
sale
Alte tipuri

Filantropice Afaceri
Voluntare (spitale, Tip corporaii familiale
(asociaii, Militare universiti, (Ford, General (mafia, mici
cluburi etc.) institute de Motors etc.) afaceri de
cercetare etc.) familie)
ORGANIGRAMA

Este o structur a unei organizaii


care se poate reprezenta grafic printr-o
schem n nodurile creia sunt
posturile, iar liniile care unesc nodurile
sunt relaiile (de ordonare sau
subordonare) dintre membri.

Relaiile dintre posturi apar i n fia


postului.
Organigrama este reprezentarea
grafic a structurii organizaionale
dupa un set de reguli.

Dei este doar un instrument


sintetic de formalizare a
structurii, informaiile pe care
le ofer sugereaz tipul de
strategie pe care l are in
vedere organizaia.
TIPURI DE STRUCTURI
Structura simpl:
este caracteristic micilor organizaii
antreprenoriale
nu exist niciun fel de formalizare structural
patronul este managerul afacerii i ceilali membri
ai organizaiei i sunt subordonai direct
contactele interpersonale sunt directe, iar
funcionarea organizaiei face necesar o
difereniere slab ntre posturi
toate deciziile importante i aparin patronului
orice membru al organizaiei este subordonat unei
singure persoane ce are ntreaga autoritate
managerial
Structura funcional:
compartimentarea se face pe baza omogenitii
activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n
cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea
unor tehnologii sau calificri nrudite
activitile ar putea fi grupate n funcie de cum
sunt producia, marketingul, personalul, etc.,
care apoi sunt subdivizate pe acelai principiu
structura este caracteristic organizaiilor mici i
mijlocii, dar este preferata si de organizatiile
mari
Exemplu:

Manag
er

Produc Marketi Person


Finane
ie ng al
Avantaje Dezavantaje
-sarcinile de rutin
-contact direct cu
suprancarc efii
toate
-se neglijeaz
compartimentele
aspectele
-mecanisme de
strategice
control simple
-coordonare
-responsabiliti
dificil ntre funcii
clare
-diversificarea
-specializarea
este greu
efilor de
abordat
compartiment
Structura divizional:
apare n cazul marilor organizaii, ca rspuns la
diversitatea problemelor ce apar i crora structura
funcional nu le mai poate face fa
compartimentul caracteristic acestei structuri este
divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra
unei probleme cu ntreaga responsabilitate i
autoritate
compartimentarea divizional se face pe baza
produsului, ariei geografice, consumatorului
sau, mai rar, procesului
Inovaia n domeniu este unitatea
strategic de afaceri
Avantaje Dezavantaje
concentrare asupra
afacerii conflicte ntre divizii
msurare facil a premize pentru
performanei superextensia diviziei
facilitatea adugrii costuri administrative
sau vnzrii unor ridicate
divizii complexitatea
focalizare asupra coordonrii
unei strategii a posibilitatea apariiei
diviziei comerului
permite interdivizionar
managementului confuzii posibile ca
organizaiei urmare a balansului
concentrarea centralizare-
asupra problemelor descentralizare
generale
Structura holding:

Reprezentativ pentru o firm de investiii, ce


deine interese ntr-o diversitate de afaceri fr
legtur operaional ntre ele i asupra crora nu
se exercit dect un control de natur financiar
Legturile sau interesele financiare ntr-o
organizaie zis 'filial' sau 'subsidiar' sunt date
de procentajul de capital deinut: proprietate
100%, proprietate majoritar, proprietate
comun, proprietate minoritar sau participaie
Avantaje Dezavantaje
repartizarea riscului
faciliti de risc de vnzare
finantare ieftin pentru filiale
faciliti de lipsa sinergiei ntre
descentralizare afaceri
faciliti de vanzare dificultate de control
faciliti de asociere imposibilitatea
cu alte holding-uri utilizrii capacitilor
autonomia gestiunii funcionale ale
i managementului grupului la nivelul
unei filiale
Analiza unei organizaii holding este
laborioas i necesit un studiu obligatoriu
al ansamblului. Un studiu separat al unei
filiale rupte din contextul holding-ului este
lipsit de semnificaie. Din punct de vedere
financiar-contabil o imagine se poate
realiza doar prin studiul bilanului
consolidat.

Societatea-mam i mrete treptat


participrile financiare i i scade activitile
productive, transformndu-se dintr-un holding
mixt (producie i finane), ntr-un holding pur,
consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe
ce apar n astfel de
structuri (legturi
verticale i oblice n
sens de sus n jos, dar i
invers) servesc, de
multe ori, unor scopuri
fiscale evazioniste. De la
un anumit nivel al
structurii n jos,
urmrirea juridic i
fiscal este dificil, iar
constrngerile de
operare scad.
Structura matricial:

Structura matricial este o


combinaie de structuri n
care apare o dubl
subordonare, de unde
denumirea de 'matrice'.
Se ncalc principiul
unitii de comand, dar se
obin alte avantaje din
operarea mai clar
focalizat.
Avantaje Dezavantaje
timp lung pentru
calitatea deciziei n
luarea deciziilor
conflictul de
responsabiliti
interese
neclare
contact direct ce
urmrirea dificil a
delimiteaz
responsabilitilor
birocraia
pentru costuri i
mbuntirea
profit
motivrii
surs de conflicte i
implicarea crescut
ambiguiti
a managerilor n
diluare a prioritilor
procesul decizional
Organizaie reea:
distribuirea informaiei se face utilizndu-se
tehnologiile moderne

ierarhia de tip piramid se nlocuiete cu o reea


de relaii bazate pe comunicaie

Reeaua de relaii este folosit ca mecanism de


coordonare

Organizaia de referin este un 'nod' ntr-un


sistem realizat din organizaii strict specializate
ce opereaz independent

Cea mai mare parte a activitilor, vor fi


externalizate, adic vor fi ndeplinite de
organizaii specializate
CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional
reprezint un sistem de valori i
concepte, partajate de toi lucrtorii
unei organizaii, care determin
comportamentul lor i caracterul
activitii firmei.
Caracteristici:
Este un mod de via pentru membrii organizaiei

Implic ipoteze, valori i credine de baz, deci este


stabil n timp

Indiferent de fluctuaiile personalului, aceasta rmne


ct se poate de inert

Implic factori interni (inovaia, asumarea de riscuri, secretul


informaiei) i externi (preuirea clientului, concurena cu
celelalte organizaii)
Tipuri de culturi organizaional

Pozitiv Negati
e ve
Pozitive:
omogenitate a valorilor i perspective
care ofer motivarea pozitiv.

genereaz performane nalte,

nu funcioneaz liniar i nu este


valabil pentru toate cazurile

poate deveni rigid, sufocant i


inhibant, dac se rupe de realitatea
mediului ambiant.
Negative:
se ntlnesc, de regul, n marile corporaii

se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz


arogana (obrznicie), birocraia, centralizarea
excesiv

sistemul de valori este orientat cu precdere spre


interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd
interesele clienilor, acionarilor i ale personalului

elita cultural promoveaz, n general, strategii


inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile
mediului

managerii frneaz orice schimbare n cadrul


organizaiei, n special cele provenite din partea
subordonailor
Tipuri de evaluri
Scopurile evalurii:

Evaluarea
Selecia Dezvoltar
capaciti
de ea de
i de
personal personal
munc
Procesul evalurii n organizai
Aciune ntrebri fundamentale
Formularea scopului elaborrii De ce evalum?
Stabilirea criteriilor Ce vrem s stabilim?
Stabilirea predictorilor Ce vrem s msurm?
Stabilirea metodelor n ce fel vom msura?
Alegerea instrumentelor Cu ce anume vom msura?
Derularea propriu-zis a evalurii
Interpretarea rezultatelor
Raportarea rezultatelor
Raportare
Integrarea i
Scorarea datelor feedback
rezultatelor
Administrar i
ea testelor raportarea
la norme
Alegerea
testelor

Analiza
muncii
Evaluare cu impact major Evaluare cu impact minor
(high-stake) (low-stake)
de obicei comprehensiva De obicei screening
mix de metode alese cu grija O singur metod
Integrare cu informaii din mai Un singur instrument
multe resurse
Instrumente de msurare lunig Informaie dintr-o singur
i mai dificil de administrat resurs
Metod mai scump Instrumente de msurare
scurte i uor de administrat
sunt permii doar indici de Sunt permii i indici de
fidelitate exceleni fidelitate acceptabili
Informaia este dificil de Informaia este simplu de
interpretata i se interpreteaz interpretat se interpreteaz de
i calitativ obicei statistic
Modelul celor 5 Multi:

Evaluarea multi-trstur
Presupune evaluarea mai multor trsturi
Trsturile evaluate sunt predictor, iar
reducerea unui fenomen la un singur predictor
este limitativ
Evaluarea multi-metod:
Presupune extragerea de informaii prin mai multe metode
De exemplu: chestionar de personalitate (cantitativ) + interviu
(calitativ)
Crete validitatea descrierii i a prediciei

Evaluarea multisurs:
Presupune atragerea de informaii din mai multe surse
Prin aceasta tehnic se pot atrage informaii din mai multe
domenii, astfel predicia fiind una mai bun
Evaluarea multievaluator:
Evaluatorii diferii au viziuni diferite i pot oferi informaii diferite despre
aptitudinile, preferinele, comportamentul persoanelor evaluate
Atragerea de informaii de la mai muli evaluator duce la o cretere a
validitii evalurii

Evaluarea multitemporal:
Constana n timp ar ezultatelor obinnute este unul dintre
pricipalele repere pentru fiedlitate evalurii
Atragerea de informaii despre comportamentul persoanelor
evaluate n momente deosebite de timp duce la o cretere a
validitii evalurii
Cadrele multiple n evaluare:

Cadru multiplu Explicaie


multitrstur Culegerea de informaii despre persoana
evaluate cu privire la mai multe trsturi
(variabile, caracteristici) ale sale
multimetod Extragerea de informaii despre persoana
evaluate prin intermediul mai multor metode
multisurs Atragerea de informaii despre
comportamentul persoanei din mai multe
surse i contexte
multievaluator Extragerea de informaii despre
comportamentul persoanei evaluate de la mai
muli evaluatori
multitemporal Atragerea de informaii despre
comportamentul persoanei evaluate n mai
CRITERII:

Performana Performana
n munc n sarcin

Performana
Performana
contraproduct
contextual
iv
Performana n munc
1. Eficiena
n sarcini
MODELUL MULTIFACTORIA
8. specific
Managemen postului 2. Eficiena n
sarcini care
tul i nu sunt
activiti specifie
administrati postului
ve

7. 3.
Conducere Comunicarea
a/superviz oral i
area scris

6. Facilitarea
colaborrii 4. Efort
pentru (gradul de
obinerea dedicare)
performaneei 5.
Disciplina
personal
Plecri voluntare din firm?
- Pierdere de personal -

Cauz
Efect

Evaluare psihologic Costuri suplimentare


greit nedorite din cauza
proceselor de
recrutare i training
Model de competene:
tructura celor 8 factori: Great Eig
Factori
1. Conducere i luarea deciziilor (nevoi de putere i
control)
2. Susinere i colaborare (agreabilitate)
3. Interaciune i prezentare (extraversie)
4. Analiz i interpretare (intelligen general, g)
5. Creare i conceptualizare (deschidere)
6. Organizare i executare (contiinciozitate)
7. Adaptare i coping (stabilitate emoional)
8. Antreprenoriat i performan (nevoia de
realizare)
Personalitatea ca predictor
a. Tipologii vs. trsturi

b. Aspecte legate de constructul de


personalitate

c. Trsturi vs. combinaii de trsturi

d. Trsturi largi vs. trsturi nguste

e. Distorsiunea n rspuns
METODE DE EVALUARE:

Calitativ Cantitati
e ve
Observaia Chestionare
Interviul Teste
Orice metod Orice metod
care culege care culege
informaie informaie
discursiv numeric
MOTIVARE
Prin tipul de motivare
desemnm ansamblul de
motivaii, delimitate n funcie
de anumite criterii, folosite n
mod repetat de manageri ntr-o
optica specific, care se
bazeaz, contient sau
incontient, pe anumite
ipostaze privind condiionarea
motivaional a performanelor
salariailor i organizaiei.
Ne
iv ga
z it tiv
Po

Cognitiv Intrinsec
TIPURI
Afectiv DE
MOTIVA Extrinsec
RE

EconomicMoral-spiritual
Motivarea pozitiv
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei
personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii
satisfaciilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii
sarcinilor atribuite majoritii salariailor

Motivtiile analizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a


moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora

Utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la


salariai (mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, etc.)

Performanele previzionate sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor

Contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a


salariailor, la conturarea unui climat organizatoric propice muncii i
performanelor ridicate
Motivarea negativ:
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i
contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor
sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii
sau a amentinrii

dac sarcinile i obiectivele de realizat nu sunt realizate,


iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de
venituri, moral, atunci motivarea nu funcioneaz

folosirea predominanta a motivaiilor generatoare de


diminuri ale satisfaciilor

sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai


sunt suficient de explicit precizate sau inaccesibile unei
pari apreciabile a acestuia
Motivarea intrinsec:
Motivarea intrinseca consta n determinarea
salariatului sa se implice sa depuna efort si sa
obtina rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste
procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de
personalitatea sa.

Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o


relatie ntre asteptarile, perceptiile si simtamintele
sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si
comportamentului lui, pe de alta parte

Este ntotdeauna rezultatul participarii neimplicite a


persoanei n cauza la activitatile firmei.
Motivarea extrinsec:
Motivarea extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i
s obin rezultate n firm pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite
reacii formale i informale, economice i moral spirituale care i vor produce satisfacii

Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea


ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el
Motivarea cognitiv:

Motivarea cognitiv are n vedere latura


intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat,
de a cunoate, nva, inova, de a opera i
"controla" mediul n care i desfoar activitatea

Pentru a realiza motivarea cognitiv, managerii


apeleaz la ntreaga form de motivaii, att
formale, ct i informale, economice i moral-
spirituale
Motivarea afectiv:
Motivarea afectiv vizeaz latura afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra nevoilor sale de ordin
sentimental n cadrul firmei

Are n vedere ca salariatul s se simta bine la locul de munca


i n cadrul firmei, s fie apreciat, simpatizat de colegi, efi i
subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i
consideraie, s se bucure de prestigiu

Se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale,


este centrat pe satisfacerea ateptrilor "sentimentale" ale
salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia
Motivarea economic:
Motivarea economic reprezint motivarea
realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz
satisfacerea aspraiilor i ateptrilor de
ordin economic ale salariailor

Principalele motivaii utilizate sunt: salariile,


primele, participrile la profit, gratificaiile,
penalizrile la salarii, imputrile financiare
n caz de erori sau lipsa de gestiune

Motivarea economic are un rol decisiv n


toate firmele si n toate rile,
deoareceaspiraiile i ateptrile
salariatului obinuit dintr-o organizaie
vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea
necesitilor sale economice privind
asigurarea de hran, locuin, adapost
Motivarea moral-spiritual:
Motivarea moral-spiritual are n vedere
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de
natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul
rnd sistemul lor de valori, atitudinile i
comportamentele salariailor

se folosesc motivaiile precum: acordarea


de ctre manageri a ncrederii n salariai,
exprimarea de mulumiri i laude,
efectuarea de evaluri a contribuiei cu
caracter general sau sub form de critici,
lansarea de avertismente, mustrri

s-a dovedit eficace pentru toate categoriile


de salariai din firm, cu un plus de efect
pentru manageri si specialisti
Fia de post
Fia postuluieste un document
operaional important, care prezint n
detaliu cerinele pe care trebuie s le
ndeplineasc unangajat, precum i
condiiile de munc necesare pentru ca
acesta s-i desfoare n mod normal
activitatea.
Fia postuluiesteuninstrumentmanagerialimportantattavremect

serveteurmtoarelorscopuri :
susinerea
deciziilorde
angajare, evaluare i
promovare a
angajailor

asigurareaconformit
ii cu legislaian
vigoare
stabilireandatoririlor i
responsabilitilorpostului
, n aa fel nct oricui s-i fie
clar care sunt ateptrile
pentru postul respectiv;

- precizareacunostinelor,
aptitudinilor, abilitilor i
a altor calificrinecesare
ocuprii postului respectiv;

existenta unei baze concrete


i clare pentrucompararea
posturilor i
determinarea nivelului
desalarizare
Apare necesitatea unei fie de post atunci c
se creeaz un nou postn firm (de exemplu, firma dvs. se
afl n plin dezvoltare i apar posturi noi);

sarcinile unui post existent depesc cadrul mbogirii


postului;

n diverse motive, firma dvs. se afl nreorganizare(de


exemplu, activitatea firmei necesit schimbri
tehnologice ce solicit noi calificri, competene i
abiliti din partea unor angajai);

aparschimbri majoreale centrului de interes al firmei


(firma i schimb complet sau parial obiectul de activitate
sau i schimb acionariatul care vine cu politici i strategii
noi).
Cine
rspunde
Specialiti n
HR

de
realizarea Cei angajai
pe postul eful ierarhic

fiei de
respectiv

post? Un
reprezentant
al top
management
ului
Obligativitatea fiei de post:

nu consideraifia postuluiun instrument facultativ

fia postuluieste unul dintredocumentele cele mai


flexibilen stabilirea, derularea i ncetarea
raporturilor de munc

acest lucru nu-i afecteaz statutul dedocument


obligatoriu

fia postuluii regulamentul intern


suntpurttoarele autoritii angajatorului - i pot
fi instrumente extrem de eficiente care conduc la
atingerea obiectivelor firmei
Structura fiei de post:

1.
2.
Identificar
Descrierea
ea
postului
postului

3.
Specificaii
le postului
Identificarea postului:
Numele i
prenumele
titularului

Relaiile
Denumirea
organizator
postului
ice

Nivelul Poziia din


postului COR

Departament
ul/
locaia
Descrierea postului:
Scopul
general al
postului

Evoluii Obiectivel
posibile e postului

Indicatori de
performan
i perioada de Sarcinile i
responsabilitil
evaluare a e postului
performaneel
or

Condiii de
lucru
Specificaiile postului:
Nivelul de
studii

Experiena Calificarea/Spe
de lucru cializarea
necesar necesar

Competen
ele postului
VA MULUMIM!
Adres: Bucureti, Str. Carol Davila, nr. 61

Nr. Telefon: 0756.116.636 / 031.101.23.18

E-mail: office@intellpsy.com