Tableau de bord

QSE
PRPARE ET ANIME PAR GUEDICHI MOHAMED,
CONSULTANT FORMATEUR
sommaire
Introduction
Dfinitions
Cycle de vie des indicateurs et tableau de bord
1- Identification
Etudes de contextes QSE
Parties intresses
Orientation stratgique
Analyse des risques

2- Conception
Types (priode, moyens ou rsultats)
Formalisation

3- Mise en uvre
Programmes de management

4- Examen priodique
5- Exploitation
Construction d'un tableau de bord QSE
Mise en uvre du tableau de bord
Prsentation mutuelle
introduction
Dabord, quest-ce quun tableau de bord?
Pourquoi le tableau de bord?
Pour qui?
A quel niveau ?
Les raisons dun tableau de bord
Un tableau de bord est llment sans lequel toute dmarche damlioration est impossible (on ne peut amliorer
ce que lon ne mesure pas!)
Un tableau de bord rduit le temps ncessaire la prise de dcisions
Un tableau de bord permet un accs simple aux donnes cls au moment appropri (ne ncessite pas que des manipulations
soient refaites chaque fois)
Un tableau de bord permet de croiser linformation de plusieurs systmes informatiques dune manire automatise
Un tableau de bord permet lentreprise davoir un portrait global de ses oprations en temps rel (ou presque)

Un tableau de bord permet denclencher des actions correctives sur le champ

Un tableau de bord permet une rduction des cots (et des pertes) puisquon observe rapidement l o lentreprise perd de
largent

Un tableau de bord permet de runir les gestionnaires autour dobjectifs communs, qui sont clairement
communiqus travers lentreprise
Un tableau de bord permet la mobilisation des employs vers des objectifs communs
Un tableau de bord permet deffectuer une meilleure veille sur le march
Pour qui?
ISO 9001:2015
A quel niveau ?
6.2 Objectifs qualit et planification des actions pour les atteindre

6.2.1 Lorganisme doit tablir des objectifs qualit, aux fonctions, niveaux et processus concerns, ncessaires au systme
de management de la qualit.

Les objectifs qualit doivent:

a) tre en cohrence avec la politique qualit;

b) tre mesurables;

c) tenir compte des exigences applicables;

d) tre pertinents pour la conformit des produits et des services et lamlioration de la satisfaction du client;

e) tre surveills;

f) tre communiqus;

g) tre mis jour en tant que de besoin.

Pour qui?
ISO 14001:2015
A quel niveau ?
6.2 Objectifs environnementaux et planification des actions pour les atteindre
6.2.1 Objectifs environnementaux
Lorganisme doit tablir des objectifs environnementaux, aux fonctions et niveaux concerns, en prenant en compte les
aspects environnementaux significatifs de lorganisme et les obligations de conformit associes, et en prenant en
considration ses risques et opportunits.
Les objectifs environnementaux doivent:
a) tre en cohrence avec la politique environnementale;
b) tre mesurables (si ralisable);
c) tre surveills;
d) tre communiqus;
e) tre mis jour en tant que de besoin.
Lorganisme doit tenir jour des informations documentes sur les objectifs environnementaux.
Pour qui?
OHSAS 18001:2007
A quel niveau ?
L'organisme doit tablir, mettre en uvre et tenir jour les objectifs de SST documents, tous
les niveaux et fonctions pertinents de l'organisme.
Les objectifs doivent tre mesurables, dans la mesure du possible, et en accord avec la politique
SST, notamment en termes d'engagements envers la prvention des prjudices personnels et
atteintes la sant, le respect des exigences lgales applicables et des autres exigences
auxquelles l'organisme se conforme, et l'amlioration continue.
Pour tablir et revoir les objectifs, l'organisme doit prendre en compte les exigences lgales et
autres exigences auxquelles elle se conforme, et les risques pour la SST.
Elle doit tenir galement compte de ses options technologiques, de ses exigences financires,
oprationnelles et commerciales, et de l'avis des parties intresses pertinentes.
Pour qui?
ISO 45001:201?
A quel niveau ?
6.2 Objectifs de S&ST et planification des actions pour les atteindre
6.2.1 Objectifs de S&ST
Lorganisme doit tablir des objectifs de S&ST aux fonctions et niveaux concerns, pour tenir jour et amliorer le systme de
management de la S&ST et pour assurer une amlioration continue de la performance en S&ST (voir Article 10).
Les objectifs de S&ST doivent :
a) tre en cohrence avec la politique de S&ST ;
b) prendre en compte les exigences lgales et autres exigences applicables ;
c) prendre en compte les rsultats de lvaluation des risques professionnels et les opportunits pour la S&ST ainsi que les autres risques
et opportunits ;
d) prendre en compte les lments de sortie de la consultation des travailleurs, et quand ils existent, des reprsentants des travailleurs ;
e) tre mesurables (si cela est possible) ou valuables ;
f) tre surveills ;
g) tre clairement communiqus (voir 7.4) ;
h) tre mis jour en tant que de besoin.
9.1 Surveillance, mesure, analyse et valuation
9.1.1 Gnralits
Lorganisme doit surveiller, mesurer, analyser et valuer sa performance
Qualit/environnementale/SST.
Lorganisme doit dterminer:
a) ce quil est ncessaire de surveiller et mesurer;
b) les mthodes de surveillance, de mesure, danalyse et dvaluation, selon le cas,
pour assurer la validit des rsultats;
c) les critres selon lesquels lorganisme valuera sa performance , ainsi que les
indicateurs appropris;
d) quand la surveillance et la mesure doivent tre effectues;
e) quand les rsultats de la surveillance et de la mesure doivent tre analyss et
valus.
Dfinitions
Objectif
rsultat atteindre
Note 1 larticle: Un objectif peut tre stratgique, tactique ou oprationnel.
Note 2 larticle: Les objectifs peuvent se rapporter diffrents domaines (tels que finance, sant,
scurit et
environnement) et peuvent sappliquer divers niveaux (par exemple au niveau stratgique, un niveau
concernant lorganisme dans son ensemble ou affrant un projet , un produit ou un processus ).
Note 3 larticle: Un objectif peut tre exprim de diffrentes manires, par exemple par un rsultat
escompt, un besoin, un critre oprationnel, en tant quobjectif qualit ou par lutilisation dautres
termes ayant la mme signification (par exemple finalit, but ou cible).
Indicateur

Un indicateur est une grandeur spcifique observable et mesurable qui peut servir montrer les changements
obtenus ou les progrs accomplis par un programme en vue de la ralisation dun effet spcifique.
Il faut retenir au moins un indicateur par effet. Lindicateur doit tre focalis, clair et spcifique. Le changement
mesur par lindicateur doit reprsenter les progrs escompts du programme.
Lindicateur doit tre dfini en termes prcis et sans ambigit dcrivant clairement et exactement ce qui est
mesur. Lorsquil est possible, il doit donner une relativement bonne ide des donnes ncessaires et de la
population au sein de la quelle la mesure est effectue.
Les indicateurs ne spcifient pas un niveau particulier de ralisation et, en consquence, les termes
amlior , accru ou rduit nont pas de place dans leur description.
Caractristiques des bons
indicateurs
Valide : mesure exacte dun comportement, dune pratique ou dune tche qui sont lextrant ou
leffet attendus de lintervention
Fiable : mesurable de manire constante dans le temps et de la mme faon par diffrents
observateurs
Prcis : dfini en termes clairs du point de vue oprationnel
Mesurable : quantifiable au moyen des outils et mthodes disponibles
Opportun : fournir une mesure des intervalles temporels pertinents et appropris compte
tenu des buts et activits du programme
Important pour le programme : li au programme ou la ralisation des objectifs du
programme
Cycle de vie dun indicateur
Un indicateur :
nat,
volue,
et ventuellement meurt
pour donner naissance un indicateur plus adapt une nouvelle situation notamment dans le cas o les objectifs voluent.
Tableau de bord
un tableau de bord est un instrument de synthse de mesure de la
performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activits dans le
cadre d'une dmarche de progrs. Il contribue rduire l'incertitude et facilite la
prise de risque inhrente toutes dcisions.

C'est un instrument d'aide la dcision.

Autres dfinitions du tableau de
bord
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organiss en systme suivis par la
mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les
actions d'un service.
Le tableau de bord est un instrument de communication et de dcision qui permet au
contrleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points cls de sa gestion
afin de l'amliorer
Le tableau bord est constitu par un ensemble de renseignement judicieusement choisis
(chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la synthse des documents de l'ensemble de
l'exploitation et qui, par une prsentation pratique, doivent permettre aux dirigeants, sans
recherche ni perte de temps, de se faire une opinion exacte et prcise de la situation de
l'entit concerne
Surveillance
surveillance
dtermination de ltat dun systme , dun processus , dun produit , dun service ou dune
activit
Note 1 larticle: Pour la dtermination de cet tat, il peut tre ncessaire de vrifier, de
superviser ou dobserver dun point de vue critique.
Note 2 larticle: La surveillance est gnralement une dtermination de ltat dun objet (3.6.1),
effectue diffrentes tapes ou diffrents moments.
Note 3 larticle: Il sagit de lun des termes communs et dfinitions de base pour les normes de
systmes de management de lISO, donns dans lAnnexe SL du Supplment ISO consolid aux
Directives ISO/IEC,
Mesure
surveillance
dtermination de ltat dun systme , dun processus , dun produit , dun service ou dune
activit
Note 1 larticle: Pour la dtermination de cet tat, il peut tre ncessaire de vrifier, de
superviser ou dobserver dun point de vue critique.
Note 2 larticle: La surveillance est gnralement une dtermination de ltat dun objet (3.6.1),
effectue diffrentes tapes ou diffrents moments.
Note 3 larticle: Il sagit de lun des termes communs et dfinitions de base pour les normes de
systmes de management de lISO, donns dans lAnnexe SL du Supplment ISO consolid aux
Directives ISO/IEC,
Revue
Dtermination de la pertinence, de ladquation ou de lefficacit dun objet atteindre des
objectifs dfinis
EXEMPLE
Revue de direction,
revue de conception et dveloppement
revue des exigences du client ,
revue des actions correctives et revue par des pairs.

Note 1 larticle: La revue peut galement inclure la dtermination de lefficience

Identification (dtermination)
Etudes de contextes QSE
Contexte interne
Contexte externe
Parties intresses
Orientation stratgique
Analyse des risques
Atelier 1
Conception et construction des
tableaux
de bord
Cest la dfinition mme du tableau de bord qui impose ces
principes de conception :
une cohrence avec lorganigramme,
un contenu synoptique et agrg,
une rapidit dlaboration et de transmission
Mthodologie pour laborer les
indicateurs
Il sagit de slectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concern.
Le choix consiste dterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ
daction et la nature de la dlgation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre laddition dinformations
cohrentes entre elles afin dobtenir des indicateurs agrgs de plus en plus
synthtiques.
Pour chaque centre de responsabilit ou entit ou service ou fonction, il faut
donc suivre la dmarche prsente ci-aprs.
 Exemple dindicateur
Commerciale
INDICATEUR
Dlais moyen de service
Fiabilit des prestataires %
Fluidit des oprations % (Oprations entirement traites
Niveau de service des
effectifs de vente
FORMULE
Somme des dures
dopration/nombre total des
oprations
(Prestations entirement traites
dans les temps impartis / total
prestations de la priode) x 100
Cet indicateur est calcul sur la base des temps standard dopration ou
dans les temps / total oprations de
la priode) x 100
Valeur, volume ou quantit
effectivement traite dans la
priode
COMMENTAIRES
Sapplique diffrentes oprations dans les units de ventes
(rceptions, prparation des commandes, expditions). Il peut tre
valu par personne, par engin, par quipe, par infrastructure
Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris. Lobjet de mesure
peut tre le dlai, le nombre doprations traits dans les temps, ou une
combinaison de plusieurs caractristiques.
des temps planifis. Il sagit de savoir la part des activits ralises dans
les dlais (Rponse aux demandes doffre, livraisons, service aprs-
vente)
Sapplique diffrents objets de mesure dans les achats (statut des
documents, contrats, commandes clients, factures clients,) ; le niveau
de service peut aussi tre valu par prestataire logistique, par unit de
vente, par zone
Taux de litiges %
Taux de marge brut sur les
stocks %
Taux de retards %
Taux de retours %
Taux de satisfaction client %
(Nombre de litiges / Nombre total de Cet indicateur peut tre prsent par catgorie de litige, par
commandes clients livres) x 100 zone de vente, par unit commerciale
(Marge brute / Valeur de vente) x 100Marge brute = (stock valeur de vente stock valeur
dachat). Cet indicateur peut tre reprsent par famille de
produits, par unit de vente
(Nombre de retards / Nombre total de Sapplique diffrentes oprations dans les units de ventes
commandes clients livres) x 100 (rceptions, prparation des commandes, expditions). Il
peut tre valu par engin de manutention, par quipe, par
zone distribution, par canal de distribution, par poste
technique
(Nombre de retours / Nombre total de Forme possible de prsentation: Idem que pour le taux de
commandes clients livres) x 100 ventes. On dcomposer cet indicateur par motifs des retours,
nature des produits
(Nombre de commandes satisfaites / Cet indicateur peut tre calcul par famille de produit, par
nombre de commandes clients) x 100 zone de distribution, par canal de distribution
Taux de ventes par famille de
produit %
Taux des ventes sous contrat % (Valeurs des ventes sous contrat /
Valeur des ventes par famille de
produit
(Valeur des ventes dune famille de
produit / valeurs totale des ventes de produits vendues (Prestations divers, consommables divers,
la priode) x100
valeur totale des ventes de la
priode) x 100
Forme possible de prsentation:Ratio sur diffrentes familles de
outillages divers, pices de rechange, )
Tableau chronologique fournissant des taux par famille de produit
(ex : Taux de ventes par famille de produit / mois)
Tableau crois entre plusieurs caractristiques (ex : Taux de
ventes par famille de produit / zone dachat)
Graphique
Il est important de limiter ce calcul des familles de produits
particulires
La valeur des ventes peut aussi tre value par prestataire, par
unit de vente, par zone, par canal de distribution, par stratgie de
vente
Forme possible de prsentation: Idem que pour le taux de ventes
 Exemple dindicateur
Achat

INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES

Cot moyen Somme des cots dopration / nombre Evaluation du cot moyen support pour raliser une
dopration doprations de la priode opration dans les achats (gestion des offres, passation
des commandes, paiement des factures, )
Densit des files [(Nombre de documents antcdents mis - Cet indicateur peut sappliquer sur le changement de
dattente % Nombre de documents subsquents statut lorsque cest le mme document qui parcoure
traits) / Nombre de documents antcdents plusieurs tapes de traitement, sur les colis, sur des
mis] x100 oprations successives) il compare le flux dentre et
le flux de sortie
Dure moyenne Somme des temps dopration / nombre Evaluation du temps moyen mis pour raliser une
dopration doprations de la priode opration dans les achats (gestion des offres, passation
des commandes, paiement des factures, )
Fiabilit des Taux des prestations entirement traites Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris.
prestataires % dans les temps impartis Lobjet de mesure peut tre le dlai, le nombre
doprations traits dans les temps, ou une
combinaison de plusieurs caractristiques.
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Fluidit des oprations % (Oprations entirement traites Cet indicateur est calcul sur la base des temps standard
dans les temps / total oprations dopration ou des temps planifis. Il sagit de savoir la part
de la priode) x 100 des activits ralises dans les dlais (passation de
commandes, validation de documents)
Niveau de service des Valeur, volume ou quantit Sapplique diffrents objets de mesure dans les achats
effectifs dachat effectivement traite dans la (statut des documents, contrats, demandes dachats,
priode commandes dachats, factures,)
Suivi des documents par Nombre de documents selon le Les statuts de traitement varient selon les documents (cr,
statut statut valid, trait, non trait, livr, sold, en cours, sign, en
retard, ouvert, ferm ). Applicable sur un type de document
et ses statuts ou sur plusieurs documents et leurs statuts
Taux dachats par famille (Valeur dachat dune famille de Forme possible de prsentation: Ratio sur diffrentes familles
de produit % produit / valeurs totale achats de de produits achets (Prestations divers, consommables divers,
la priode) x100 outillages divers, pices de rechange, )
Tableau chronologique fournissant des taux dachats par
famille de produit (ex : Valeur famille de produit / mois)
Tableau crois entre plusieurs caractristiques (ex : Taux
dachats famille de produit / zone dachat)
Graphique
INDICATEUR FORMULE
Taux de litiges % (Nombre de litiges / Nombre total de
commandes) x 100
Taux de retards % (Nombre de retards / Nombre total de
commandes fournisseurs en cours) x
100
Taux de service % (Valeur, volume ou quantit
effectivement traite dans la priode /
Valeur, volume ou quantit totale
disponible dans la priode) x 100
Taux des achats sous contrat % (Valeurs des achats sous contrat /
valeur totale des achats de la priode)
x 100
Valeur des achats par famille de Somme des achats par famille de
produit produit.
COMMENTAIRES
Cet indicateur peut tre prsent par catgorie de litige, par
zone dachat, par fournisseur
Sapplique diffrentes tapes du processus achat
(demandes dachat, appel doffre, commande dachat,
livraison fournisseur, paiement facture..). Il peut tre valu
par acheteur, par fournisseur, par groupe de marchandise
Sapplique diffrents objets de mesure dans les achats
(contrats, demandes dachats, commandes dachats, factures,
)
Il est important de limiter ce calcul des familles de produits
particulires
La valeur des achats peut aussi tre value par fournisseur,
par zone, par stratgie dachat
Forme possible de prsentation: Idem que pour taux dachat
 Exemple dindicateurs
Production
INDICATEUR FORMULE
Capacit de production inutilise Volume standard disponible volume
relle produit dans la priode
Cot darrt par quipement Total des cots darrt par quipement Somme de charges enregistres suite aux arrts de
Cot de revient par produit Somme des cots lis au cycle de
production
Couverture des stocks critiques Dure (en jour) de consommation des
stocks critiques
Dfauts de fabrication Nombre ou valeur des pices dfaillantes
Densit des files dattentes % (Volume de production en cours /
production totale ralise) x 100
COMMENTAIRES
Permet destimer le niveau de non utilisation de nos
capacits. Important pour ractiver les commerciaux
(prospection des clients)
production. Prsent par quipement
Charges enregistres durant tout le cycle de production.
Peuvent tre values par famille de produit
Liste des stocks (matires premires, encours, produits
finis) dont la couverture est infrieure la dure standard
ou seuil minimum (en jours)
Statistiques des dfauts par catgorie de dfaut, famille
de produit, ligne de fabrication
Volume de production / ordres en attente par rapport la
production/ordres totaux de la priode
Dure des arrts par quipement
Dure moyenne du cycle de
production
Emploi des quipements %
Fiabilit des quipements
Fiabilit des plannings et des
prvisions %
Fluidit de la production %
Niveau de production
Suivi des pannes par quipement
Taux de pertes %
Somme des temps darrt dans la priode Peut tre prsent par catgorie daction (maintenance
prventive, curative, autre incident)
Somme des dures du cycle de Dlai entre le premier Ordre de Production planifi et la
production / nombre dordres planifis mise disposition du Produit Fini command
(Temps total rel de production / Temps Permet dvaluer le taux dutilisation de chaque
total thorique de production) x 100 quipement. Associ aux cots dutilisation, la sous-
traitance peut savrer moins couteuse par exemple
(Produits finis conformes / production Permet didentifier la baisse sur la qualit des produits
totale) par quipement fabriqus par chaque quipement
(Production ralise / production prvue) Permet de savoir jusqu quel degr la planification en
x 100 place est fiable.
(Volume de production ralis dans les Volume de production ralis dans les temps standard ou
temps / total de la production de la rels par rapport la production totale
priode) x 100
Nombre dordres, effectivement produits Peut tre prsent par quipement, famille de produit
dans la priode
Nombre ou cots des pannes par Peut tre prsent par catgorie de panne
quipement
(Quantit ou valeur des pertes de Part que reprsentent les pertes sur la production de la
production / Quantit ou valeur produite) priode
x 100
HSE
TF Total Action Poste AT Cloture
TG Total Action Poste AT Non Cloture
Heure Travaille Taux de Conformit Rglementaire
Heure Travaille prestataire Rponse aux administration
Nbre d'Accident Avec Arret Nombres de Dossier en cours
Nbre d'Accident Sans Arret Communication HSE
Jours Perdus Ratio eau
Premier Secours Ratio effluent
Incident Ratio Fuel
Safety Meeting Ratio lectricit
Formation VCS
Total Particpant Formation
Total VCS (Visite Scurit )
Nombre d'Inpection HSE
Total Action Poste AT
Total Action Poste AT Cloture
Total Action Poste AT Non Cloture
Atelier
Dfinissons les indicateurs de performance des structures
1. Management de la Qualit
2. Direction
La forme des indicateurs
utiliss
Les instruments les plus frquents sont les carts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
Les carts
Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer celui
(ou ceux) qui prsente(nt) un intrt pour le destinataire du tableau de bord.
Exemple : carts sur les ventes (par familles de produits).

Les ratios

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de lentreprise.

En rgle gnrale, un ratio respecte les principes suivants :
un ratio seul na pas de signification : cest son volution dans le temps et dans lespace qui est
significative ;
il faut dfinir le rapport de telle sorte quune augmentation du ratio soit signe dune amlioration
de la situation.
Les graphiques
Ils permettent de visualiser les volutions et de mettre en vidence les changements de
rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent tre varies
Les clignotants
Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variables
daction. Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des
actions correctives.
Les formes varies que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire
oublier lessentiel. La pertinence de loutil tableau de bord tient dabord aux choix
des indicateurs.
Toute la difficult rside dans leur dfinition, puisquil faut choisir linformation
pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Types dindicateur
a) la nature de lindicateur lui-mme :
indicateurs de rsultat ou de progression : information sur le rsultat dune
action finie ou sur une action en cours ;
indicateur financier ou non financier ;
indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique, calcul
partir de plusieurs informations pour donner une image plusieurs dimensions
ou au contraire trs cibl sur un seul paramtre trs prcis ;
Types dindicateur
b) lutilisation ou le rle de lindicateur :
de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre demand par un niveau hirarchique en vue
de contrler des engagements (reporting) mais il peut aussi aider le responsable orienter son
action ; cest plutt la tendance actuelle donne aux indicateurs ;
indicateur dalerte : un indicateur pour pointer un seuil, un dpassement dune variable, de
manire rapide et simple ;
indicateur dquilibration : un indicateur pour constater un tat, un degr davancement par
rapport un objectif ;
indicateurs danticipation : un indicateur pour donner une tendance future, une extrapolation ou
une simulation dune variable.
Cest pourquoi, il est possible de rsumer les caractres des indicateurs utiliss aujourdhui :
pour tre des indicateurs de performance globale, ils sont plutt synthtiques et ponctuels,
financiers et non financiers, de progression et de pilotage.
Conditions de pertinence
des indicateurs
Il y a de nombreuses rgles et conditions respecter pour que les indicateurs jouent pleinement leurs rles.
De manire gnrale :
la dfinition des indicateurs doit tre cohrente pour lensemble de lorganisation ;
les indicateurs doivent tre conus, reconnus et accepts par les acteurs utilisateurs.
Pour tre utile et pertinent, un indicateur doit avoir plusieurs qualits :
tre quantifiable et mesurable ;
tre fiable dans sa mesure et simple renseigner ;
tre clair et facile comprendre, lisible pour tous (si possible construit par les utilisateurs) ;
tre consolidable ;
tre li une rfrence, une norme, un historique ;
tre utilisable en temps rel.
Plusieurs questions permettent daider laborer et choisir un indicateur :
que cherche-t-on mesurer ?
quelle prcision est ncessaire ?
quelle frquence faut-il mesurer ?
qui gnre linformation de base ?
quels sont les utilisateurs intresss ?
Mais il faut rester vigilant quant au rle de lindicateur :
un indicateur ne reprsente quune partie de la ralit dun problme ;
aucun indicateur nest parfait ni exhaustif ;
un indicateur est interprt diffremment selon les acteurs ;
un indicateur peut focaliser sur une variable, sans quelle soit pertinente pour
laction.
Mise en uvre
Lancement du tableau de bord :
I- Dmarrage de l'opration:
1- Prsentation des buts de l'opration (l'objet, l'intrt et les outil)
2- Participation des concerns
II- Test du projet:
1- Publication d'une premire esquisse
2- Rsultats du premier essai
III- Formalisation des procdures:
1- Procdures d'tablissement
2- Procdures de rvision
 Rgles dutilisation :
Les dlais de mise jour ayant t clairement fixs (par exemple: 2 jours ouvrables aprs
la fin du mois),
A l'chance convenue, un dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux
hirarchiques.
Une runion mensuelle sera organise afin que le tableau de bord ne demeure pas un
simple outil d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de
dcisions.
Les dveloppements rapides de l'informatique permettent de faciliter la fiabilit et la
rapidit des changes d'informations; encore faut-il bien prparer les dialogues venir et
ne pas s'en tenir la production automatique de donnes mal comprises et utilises
Prparation du dialogue:
Le tableau de bord est un instrument de contrle des responsabilits dlgues:
sa forme doit tre amnage de manire permettre ce dialogue permanent
entre client-fournisseur du TBO, en vue d'une action aussi efficace que possible.
Le tableau de bord de chaque responsable d'un niveau comportera une
prsentation rassemblant les informations les plus importantes relatives son
activit, page qui sera reprise sous la mme forme dans le tableau de bord du
niveau suprieur: l'identit de la prsentation facilitera le dialogue recherch.
Sur cette page de garde figureront notamment les principaux indicateurs
synthtiques de la gestion du responsable, sur lesquels il s'est engag vis--vis
de son dlgant et dont il doit rendre compte.
Mise jour des tableaux de bord
:
Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des
actions locales, l'entreprise procdera des contrles priodiques.
Un compromis entre une priodicit trop faible et une priodicit
trop forte est trouver. La priodicit gnralement retenue est de
un mois. Cependant, certaines informations doivent tre modifies
chaque jour et peuvent faire l'objet d'une mise jour spare qui est
grandement facilite par l'utilisation de l'informatique. Il en est ainsi
du chiffre d'affaires, des existants en stock, des consommations de
matires premires ou du niveau de la trsorerie par exemple.
Mise en uvre
Responsabilit
Moyens de communication
Analyse et synthse
Forme
Techniques
Exploitation
Dmarche propose par le FD X
50-171
Tableau de bord prospectif
1) Dfinition, problmatique, enjeux
2) Le BSC, outil de mise en uvre de la stratgie
3) Les quatre axes - Elments d'efficacit d'un tableau
de bord prospectif. -
4) Le BSC vu comme un systme de management
Additionnel: tableau de bord
prospectif
1.1. Dfinitions et fondements

Les fondements du modle

lorigine : Robert Kaplan, Professeur Harvard

David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.

Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score quilibr

Tableau de bord prospectif
(traduction franaise)

Les fondements stratgiques : Intention ou Vision Stratgique

Chane de valeur (M. Porter)
RBW et KBW
Capacits dynamiques
1.2. Le modle Comment sommes-nous
perus par nos actionnaires ?

AXE
FINANCIER

Pour satisfaire nos clients et nos Pour raliser notre vision

actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparatre nos clients ?

AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE

AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION Pour raliser notre vision
comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
 Retour sur capital engag Taux de rentabilit

Axe financier
Accroissement du C.A. Baisse des cots
% daugmentation du C.A. % dvolution des charges dexploitation

Fidlit Taux de
de la fidlisation
clientle de la clientle
Axe Client

Satisfaction Indice de
Client satisfaction
client
Dlais livraison
Taux de conformit Ponctualit
et conformit
Axe Processus des livraisons Productivit du travail
Produits conformes Temps de cycle Productivit des machines
Qualit Baisse de la dure Augmentation de la
des produits des cycles Productivit

Indice de
satisfaction Implication Comptences Taux de couverture
des salaris des salaris des comptences
Axe Apprentissage stratgiques
Conditions de travail favorables
Formation -Intressement -Organisation
1.2. Le modle
ACTIONNAIRE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives

PROCESSUS INTERNES CLIENT

Objectifs Mesures Cibles Initiatives VISION Objectifs Mesures Cibles Initiatives
ET
STRATEGIE

APPRENTISSAGE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
 Performance financire
Le modle de causalit
Indicateurs financiers
de WLS Rsulte en

Satisfaction de la clientle

Indicateurs clients
Augmente

Mise en uvre des

best practices
Permet

Attirer et retenir les meilleurs

Collaborateurs

Indicateurs dapprentissage
 Performance financire

RevPAR index
Indicateurs de performance Croissance du RevPAR
Index financier/Budgtaire

Satisfaction de la clientle

Index Satisfaction client

best practices (score daudit) :

- RH
- Amlioration des performances
- Maintenance

Attirer et retenir les meilleurs

Collaborateurs

Turnover/cibles
60 % salaris
20 % management