3.

Solucin propuesta y metodologas

Fase 3. Definicin del modelo de negocio y Plan de proyectos
3.1. Definicin de Modelo de negocio y Plan de proyectos

El modelo de negocio es la
herramienta clave sobre las que la
empresa define la forma en la que
crea valor.

En base al trabajo realizado en las fases anteriores, el equipo de

Deloitte podr definir una serie de variables que compondrn las
alternativas del modelo de negocio y que servirn para
establecer las bases de un futuro business case.

El equipo de Deloitte tomar como base metodolgica

Business Model Canvas*, que describimos en las prximas
pginas.

Para el diseo de las alternativas, el anlisis del vehculo

empresarial ms adecuado y la validacin del plan de proyectos
propuesto se estima la realizacin de 3-4 talleres de trabajo
(brainstorming, anlisis y priorizacin de alternativas, debate
sobre el diseo global) entre el equipo de Deloitte y los
*La metodologa Business Model Canvas, para la
responsables del proyecto por parte del Ayuntamiento de Vitoria-
definicin de modelos de negocio, ha sido liderada por
Gasteiz.
A. Osterwalder que ha contado con ms de 400
En estos talleres de trabajo participarn profesionales de la firma profesionales en su diseo.
del rea de estrategia, de tecnologas disruptivas y
Empresas como Deloitte, IBM, Ericsson, entre otras,
asesoramiento legal, cubriendo de este modo el enfoque
han colaborado en la puesta en prctica y testeo de la
multidisciplinar y multisector que requiere este proyecto.
herramienta.

1 Asistencia tcnica-jurdica en los desarrollos tecnolgicos vinculados al NFC en la ciudad de Vitoria-Gasteiz. 2012 Deloitte Advisory .
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Fase 3. Definicin del modelo de negocio y Plan de proyectos
3.1. Recomendaciones sobre el modelo de negocio

Los nueve mdulos bsicos de un Modelo de Negocio Business Model Canvas

El modelo de negocio de una organizacin o proyecto puede describirse a travs de 9 mdulos bsicos o building blocks. El Business
Model Canvas tiene dos ventajas principales:

a) Permite mantener la visin de conjunto del modelo de negocio en un nico esquema,

b) Permite trabajar de forma estructurada las interrelaciones y relaciones de causa-efecto entre los diferentes mdulos bsicos.

En las siguientes pginas describimos las principales preguntas a las que se deber dar respuesta a lo largo del proyecto y que constituirn las
base sobre la que construir el entregable de alternativas de modelo de negocio.

2 Asistencia tcnica-jurdica en los desarrollos tecnolgicos vinculados al NFC en la ciudad de Vitoria-Gasteiz. 2012 Deloitte Advisory .
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Fase 3. Definicin del modelo de negocio y Plan de proyectos
3.1. Recomendaciones sobre el modelo de negocio

Despliegue de los mdulos bsicos del Modelo de negocio.

1. SEGMENTOS DE MERCADO

En este mdulo se definir, junto con el Ayuntamiento de Vitoria, los segmentos de clientes a los que se va a dirigir, identificando al mismo
tiempo aquellos segmentos que quedan fuera de su mercado. Para quin creamos valor? Cules son nuestro clientes prioritarios? Este
primer paso de acotamiento de los segmentos de mercado es fundamental para construir el modelo de negocio.

Cuentan con necesidades diferentes que requieren de una oferta de servicios

Cmo identificar que
un grupo de clientes
pertenece a un nuevo
segmento de
mercado?
Cules son las caractersticas principales de
diferentes.
los usuarios finales respecto al uso de
Requieren diferentes canales de distribucin y acceso.
dispositivos mviles por servicio?Existen
Necesitan de modelos de relacin diferentes.
diferencias? (ej. mayor barrera al pago por mvil
Sus ratios de rentabilidad son muy divergentes. vs el intercambio de datos de informacin
Su disposicin y elasticidad al precio por diferentes servicios y productos es diferente. personal,

Para la identificacin de los segmentos de mercado, partiremos del anlisis de los rangos de funcionalidades que ofrece la tecnologa NFC y
que apuntbamos en la contextualizacin as como del resultado de las entrevistas de contraste con agentes del ecosistema NFC. Para cada
funcionalidad identificaremos los segmentos de clientes target del Ayuntamiento de Vitoria con el fin de que del anlisis agregado de dicho pool
de clientes target obtengamos los segmentos de mercado clave de este proyecto, punto de partida de las alternativas de modelos de negocio.

Funcionalidades NFC
Resultado del anlisis
interno de la fase 2:
Necesidades, Brainstorming para
preferencias, la configuracin Estructuracin de los
prioridades, del pool de clientes Segmentos de
sensibilidad de target por mercado clave
Ayuntamiento y funcionalidad
otros agentes del
ecosistema NFC

3 Asistencia tcnica-jurdica en los desarrollos tecnolgicos vinculados al NFC en la ciudad de Vitoria-Gasteiz. 2012 Deloitte Advisory .
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Fase 3. Definicin del modelo de negocio y Plan de proyectos
3.1. Recomendaciones sobre el modelo de negocio

2. PROPUESTA DE VALOR

El objetivo de este mdulo es la definicin de la cartera de productos y servicios que definen nuestro negocio, as como los atributos que la
cualifican de forma diferencial a sus competidores (ej. precio, velocidad delivery, garanta de volumen de operaciones, capacidad de
tratamiento de datos, experiencia de clientes, etc.). El resultado de este modelo ser la definicin de una matriz producto-servicio bsica
por cada segmento de mercado.

Para el diseo de la cartera de productos tenemos que cubrir los siguientes mbitos de anlisis:
Conocimiento de las necesidades de los segmentos de cliente. Qu buscan nuestros clientes en la oferta de servicios?

Novedad o vanguardia en la prestacin de servicios (ej. para segmentos de mercado con un posicionamiento innovador y en muchas ocasiones vinculados al
negocio tecnolgico),

Mejora del rendimiento (ej. a travs de productos o servicios que permitan estrategias de fidelizacin a nuestros clientes),

Mejora de los procesos de personalizacin del servicio (ej. a travs de servicios de data analytics que permitan la adaptacin ajustada de los productos y
servicios a los usuarios, estrategias de mass-customization, de economas de escala, etc.),

Reduccin de costes (ej. al no tener que invertir en aplicaciones propietarias, flexibilizando al mismo tiempo la estructura de costes,),

Reduccin de riesgos (ej. cuando la propuesta de valor ofrece garantas de nivel de servicio),

Acceso a nuevos clientes (ej. agregador de oferta existente ofreciendo paquetes integrados, etc.),

Comodidad (ej. en la bsqueda, compra y descarga de servicios reserva de hoteles, entradas de teatro,.; comodidad en la recepcin de informacin gua
turstica de la ciudad va NFC; comodidad operativa evitar la compra tradicional de billetes de tranva y la cancelacin del mismo)

El modelo de negocio, est configurado como proveedor nico? En caso contrario, cul es el alcance de servicios de los diversos
proveedores que se integran en el modelo de negocio?
El anlisis de casos de xito y el resultado de las entrevistas y prospeccin de la fase 2 son importantes inputs para esta actividad.

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3. CANALES

La definicin de un mix de canales necesarios para aproximarse al cliente, captarlo, gestionarlo, proveer el servicio y dotarle del necesario
servicio postventa es un elemento importante del modelo de negocio que en muchos casos suele obviarse. La definicin de este mix de
canales se trabajar atendiendo a distintas variables de seleccin de las mismas:
Mix de canales. Puntos de contacto necesarios en la distintas fases de relacin con el cliente. Ser necesario identificar en qu
momentos y con qu objetivos se requiere de un canal de comunicacin.
Adems de la definicin del mix bsico
b.
b. Apoyo
Apoyo para
para la
la de canales, se determinar los pros y
a.
a. Informar
Informar a
a los
los c. Canales para c.
c. Canales
Canales de
de c.
c. Canales
Canales dede
seleccin
seleccin dede
clientes sobre la operativizar
operativizar la
la gestin de la servicios contras de gestionar estos servicios con
productos y
propuesta
propuesta de
de valor
valor compra entrega
entrega postventa
postventa recursos propios de la organizacin o a
servicios
servicios
travs de proveedores-socios externos.

Rentabilidad de los canales: anlisis de coste beneficio. El establecimiento de un nmero significativo de canales conlleva un
aumento de la complejidad de gestin del negocio al tiempo que aumenta, con carcter general, los costes del mismo. A partir del
anlisis de los puntos de contacto cruciales, es necesario identificar cules son los canales son susceptibles de obtener mejores
resultados y cules tienen visos de ser ms rentables (ej. por requerir de menos estructura de gestin con una orientacin de
autoservicio, por ser canales que permitan la gestin por parte de terceros aligerando la estructura de costes fijos, etc.).
Por ltimo, cmo se integran en las actividades diarias de nuestros clientes?. Este elemento de anlisis es importante de cara a
valorar la complejidad de la operativa diaria que puedan comprometer la viabilidad futura del proyecto. Queda fuera del alcance de la
reflexin el anlisis de las implicaciones, en detalle, de estos canales en los procesos de negocio y soporte de los clientes target
identificados.

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4. RELACIONES CON EL CLIENTE

Qu expectativas tienen los diferentes segmentos de mercado/clientes sobre el modelo de relacin?

Asistencia personal (ej. propia de call centers de soporte, va correo electrnico, presencial,). Existe una relacin persona-
persona.
Autoservicio. La organizacin que gestiona la plataforma y desarrollo tecnolgicos objeto del negocio estructuran y proporcionan
los medios necesarios a sus clientes para que stos puedan proveerse de forma autnoma de las funcionalidades y servicios que
les ofrece, sin un apoyo adicional.
Servicios automticos. Se trata de un modelo sofisticado de autoservicio que convive con procesos automticos que identifican
al cliente de forma segmentada y categorizada, ofrecindole servicios automticos de carcter ms personalizado de forma
proactiva.
Se prev la creacin y puesta a disposicin de nuestros clientes de comunidades virtuales, de espacios de cocreacin
de producto u otros similares? Este tipo de modelos de relacin suelen ser de utilidad para la evolucin y consolidacin de la
propuesta de valor, dado que facilitan el acceso fluido a informacin sobre las necesidades reales de los clientes-usuarios, los
retos que stos se encuentran en su actividad (ej. comercios, restauracin, servicios de ocio, movilidad, etc.) y de esta manera
mejorar la gestin de sus expectativas y la viabilidad de futuro de la propia plataforma.
Cmo se estructura la relacin entre proveedor y cliente?El cliente tiene poder de decisin sobre el servicio adaptndolo a sus
necesidades particulares o acepta las condiciones de un servicio de tipo estndar?
Cules son los ejes que debern configurar los modelos contractuales que nos vincula jurdicamente con nuestros clientes y
socios?

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5. FLUJOS DE INGRESOS

En este mdulo el equipo de Deloitte trabajar en una doble lnea de trabajo:

Identificando los flujos de generacin de ingresos, a alto nivel, derivados de la explotacin del negocio.
Por qu est dispuesto a pagar nuestro cliente?: identificacin de potenciales fuentes de ingresos y de aquellos servicios por los
que los clientes no estn dispuestos a pagar.
Cul es su sensibilidad al precio?cules son las claves de la poltica de pricing?
Se tiende a un modelo de ingreso recurrente (ej. va cuotas fijas de acceso y uso - modelo de suscripcin) o el Ayuntamiento de
Vitoria-Gasteiz se decanta por un modelo de ingresos de tipo ms transaccional y vinculado a pagos puntuales (ej. cuota por
volmenes modelo de cuota por uso)?
Existe algn segmento de cliente con el que es ms apropiado definir un modelo de flujo de ingresos basado en un alquiler o
concesin de licencias (ej. con otros Ayuntamientos interesados en proveer la plataforma y sus servicios a sus propios clientes a
los que se da permiso de utilizar una propiedad intelectual)? En este ltimo caso, muy habitual en el entorno tecnolgico, el titular
de la propiedad intelectual puede reducir de forma significativa el servicio que en otras circunstancias se vera cuasi obligado a
ofrecer de forma directa para viabilizar el negocio.
Analizando las oportunidades que brindan la financiacin externa nacional como europea (smart cities, desarrollos tecnolgicos,
dinamizacin de servicios de ciudad, etc.). Se dar prioridad en el anlisis a las fuentes de financiacin pblica. El anlisis de estas
fuentes, que se realizar en la fase 2 con carcter previo al diseo de las alternativas del modelo de negocio, condicionarn el diseo de
este modelo de negocio por dos vas:
Como posibles vas de financiacin y generacin de ingresos que contribuyen a la viabilidad econmica del proyecto.
Orientando y en algunos casos condicionando las decisiones sobre el modelo de negocio (ej. por limitaciones de las convocatorias
en cuanto al hecho subvencionable, por establecer frmulas de colaboracin pblico-privada en la configuracin del proyecto,
etc.)
Otras posibles fuentes de ingresos (dinerarios y no dinerarios): patrocinio, sponsorizacin, complementariedad de capacidades de
negocio, etc.
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6. RECURSOS CLAVE

En este modulo se identificarn los activos crticos para que el modelo de negocio funcione. Pueden ser tanto fsicos, econmicos,
intelectuales o humanos. Sealar, que la entidad gestora puede contar con estos activos en propiedad u otra modalidad jurdica o incluso
obtenerlo de los socios con los que necesita establecer alianzas clave.

Infraestructura de TI

Activos fsicos Dispositivos mviles (Smartphones, tarjetas chip, TPV mviles,)

otros
tivo
i l ustr a
Marca lo
mp
Eje
Activos Patentes que protejan la propiedad intelectual de los desarrollos
intelectuales tecnolgicos
Bases de datos de clientes

Perfiles profesionales (tecnlogos, especialistas en marketing, expertos en data mining y

Activos Humanos data anlytics,)
Modelo de Gobierno de la plataforma

Inversin para el desarrollo de la plataforma y herramientas tecnolgicas

Activos
econmicos o Fondos europeos
financieros Compromisos de aportaciones recurrentes

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7. ACTIVIDADES CLAVE

Son aquellas actividades o soluciones que la organizacin realizar para poder dar respuesta a los problemas o retos de sus clientes.

Con carcter general existen tres tipos bsicos de modelos de negocio atendiendo a sus soluciones o actividades clave: modelo de
produccin y prestacin del servicio (ms propio de fabricantes o empresas de manufacturing), modelo de resolucin de problemas y diseo
de soluciones (modelo tradicional de las empresas de consultora y empresas de servicios) y el modelo en red (no necesariamente basado en
plataformas tecnolgicas, donde se requiere la integracin de mltiples agentes de distinta naturaleza para la prestacin del servicio).

Aunque este enfoque metodolgico nos ayude a enfocar las sesiones de trabajo con el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, es preciso avanzar
que los modelos puros son raros predominando modelos Hbridos que combinan actividades clave de diversas categoras.

Produccin y prestacin del Resolucin de problemas y

Modelo en Red
servicio definicin de soluciones

Actividad de diseo Actividad de gestin de la Actividad de mantenimiento y

Actividad de fabriacin
Actividad de gestin de la cadena
de suministro
Actividad de delivery y gestin de la
capacidad.
. (tecnolgica, necesidades de
informacin (tendencias, centros de gestin del sistema y su modelo de
conocimiento, optimizacin y gobernanza (anticipacin al
explotacin de bases de datos) conflicto,)
Gestin del talento (motivacin, Actividades relacionadas con la
formacin continua,) plataforma de transacciones (de
punto de fidelizacin,)
Actividad de antena y prospectiva
Actividades de gestin de la
mercado,) interfaz de la plataforma y los
vo
st rati sistemas operativos de
o il u
m pl proveedores y clientes
Eje

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8. ALIANZAS CLAVE

Quines son Existen tres motivos fundamentales por los que podamos requerir a socios de carcter ms o
nuestros aliados y menos estable. Esta estructura ayuda en la identificacin de aliados necesarios.
socios clave?
Qu actividad
Mejora de las condiciones
necesitamos que Bsqueda de eficiencia y Reduccin del riesgo e
de compra y potencial de
realicen estos economas de escala incertidumbre
generacin de ingresos
socios clave?
Cules son las Eficiencia en la inversin as En un entorno cada vez ms Obtener informacin.
como en la operativa o explotacin competitivo, es importante reducir
capacidades que del negocio. (ej. la involucracin de el riesgo que puede suponer la
Obtener mejores condiciones de
licencias necesarias
estos socios aportan otras entidades pblicas y/o inversin realizada y la falta de uso
Administraciones locales que bajo de la misma. Obtener acceso a clientes
al modelo de
la frmula que se determine
negocio? La identificacin y captacin de los Obtener masa crtica para
contribuyan a reducir la inversin
necesaria, favorezcan el acceso a socios que ayuden a mitigar esta aumentar la posicin negociadora
financiacin externa, o a la incertidumbre gestionando el riesgo
de forma activa es crucial.
construccin de una imagen de
marca propia)
Recursos compartido
encaminados a la reduccin de
costes.
Alianzas necesarias para acceder
a los segmentos de mercado (ej.
condiciones premium de
operadores de medios de pago que
derriben posibles barreras del
comercio)

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9. ESTRUCTURA DE COSTES

Cules son los costes ms significativos en el modelo de negocio definido?

Cules son los activos de mayor coste (coste de adquisicin, coste de mantenimiento,)? Identificacin de costes de inversin,
costes fijos, costes variables?
Existen posibilidades de ajustas los costes a travs de economas de escala o economas de alcance?
El objetivo de este mdulo no es el diseo ni estimacin de la cuenta de gastos del proyecto en detalle, sino identificar aquellos
elementos y variables de coste que habrn de tenerse en cuenta en la puesta en marcha del modelo de negocio y que se podr utilizar
como base para el diseo de business cases.

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DIRECTRICES PARA LA SELECCIN DEL VEHCULO EMPRESARIAL

Partiendo del diseo preliminar del modelo de negocio, el equipo de Deloitte emitir una serie de recomendaciones y directrices
sobre el vehculo empresarial ms adecuado para el desarrollo, gestin y explotacin del negocio.
A continuacin identificamos las cuestiones ms importantes a tratar en este anlisis y algunas preguntas clave que el equipo de
Deloitte ir despejando a lo largo del proyecto para que en llegada esta fase del proyecto existan los inputs necesarios para
establecer las directrices del vehculo empresarial sobre un planteamiento de negocio estructurado.

mbitos de anlisis para la determinacin del vehculo empresarial

1 Estatus jurdico de la entidad

2 Aportacin inicial de socios

3 Participacin pblico-privada

4 Organizacin de la entidad

5 Alcance y articulacin de la
prestacin de servicios

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DIRECTRICES PARA LA SELECCIN DEL VEHCULO EMPRESARIAL

1 Entidad pblica o privada?; SA, IAE, UTE, etc.?

1 Estatus jurdico de la entidad Limitaciones del estatus jurdico en la prestacin de determinados
servicios u operar en determinadas zonas geogrficas?
2 Aportacin inicial de socios
Necesidad de acogerse al derecho administrativo por cuestiones
patrimoniales, etc.?
3 Participacin pblico-privada
2 Determinar la forma de colaboracin de los distintos socios de la
4 Organizacin de la entidad iniciativa (pblico y privados), as como los recursos destinados por
cada uno, es necesario para valorar la aportacin de cada socio en el
5 Alcance y articulacin de la momento de la creacin de la entidad.
prestacin de servicios Qu estn dispuestos a aportar los participantes de la iniciativa?
Capacidades, recursos, know-how, nicamente capital?

3
Qu entidades van a participar en la entidad vehculo?se prev dar
cabida a nuevos socios en el futuro?Cul es el total de capital pblico
y privado consideradas en su conjunto?
Debe ser el Ayuntamiento de Vitoria quien participe directamente o
sea otra sociedad pblica existente o creada ad hoc (aspectos como
autocontratacin y presunciones de libre concurrencia)?
Verificar posibles participaciones pblicas en el capital de los socios a
fin de controlar el % de participacin pblica total del vehculo
empresarial.
Limitaciones al % de participaciones que redunden en posiciones de
control, sometimiento al derecho administrativo o al derecho privado,.

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DIRECTRICES PARA LA SELECCIN DEL VEHCULO EMPRESARIAL

4 Es conveniente determinar el tipo y configuracin del rgano de

1 Estatus jurdico de la entidad administracin (en qu nmero van a participar los socios). La
participacin del socio pblico en el rgano puede conllevar cierta
2 Aportacin inicial de socios presuncin de control de la entidad que deber gestionarse.
Cabra analizar los posibles casos en los miembros que conforman la
3 Participacin pblico-privada sociedad puedan competir entre ellos y valorar, en su caso, adopcin
de pactos de no concurrencia en proyectos competitivos?
4 Organizacin de la entidad 5 En el caso de la empresa privada, sta no tendra ms limitaciones que
5 Alcance y articulacin de la las que su objeto social le imponga en el abanico de prestacin de
servicios.
prestacin de servicios
Sera recomendable determinar el marco de prestacin de servicios
fuera de la Comunidad Autnoma.

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