CAP.

1: SISTEMAS DE GESTION DE COSTES Y DE

EVALUACION DE LA ACTUACION
El nuevo entorno exige una
informacin mas precisa sobre
los costes y la forma de proceder
en cuanto a:
Actividades
Procesos
Productos
Servicios
Clientes de la organizacin.
Las Empresas lideres utilizan sus
sistemas de costes para:
Disear productos y servicios.
Detectar donde realizar
mejoras continuas.
Guiar las decisiones de
inversin y de MIX (oferta).
Elegir entre proveedores.
Negociar con los clientes.
Estructurar procesos eficientes
y eficaces .

Fuente:
Autor :Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 UN SISTEMA DE COSTE NO ES SUFICIENTE
LAS EMPRESAS NECESITAN SISTEMAS DE COSTE PARA REALIZAR TRES FUNCIONES
PRIMARIAS:
Calculo de los
Valoracin de Proporcionar
costes de
inventarios y FEEDBACK
actividades,
cuantificacin respecto a los
productos y
del coste. procesos.
clientes.

Es generada por los Surgen de la necesidad que tienen los

requerimientos de los grupos
de inters externos: directivos de las empresas de comprender y
inversores, acreedores y economizar sus operaciones.
autoridades fiscales.
En el pasado muchas empresas intentaron acometer estas tres funciones con un solo sistema de calculo de
costes, en un entorno con una VARIEDAD limitada de procesos y productos. En donde se cree que un SOLO
sistema de calculo de COSTES era suficiente, ahora esto ya no es posible.
Los sistemas de costes tradicionales siguen siendo favorables para la contabilidad externa. Incluso en la
actualidad hay empresas que tienen sistemas que calculan costes de fabrica y generales de manera
SIMPLISTA y que tengan una tasa nica.
Proporciona a los directivos una informacin de mala calidad.
Los sistemas de costes DIRECTOS ( costes FIJOS) ignoran los costes generales a la hora de calcular los costes
de los productos, de los servicios y de los clientes, solo asignan los costes de materiales directos de personal
a los productos.
Estos sistemas son adecuados si los costes INDIRECTOS y de ESTRUCTURA ( costes NO FIJOS, no variables)
son una pequea fraccin de los costes totales. Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
 SISTEMAS DE COSTES BASADOS EN LAS
ACTIVIDADES
El ABM ( GESTION BASADA EN LAS ACTIVIDADES), Alcanza sus objetivos a
travs de dos subsistemas complementarios:

ABM OPERATIVO ABM ESTRATEGICO

Desarrolla las acciones correctamente.
Ayuda a aumentar la eficiencia.
Reduce los costos.
Optimiza la utilizacin de los activos.
Optimiza el uso de los recursos (Equipos y
personal).
Elimina los procesos defectuosos.
Aumenta la eficiencia de los recursos y la
organizacin
Los beneficios que produce pueden
medirse en costes reducidos, ingresos
mayores.
Desarrolla las acciones correctas.
La eficiencia de la actividad sigue siendo
constante.
Intenta alterar la demanda para de
actividades para incrementar la
rentabilidad.
Engloba el cambio de la combinacin de
actividades reduciendo las no rentables.
Engloba decisiones respecto al diseo y
desarrollo del producto.

Las decisiones operativas y estratgicas no son mutuamente excluyentes. Las organizaciones

obtendrn los mayores beneficios cuando reduzcan los recursos necesarios para realizar una
cantidad dada de actividades y, simultneamente, cambien la combinacin de actividades
pasando a unos procesos, productos, servicios y clientes mas rentables.
Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
SISTEMAS PARA EL CONTROL OPERACIONAL Y
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Muchas empresas siguen utilizando sistemas de coste estndar como mecanismo
primordial para la obtencin de FEEDBACK dirigido a los supervisores y empleados.

Los sistemas tradicionales de control de costes enfatizaban la estabilidad, el control y la

eficiencia de maquinas, trabajadores y departamentos a nivel individual.

Esta postura no responde al mundo competitivo actual.

Que se basa en la mejora continua, la reingeniera.

Estos nuevos sistemas de control operacional y aprendizaje organizacional mejoran los

sistemas de calculo de costes estndar tradicionales.
Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
UTILIDAD DE TENER MULTIPLES SISTEMAS DE
COSTES
La idea de tener tres sistemas de calculo de costes puede ser
contraproducente para directivos que han sido formados en el
mundo altamente ordenado y estructurado.

Pero; los directivos podran acceder a datos de muchos otros

sistemas de informacin, como los sistemas de informacin de
la organizacin, control y planificacin, gestin de las
existencias.

Podran cruzar los datos procedentes de estos sistemas para

producir informes fidedignos y relevantes para la toma de
decisiones.

Idealmente las empresas podran haber desarrollado un sistema

integrado que sirviera para todas estas funciones.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
INTEGRACION: MIRADA HACIA EL FUTURO
Un S.I.I. (sistema de informacin integral) puede
proporcionar a una empresa un conjunto
integrado de sistemas operativos, contables,
financieros y directivos.

Los verdaderos beneficios del

Un S.I.I. tiene una estructura de
ABC y del ABM no pueden
datos comn y un almacn de
producirse a menos que la
datos centralizado y accesible
informacin del ABC forme
que permite que se acceda a el y
parte del proceso
se entren los datos desde
presupuestario de una
cualquier lugar del mundo.
organizacin.

El beneficio mas importante de la Los directivos pueden reunir todo su

integracin se presenta cuando los ABC y los sistemas de aprendizaje y
directivos utilizan sus sistemas de mejora operativos en un solo sistema
coste sobre una base prospectiva. integrado.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper Titulo:
Coste y Efecto
 CAP. 2: MODELO DE CUATRO FASES PARA DISEAR LOS
SISTEMAS DE EVALUACION DE LA ACTUACION Y MEDICION DE
COSTES.
LOS SISTEMAS DE LA FASE I: INADECUADOS PARA LOS INFORMES FINANCIEROS.
Las faltas de adecuacin surgen de malos controles internos para registrar las
transacciones o no se registran o se registran de una forma incorrecta.
Algunos sistemas de la fase I tienen algoritmos incorrectos, ya que estos pasan por
diferentes fases , e introducen errores en las cuentas por lo que los valores contables no
sern coherentes.
Los sistemas de la fase I existen en empresas que recin se han creado que no han
tenido el tiempo ni los recursos para instalar un sistema contable adecuado. O en
empresas ya existentes con sistemas heredados tecnolgicamente obsoletos y difciles
de mantener.
CARACTERISTICAS:
Se necesitan cantidad de tiempo y recursos para unificar informaciones diferentes.
Al final de cada periodo contable los valores contables sufren desviaciones inesperadas.
Despus de auditorias externas e internas se producen grandes disminuciones en el
valor de las existencias fsicas.
Se producen muchos ajustes despus del informe de cierre.
Una falta generalizada de integracin y de audibilidad del sistema.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
SISTEMAS DE LA FASE II: POTENCIADOS POR LA NECESIDAD DE
INFORMES DE CONTABILIDAD EXTERNA.
LA MAYORA DE LAS EMPRESAS TIENEN SISTEMAS DE CONTABILIDAD QUE SE DESCRIBEN MEJOR
COMO SISTEMAS DE FASE II, QUE:
Satisfacen las exigencias de los informes de contabilidad externa.
Agrupan los costes por centros de responsabilidad, pero no por actividades ni
procesos empresariales.
Informan de unos costes de producto altamente distorsionados.
Generan unos costes de clientes altamente distorsionados o no disponen de esta
informacin.
Proporcionan FEEDBACK a los directivos y empleados pero este se genera
demasiado tarde, agregado y financiero.

Los sistemas de la fase II son tiles para valorar las existencias para los propsitos de los
informes de contabilidad externa.
Preparan informes consistentes con los principios contables establecidos por las autoridades.
Tienen una calidad excelente por lo que se ajustan a los estrictos estndares de auditabilidad y
de control interno.
Los sistemas de fase II proporcionan FEEDBACK financiero a los directivos y empleados por
medio de la misma informacin utilizada para preparar los balances agregados de la
organizacin.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 EL CALCULO INCORRECTO DEL COSTE DE ACTIVIDADES,
PRODUCTOS, SERVICIOS Y CLIENTES.
El primer defecto de los sistemas de la fase II surge de la asignacin de costes a los
productos.
Los errores en el calculo del coste del producto a nivel individual se cancelan entre si a
medida que los productos se agregan a nivel de los balances de situacin y cuenta de
resultados.
LOS AUDITORES Y CONTABLES ACOSTUMBRAN A PREFERIR LA CONSISTENCIA A LA
EXACTITUD.

Las empresas con sistemas de fase II obligan a sus diseadores y a los fabricantes de
productos a utilizar una informacin obsoleta y distorsionada cuando han de elegir y
comprometerse con el diseo.
Las empresas con sistemas de fase II es frecuente que no sepan donde han de centrar
sus iniciativas de reingeniera y de calidad total.
los sistemas de contabilidad de la fase II solo asignan costes de fabricacin a los
PRODUCTOS.
Los sistemas de fase II, que distribuyen los costes de forma adecuada para la
contabilidad financiera y para la asignacin de costes a los centros de responsabilidad, o
bien no proporcionan informacin alguna, o bien una informacin distorsionada respecto
a los costes de las actividades, procesos, productos y clientes.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 UN ESCASO FEEDBACK PARA EL APRENDIZAJE Y LA
MEJORA
Los sistemas de fase II tambin proporcionan una informacin inadecuada para
fomentar la mejora y el aprendizaje continuos de la organizacin.
En el nuevo entorno competitivo se exige una fidedigna y oportuna informacin
para que les ayude a que los procesos sean mas eficientes y mas centrados en
los clientes.
El sistema de fase II prepara y emite un FEEDBACK resumido de acuerdo con un
ciclo de informacin financiera (Mensual o cuatro semanas).
Por la complejidad del cierre de los libros contables, los informes se retrasan
durante varios das y es muy tarde para las acciones de correccin.
El FEEDBACK no solo se retrasa sino que engloba un amplio periodo de
operaciones.
Los sistemas de fase II, tampoco proporcionan informacin a los empleados
para su mejora continua.
Este sistema tambin refuerzan una filosofa basada en la autoridad y el
control.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
LOS SISTEMAS DE LA FASE III: PERSONALIZADOS, RELEVANTES
PARA LA GESTION Y UNICOS.
LOS SISTEMAS DE FASE III CONTIENEN:
Un sistema de contabilidad tradicional pero que funciona bien y que prepara mensual o
trimestral unos balances para los usuarios externos.
Uno o ms sistemas de costes basados en las actividades que toman datos de los
sistemas contables OFICIALES, as como de los operativos y de informacin.
Mide cuidadosamente los costes de actividades, procesos, productos, servicios, clientes
u unidades de la organizacin.
Sistemas de FEEDBACK operativo que proporciona informacin oportuna y fidedigna,
tanto financiera y no financiera, sobre la eficiencia, calidad y tiempos de los ciclos de los
procesos empresariales.

En la fase III, las empresas mantienen su sistema de contabilidad existente

(FaseII) para preparar informes financieros para grupos externos como
accionistas y autoridades fiscales.
Las nuevas tecnologas de informacin permiten a las empresas introducir dos
sistemas personalizados de costes y de evaluacin de la actuacin,
especialmente diseados para propsitos de gestin.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 CALCULO DE COSTES ABC Y FEEDBACK OPERATIVO: ES
POSIBLE MEDIANTE SISTEMAS MULTIPLES?
EN LA FASE III, LOS DIRECTIVOS PUEDEN TENER TRES TIPOS AUTNOMOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABLE :
1. Un sistema tradicional para los informes financieros.
2. Sistemas ABC para informar sobre el coste de procesos, productos y clientes.
3. Sistemas de FEEDBACK operativo para alentar la mejora de la eficiencia y los procesos.

Los datos y la informacin suelen existir en una variedad de otros sistemas de informacin de la
organizacin:
Planificacin y control de la produccin.
Gestin de las existencias.
Entrada de pedidos de venta.
Administracin de los clientes.
Ingeniera entre otros sistemas.

Los sistemas de ABC y de FEEDBACK operativo deberan considerarse como

complementarios a los sistemas existentes en la organizacin, no como
competidores o redundantes con ellos.
Las mejoras en la toma de decisiones y la mejora de los procesos con la
informacin ABC y con un FEEDBAK operativo relevante y oportuno, pueden
alcanzarse de forma rpida y barata.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 LOS PELIGROS DERIVADOS DE UTILIZAR UN SOLO SISTEMA
PARA LA MEDICION DE COSTES Y LA MEJORA DE LA ACTUACION.
Algunas organizaciones han intentado unificar con un solo
sistema.
Es tpico que desarrollen un sistema de costes ABC y luego
intenten utilizarlo tanto para FEEDBACK como para control.
Los sistemas ABC y FEEDBACK operativo DIFIEREN con
respecto a la variabilidad de los costes, la frecuencia y
actualizacin de los informes; las exigencias de fiabilidad y
precisin.
Muchos otros directivos se encuentran cmodos con
mltiples sistemas de financiacin contable que operan de
manera simultnea, pero autnoma, especialmente cuando
la informacin que aparece en dos de los sistemas puede
entrar en CONFLICTO.

Fuente:
Autor: Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
SISTEMAS DE LA FASE IV: INFORMES FINANCIEROS INTEGRADOS
Y GESTION INTEGRADA DE COSTES.

En la fase IV, los sistemas ABC y de FEEDBACK operativo

estn integrados y juntos proporcionan las bases para la
preparacin de estados financieros externos.
El sistema de FEEDBACK operativo para propsitos de
gestin se INTEGRA con el sistema que prepara los informes
peridicos financieros peridicos para los grupos de inters
externo.
Los sistemas de la fase IV tambin integran la informacin
procedente de los sistemas de costes ABC y la de los de
FEEDBACK operativo.
El sistema de FEEDBACK operativo proporciona al sistema
ABC la informacin mas reciente respecto a la eficiencia y
utilizacin de capacidad de las operaciones.

Fuente:
Autor: Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
DE LA FASE II A LA FASE IV EN UN SOLO PASO.

Es frecuente que una empresa, a causa de un gran cambio en

su tecnologa tenga un sistema obsoleto de fase II.
Las empresas deberan ser cautas al pasar de la fase II a la
fase IV, deberan explorar las nuevas oportunidades sin
abandonar totalmente sus sistema contable probado y
comprobado.

Fuente:
Autor. Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
CAP. 3:
FASE II: SISTEMAS DE COSTES ESTANDAR Y PRESUPUESTOS
FLEXIBLES.
El sistema de enfoque Alemn GPK de KILGER y PLAUT incorpora
dos principios bsicos:

Los centros de responsabilidad son Hacer unas distinciones claras

la base de la planificacin y control entre los costes fijos y los
de costes y del calculo del coste del variables en cada centro de
producto. costes individual.

Este enfoque permite monitorizar

y controlar eficiencia de los
centros de responsabilidad.
Las empresas alemanas definen
muchos centros de coste distintos
para evitar la conducta
heterognea de los costes.
Es tpico que muchas empresas
alemanas tengan mas centros de
costes que otros pases.
La distincin entre costes fijos y
variables se realiza aun cuando el
porcentaje de costes variables en
centros de costes indirectos sea
pequeo y con tendencia a
declinar.
Fuente:
Autor: Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 LOS SISTEMAS DE COSTES ESTANDAR
NORTEAMERICANOS
El sistema CATERPILLAR es algo menos elaborado que el sistema alemn GPK ya que,
en lugar de tener una amplia gama de centros de costes indirectos, utiliza tcnicas
analticas para distribuir los costes indirectos y de apoyo a los centros de coste de
logstica, maquinaria y montaje.
El sistema CATERPILLAR tambin difiere en que permite la existencia de mltiples
agrupaciones de costes (Relacionado con la hora de mano de obra y la hora maquina)
dentro del mismo centro de costes.

ALGUNOS DE LOS SISTEMAS DE COSTE NORTEAMERICANOS SON SIMILARES A LOS

SISTEMAS DE COSTE GPK, UTILIZADO POR LOS PASES DE HABLA ALEMANA.

En cada centro de costes , los costes se reparten en VARIABLES y FIJOS.

Los costes VARIABLES incluyen los de los materiales entrantes, materiales de limpieza,
recepcin, inspeccin y manipulacin de materiales.
Los costes FIJOS incluyen personal de compras, depreciacin y mantenimiento del
equipo para la manipulacin de materiales, seguros, impuestos sobre la propiedad,
mantenimiento y soporte administrativo.

El enfoque norteamericano CATERPILLAR y el alemn GPK son unos excelentes

sistemas de costes para localizar y controlar los costes por medio de los centros
de responsabilidad .
Fuente:
Autor :Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto