Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Mdulo I
1
Contenido
Mdulo 1
Introduccin
Despliegue de Seis Sigma en la empresa
Gestin de procesos en la empresa
Gestin de proyectos y liderazgo
Fase de Definicin
Fase de Medicin
Modulo 2
Fase de Anlisis
Fase de Mejora
Fase de Control
Empresa Lean
2
1. Introduccin
3
1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma
4
Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un
periodo de 5 aos.
10
Resultados de Seis Sigma en GE
11
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definicin Medicin
Control Anlisis
Mejora
12
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a
ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
14
Modelo DFSS de Simon - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Lean Manufacturing
Diseo de experimentos
19
Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
20
La distribucin Normal
X
x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
22
Caractersticas de la Distribucin Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s 23
Procesos normales y medias
muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una
distribucin normal, se puede probar con el criterio
de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
24
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar
entre algn valor x y la media de la poblacin, mu
Donde sigma es la desviacin estndar de la
poblacin.
z= x-m
s
25
rea bajo la curva normal
Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80 85.36
-1.42 0
26
rea bajo la curva normal
85.36 86 87
0 1
27
Qu es Sigma? ( )
Z La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
s _
xi
X
30
Capacidad de procesos
Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en productos
complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el
tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga
tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especficiacin,
generando 3.4 DPMOs (defectos por milln de
oportunidades)
3.4ppm
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s+2s+3s +4s+5s +6s
35
2. Despliegue de Seis Sigma
Anlisis FODA
36
Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnologa, posicin en el mercado, reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
37
Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias distintivas Muchas metas
Finanzas slidas Falta de enfoque en la
Liderazgo en el mercado estrategia
Tecnologa propietaria Instalaciones obsoletas
Ventajas en costo Tecnologa obsoleta
Habilidades de marketing Gerencia sin experiencia
Mfra. de clase mundial Problemas de Mfra.
Habilidades tcnicas del Poca habilidad en Mktg.
personal Sin capital para crecer
Imagen reconocida Poco flujo de efectivo
Habilidades en Web I y D inadecuado
No se implementa los
planes 38
Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, econmicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeo
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa
39
Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas Amenazas externas
Expansin a nuevos Competencia global
mercados Productos sustitutos
Ampliar lneas de disponibles
productos Lento crecimiento del
Incursionar en nuevos mercado
productos Requerimientos legales y
Poca rivalidad industrial regulatorios
Mnimas regulaciones Ciclo recesivo
Nuevas tecnologas Clientes o proveedores
Ciclo de crecimiento fuertes
positivo Nuevos competidores
B2B en Interner B2B en Internet
E-Commerce E-Commerce
40
Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y
soporte de la administracin en aspectos de recursos
y herramientas
41
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
43
Pirmide de Capacitacin
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions
46
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
50
Fundamentos de Seis Sigma
51
Gurs de la calidad que han
influenciado en Seis Sigma
Guru Contribucin
Philip B. Crosby Involucramiento de la direccin (ID), 4
absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
sistema, constancia de propsito
Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestin e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de
control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora
Genichi Taguchi Funcin de prdida, relacin seal a ruido,
Diseos de experimentos, diseos robustos
52
3. Gestin de Procesos
de negocio
53
3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos
Mtricas de desempeo
QFD y Benchmarking
54
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propsito
especfico
55
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Admn. Operacio- Recursos Tecnologas
Ingeniera
Mktg. Finanzas nes Humanos Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
56
Enfoque de procesos
57
Procedimiento
Especificacin de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIN INFORMACIN
Cmo?
Con quien?
Procedimientos
Personal y mtodos
involucrado
59
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas
Provee-
dores
Clientes
Retroalimentacin Retroalimentacin
60
Banco de informacin
Ventajas del Modelo SIPOC
Muestra las actividades multifuncionales en
un diagrama simple
61
Mtricas de desempeo de
procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos
del cliente
62
Mtricas de desempeo de proceso
63
La cadena de valor de Porter
Procesos de soporte
Infraestructura
Abastecimiento Utilidad
66
67
Escuchar la Voz del cliente
La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relacin con el
producto o servicio que
recibe
68
Expectativas del cliente
Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben
estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como
parte del producto (explicaciones sobre las polticas
de renta)
Insatisfactores
70
Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
71
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso
Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos
74
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
informacin con el
cliente
Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
75
Segmentacin del mercado
La segmentacin inicia por la identificacin de necesidades
y requerimientos, algunos segmentos son:
Geogrficos: regionales, municipales, ciudades
Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos, etc.
Es esencial conocer:
Quienes son los clientes
Conocer sus necesidades y expectativas
Trabajar para satisfacerlos
77
Encuestas con clientes
Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen los
competidores; definir mtricas de desempeo
Identificar factores que proporcionen una ventaja
competitiva; identificar problemas urgentes
78
Instrumentos para colectar datos
Encuestas
Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
Grupos de enfoque
Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.
79
Instrumentos para colectar datos
Tarjetas de satisfaccin y quejas
Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena
retroalimentacin
Fuentes de insatisfaccin
Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
Comprador competitivo
Los compradores evalan a la empresa y a sus
competidores
Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el
nivel de atencin y servicio
80
Diagrama matricial
Se indican con un crculo las reas problema
Tipo de defe
cto
Ciente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13
C 2 1 2 1 6
Totales 8 2 18 4 5 37
81
Grupos impactados
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
82
Despliegue de la
funcin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las caractersticas de diseo, forma la
matriz principal
83
Correlaciones
Tcnicas
Caractersticas de diseo
Desempeo de la competencia.
Relacin de mejoramiento
Desempeo actual
Peso normalizado
Necesidades
Peso Ponderado
Relaciones
punto de venta
del cliente
Meta
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Nmeros de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
84
Ejemplo para un cajero ATM
Requeri- Impor- % ciudad # mins. % sin % con
mientos tancia disponibles Sin com. dinero bills $100
Sin cargo 5
Disp. En 4 9 9
ciudades
principales
Disponible 5 3 9
24*7
$cuando se 4 9
necesita
Dinero en 4 Y= 9
bills de MAYOR
$100 CTQ
COMOs 36 51 81 36
Import 85
Mtodos simplificados
Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz
de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas El ensamble A,
del Proceso Total
Operacin B y
1 Ensamble A 10 10 9 262 Ensamble de C
2 Operacin B 9 10 9 252
3 Ensamble C 10 6 8
218 son importantes.
5 Ensamble D 6 7 6 171
10 Ensamble E 4 8 7 168
9 Prueba Final 4 0 8 104 Ahora se evalan
11
13 los planes de
15
12 control para sus
14
4
variables clave
7
8
(KPIVs)
6
88
Mtodos simplificados
Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las
necesidades del cliente:
Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de
caractersticas y/o soluciones de problemas
Ponderar los conceptos listados y considerar los de
ms alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
decisin de compra
5
3 7 9
6 5
1 2 3 4
Importancia
Atender
estos items 8
1
4 2
1 2 3 4 5
Satisfaccin
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
90
Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeo de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
91
Gestin de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestin de proyectos
92
4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos
Costos de calidad
Trabajo en equipo
93
Gestin de proyectos Etapas
94
Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestin se enfoca a lograr:
100
Costos de calidad ptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O
P
R
Costo de evaluacin
O
Ms prevencin
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
101
Bases de comparacin de los
costos de calidad
Mano de obra directa
Incurrida o planeada (estndar)
Costos de manufactura
Costo total de lo producido (mano de obra directa +
materiales directos y costos indirectos)
102
Bases de comparacin de los
costos de calidad
Ventas
Ventas netas facturadas
Valor agregado (ventas netas materiales directos)
Bases unitarias
Costos de calidad por unidad producida
Costos de calidad referida a produccin
103
Reporte tpico de costos de calidad
106
Beneficios financieros de los
proyectos ndices financieros
Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios
anuales
r (1 i )
1
m
1... para. periodos.menores.a.un.ao 108
Beneficios financieros de los
proyectos ndices financieros
Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de inters
que resulta al tener un NPV = 0
n
CFt
NPV 0
t 0 (1 r )t
1
r (1 i ) m
1... para. periodos.menores.a.un.ao
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que
excedan el ROI de la empresa normalmente se
aprueban si el capital est disponible
Inersion.inicial
Periodo.de. pago PP
Ingresos.anuales
110
Ejemplo de costo beneficio
Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los
datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR -
Beneficios del proyecto:
Reduccin de desperdicio en $700 en mes 3
Reduccin de desperdicio en $500 en mes 4
Reduccin de desperdicio en $450 en meses 5 y 6
Costos del proyecto:
Materiales de entrenamiento $400 en mes 1
Entrenamiento de empleados $840 en mes 2
Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6
111
Anlisis de decisiones en
proyectos
Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de
implementacin
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4
2 5
E=8
A=3
6
F=2 H=2 J=3
1 4 7
9
G=2
8
B=5 C=3
I=5
116
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
PERT (Program evaluation review
technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D= 4
2 5
E = 8
A = 3
6
F = 2 H= 2 J= 3
1 4 7
9
G= 2
8
B = 5 C= 3
I= 5
117
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est
orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades
Se consideran factores de costos y duracin en cada
actividad
Slo se contemplan las actividades que estn en la ruta
crtica
Se seleccionan primero las actividades con la menor
aplicacin de recursos y costos para acortarlas (por
ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar
una nueva ruta crtica
118
CPM (Critical Path Method)
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido
para su terminacin
119
Ejemplo de CPM
Ejemplo de
B.4 E.6 J.4 CPM
H.
1
D.3 G.12
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
120
Ejemplo de CPM
Tarea T. T. Costo Costo Costo/recorte
Normal Corto Normal Corto / semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
121
Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo
Costo ($)
Tiempo (sem.)
122
Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo,
cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminacin
Ventajas:
Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra:
Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
123
Grfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
124
Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Team Charter del proyecto para lograr
presupuesto y aprobacin
proyecto
125
Revisin de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el comit
ejecutivo, considera los factores siguientes:
126
Equipos de trabajo
El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Un secretario
Tomador de tiempo
Facilitador
Miembros
involucrados con el
proceso
128
Guas de operacin de los
equipos de trabajo
Agenda del equipo
Asistencia, ausencias slo justificadas
Minutas y reportes
Rol del lder y del facilitador
129
Guas de operacin de los
equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones,
celulares, radios, no fumar, cortesa,
retroalimentacin positiva, etc.
Nivel de confidencialidad
Invitados
Auditorias a reuniones
Conflictos
Compromisos y recomendaciones
130
Estructura de una reunin
Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duracin
Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente
Reforzar:
Participacin, consenso, solucin de conflictos
131
Manejo de juntas
Cubrir la agenda tema
por tema
Establecer un ritmo
adecuado
Mantener el enfoque
en las discusiones
Verificar decisiones
Cerrar discusiones
132
Seleccin de miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la direccin toma en
cuenta quienes estn ms asociados con el problema,
para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema
Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
134
Etapas de desarrollo del equipo
Formacin
Integracin
Normas
Desempeo u
operacin
135
Etapas de desarrollo del equipo
Formacin (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
Las interacciones son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable
del grupo
Buscan al lder como un gua
Integracin (storming):
Miembros confrontados, piensan en forma individual y
aprenden roles, las lealtades estn divididas
Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
136
Etapas de desarrollo del equipo
Normandose (norming):
Hay cohesin de equipo
Se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros
Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen
pocos conflictos
Desempeandose (performing):
Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos,
alcanzan metas y operan coordinadamente
137
Problemas presentados en los
equipos
Avance lento
Participantes dominantes,
influyentes, negativos,
tmidos.
Interrumpen y dominan la
conversacin, con
autoridad de experto
Participantes negativos o
se defienden
138
Problemas comunes en los
equipos
Miembros callados, temerosos de cometer errores
139
Pensamiento de equipo
Groupthinking
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a
perder sus capacidades de evaluacin crtica, algunos
sntomas son:
Mostrar logros
Resumir proyectos
143
Reconocimiento a miembros del
equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
144
Herramientas para los equipos
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
145
Herramientas de los equipos
Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin entre
personas involucradas en la solucin de problemas:
Un facilitador gua la discusin
Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar
ideas
Se presenta un problema
Antes de cualquier discusin los miembros crean ideas
en silencia y las escriben en papel (5 minutos)
El facilitador registra todas las ideas en secuencia
Despus se discute la clarificacin de ideas, su soporte
y evaluacin. Se promueve el anlisis de las ideas de
otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
146
Herramientas de los equipos
Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante de
los listados u obtenidos en un diagrama Causa-
Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas
Combinar las similares si el equipo lo acuerda
Si es necesario renumerar la lista
Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere ms importante
Se puede hacer en forma silenciosa por votacin
levantando la mano al nombrar el asunto o causa
Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
147
Herramientas de los equipos
Anlisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actan en un
problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada
(fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para
vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
Hacer ambas cosas
148
Herramientas de los equipos
Anlisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes
fumadores
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presin de los padres Tiempo libre
Presin de compaeros Presin de compaeros
Miedo a la adiccin Adiccin
Miedo al cncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar Hbito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
149
Proceso del cambio
El modelo clsico tiene tres fases:
152
Agente de cambio
El director es el mejor agente de cambio
155
Negociacin y Solucin de
conflictos
Resultados del conflicto positivo:
Deseo de unirse y mejorar
Situaciones de ganar ganar
Consecuencias indeseables
Aislamiento
Prdida de productividad
157
Negociacin y solucin de
conflictos
Tcnicas de negociacin
Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar
relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere
cierto nivel de cooperacin entre las partes
159
Herramientas de planeacin y
gerenciales
Diagramas de afinidad
Diagramas de interrelacin
Diagramas de rbol
Matrices de prioridades
Diagrama matricial
Cartas de programa de proceso de decisin (PDCP)
Devocin
ESTRATEGIA TECNICA
Planeacin Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teora Reglas Informacin Funcin Consejo Modelo
161
Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la
solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemtico de
desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
163
Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones
clave y permite generar alternativas. La necesidad es
determinar la opcin a utilizar
El mtodo de consenso
La combinacin de ambos
164
Matriz de Prioridad
Evaluacin
3 Puntos Matriz de
Responsable
Prioridad
Priorizacin
FECHA
Factibilidad
2 Puntos
Efecto
1 Punto
Planea Julio
1. Reglas del deporte Todo el
cin 5 equipo
99
B. Reglas
Julio
2. Reglas del torneo Todo el
4 equipo
99
165
Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos
y mtodos, resultados y causas, tareas y personas,
etc. El objetivo es determinar la fuerza de las
relaciones en cada interseccin.
En tres dimensiones Y y C
166
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Fenomeno
Causa
Proceso
G
A
K
E
J
I
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relacin Fuerte
Relacin
Relacin Posible
167
Diagrama de programa de
proceso de decisin (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto
inicial a otro final incluyendo alternativas de
contingencia previamente planeadas
Aplicaciones:
Problemas nuevos, nicos o complejos
El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y
establecer contramedidas
El mtodo PDCP es dinmico
168
PDCP ejemplo
38
I NG . G.U .O.
169
operacin C operacin D
operacin A operacin B
operacin E operacin F
Figura H. Caja de decisin
aplicacin
para mejora aplicacin presupuesto subcomit de preparar chequear chequear
presupuesto 2 control de calidad muestras 14 muestras 16 pedido
3 2 10 2 1
hacer test de
preparar material de
medir hacer pedir plantilla 9 plantilla
1 2
dimensiones 3 paros 6 plantilla administracin procedimiento contactar la Procedimiento
0.5 5 15
chequea de cambio de seccin de de cambio de
el0.5
stock 10 especificacin planificacin 17 especificacin
0.5 1 0.5
Figura I. Diagrama de
solicitar verificacin ajustar produccin medir datos de flechas para el tema Reduccin
4 recoger datos
del plan tubos de acero 12 13 de prdidas en tubos forrados
1 3 3 2
con cloruro de vinilo
170
5. Metodologa Seis Sigma
Fase de Definicin
171
5. Fase de Definicin
Propsitos
Team Charter
Definicin del problema
Plan de trabajo
172
Fase de Definicin - Propsitos
Seleccin inicial del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
174
Definicin del cliente
Identificacin del cliente:
El cliente principal del proceso es el ms
impactado por el proceso
175
Definicin del cliente
Coleccin de requerimientos y tendencias de
clientes actuales o potenciales:
Encuestas
Grupos de enfoque
Entrevistas
Sistemas de quejas
Investigacin de mercados
Programas de compradores
176
Voz del cliente
Proceso para colectar informacin de la voz del
cliente:
178
Qu hace un buen servicio de caf?
179
Enfoque al cliente
Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es
un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la
perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
180
Preguntas para definir los clientes y
sus requerimientos
1. Quines son los clientes?
183
Definicin de los CTQs
Las caractersticas del producto/servicio que son
importantes desde el punto de vista del cliente
Confiabilidad Prestigio
Calidad Durabilidad Servicio
del Producto Uso/caractersticas Recuperacin de fallas
185
Mtricas clave para la satisfaccin
del cliente
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
186
Seleccin inicial
del proyecto
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los
involucrados
Simple pero no trivial
El proyecto est
alineado con la
satisfaccin de sus
necesidades?
188
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Lder del equipo (Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
189
Definicin de Team Charter
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
190
Team o Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
191
Project Charter
Caso del negocio: resumen de las razones
estratgicas para el proyecto. Incluye aspectos
de calidad, costo, producto final con justificacin
financiera
Diseo de un producto nuevo
193
Project Charter
Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160
das
Una regla comn es la reduccin del 50% en alguna
de las mtricas o su mejora en 50%
194
Project Charter (milestones)
Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar
seguimiento al proyecto hasta su terminacin.
Una carta tpica de etapas es:
Da 0. Iniciar actividades del equipo
Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto
Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto
Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto
Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
Da 160. Concluir el proyecto con una
presentacin a la direccin
>Da 160. Seguimiento de los elementos de
control 195
Recursos requeridos
Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Equipo de cmputo
Energticos, etc.
196
Anlisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Otros participantes
Alcance
Costos y beneficios
Meta medible Fechas arranque y final
Beneficios estimados
Costos estimados
198
Diagrama SIPOC Ejemplo
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Proveedo Entradas Procesos Salidas Clientes
res
Consultor Actividades de Productos Usuarios
Mat. es transformacin Servicios Distribuidores
Primas Mtodos
Servicios Especifica
ciones
199
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
Area
Hoy
Necesidad de
Cliente Nuevo producto
Ficha
tecnica
Cuestionario Tcnico
(Nuevo Formato)
Ventas Levantamiento de
pedido
Apoyo en la
evaluacin de
Adquisiciones factibilidad e
Fabricacin
Cotizacin formal
Finanzas
2
200
Definicin del problema
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el
problema de debe definir en base a un nivel de
desempeo de una mtrica especfica
201
Definicin del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
203
La clave se Seis Sigma Identificar y
controlar las Xs para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recin exprimidos Y = (X1, X2, X3, X4)
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
Curar la enfermedad
Curar el cncer
205
Diagrama de Pareto- Ejemplo
206
Diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO
Devocin
ESTRATEGIA TECNICA
Planeacin Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teora Reglas Informacin Funcin Consejo Modelo
207
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
209
Mtricas de referencia
Defectos por unidad DPU
Reduccin en desperdicios
210
Rendimiento real de produccin
Rendimiento real de produccin (RTY):
Identificar el subproceso con el ms bajo rendimiento
como rea de oportunidad de mejora
A B C D E
211
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:
213
Salidas Fase de definicin
Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y
qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo
Fase de medicin
215
6. Fase de Medicin
Propsitos y salidas
Plan de coleccin de datos
Las 7 herramientas estadsticas
Capacidad de procesos
216
Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el proyecto
Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos
Salidas
Diagnstico de la situacin actual del problema
217
Tipos de informacin para proyectos
Atributos Variables
Caliper
PASA NO PASA
ORDEN DE ENVIO
FALLA PASA
TEMPERATURE
Termmetro
Circuito Elctrico
218
Plan de recoleccin de datos
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con
las CTQs de inters es la documentacin de:
Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar
Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
219
Definiciones operativas
El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso Xs
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
220
221
P. REYES
Las 7 herramientas
estadsticas
Diagrama de Causa efecto para identificar las
posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.
223
Las 7 herramientas
estadsticas
Estratificacin para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
225
Diagrama de flujo / Anlisis del valor
226
El Mapa de Proceso Cmo Debe Ser
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
228
Estadsticas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor)
Desviacin estndar (medida de dsipersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variacin de dos grupos de datos
diferentes
229
Hoja de verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la observacin
del comportamiento de un proceso con el fin de
detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis
y control de informacin relativa al proceso
DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII IIIII
I III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
230
Estratificacin
DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con caractersticas similares.
231
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
232
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsin 20
B. Grasa 60
C. Derrame 80
D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
233
Carta de tendencia y Diagrama
de dispersin
Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, produccin,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das,
etc.)
234
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Despus de la
inspeccin de recepcin
97% de rendimiento
45,000 De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas 94.4% de
28,650 rendimiento
Unidades En los puestos
desperdiciadas de prueba -
51,876
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = 87.4% desperdiciadas
Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por milln de oportunidades vez
236
Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operacin tiene un
rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
rendimiento de primera vez del 99%.
Op 1 x Op 2 = Salida
237
Capacidad de los
sistemas de medicin
238
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
Tambin es muy importante tener adecuada repetibilidad
y reproducibilidad al obtener datos de atributos.
240
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
1. Selecciona un mnimo de 30 unidades del proceso. Estas
unidades deben representar el espectro completo de la
variacin del proceso (buenas, erroneas y en lmites).
2. Un inspector experto realiza una evaluacin de cada
parte, clasificndola como Buena o No Buena.
3. Cada persona evaluar las unidades, independientemente
y en orden aleatorio, y las definir como Buenas o No
Buenas.
4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls
para cuantificar la efectividad del sistema de medicin.
241
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1 Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU:
Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Poblacin Conocida Persona #1 Persona #2 Acuerdo Acuerdo
Muestra # Atributo #1 #2
general de
#1 #2 Y=S N=No Y=S N=No
1 G G G G G Y Y consistencia
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4
5
G
G
G G G G Y Y operadores
G G G G Y Y
6 G NG G G G N N y el experto.
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y 90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mnimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%
242
Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo
que hay entre la evaluacin del operador y la del
experto.
3. % de Efectividad de Seleccin es la medida de el
acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Seleccin vs. el Atributo es una
medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el experto.
243
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos -
Guas de Aceptabilidad
Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener,
en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de
atributos, la siguiente gua se usa frecuentemente:
Porcentaje Gua
De 90% a 100% Aceptable
De 80% a 90% Marginal
Menos de 80% Inaceptable
244
Capacidad de Proceso
245
Objetivos de la capacidad del proceso
4. Seleccionar proveedores
s _
xi
X
Ancho 9
Nigels Trucking Co.
250
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
Rango medio
Desv. Est. =
Constante d2 de acuerdo al tamao de subgrupo en X-R
251
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
255
Capacidad de procesos
bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en
productos complejos tendan a desplazarse
1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso
de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de
los lmites de especificacin, generando 3.4
DPMOs (defectos por milln de
oportunidades)
256
Variacin a corto
Plazo Zst = Zlt + 1.5
Variacin a
largo plazo - Zlt
257
Variacin a Corto y Largo Plazo
Enfriador
Tiempo de respuesta
18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm
Variacin de Variacin de
Medicin Servicio
DM = .03 DP = .20
258
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 0.5 308,538
2.0
como desplazada de
la especificacin por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32
R S MR
s ST , ,
d 2 c4 d 2
LSE LIE
s ST n
6
kn
X i m
2
4(n 1) s LT
S TOT
c4
STOT
3n 1 c 4 kn
i 1
kn 1 260
Ejemplo de capacidad de proceso
Process Capability of Viscosidad
LSL USL
P rocess Data Within
LS L 9.00000 Overall
Target *
USL 14.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 11.74400 Cp 0.97
S ample N 50 C PL 1.07
C PU 0.88
S tDev (Within) 0.85577
S tDev (O v erall) 0.80259 C pk 0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
P pk 0.94
C pm *
262
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor
Defectos 20 10 12 4
Unidades 70 20 6 4