De nombreuses entreprises cherchent gagner en productivit et efficacit en

amliorant leur systme de production. Elles disposent pour cela dune

panoplie doutils traitant aussi bien de lorganisation, de lanimation des
hommes que de lamlioration des processus techniques

Ces mthodes visent lamlioration de lorganisation tant dans ses aspects

collectifs, avec les units autonomes, que dans ses aspects individuels, avec
loptimisation du poste de travail, et par l mme, amliorent de faon
permanente le triptyque Qualit, Cots, Dlais
Introduction
Historique : dou vient le concept ?
Prsentation gnrale de la mthode SMED
Quest-ce que cest ?
Objectif : ce quon essaie daccomplir par application du SMED
Pourquoi ?
La dmarche du SMED
Les Bonnes Pratiques
Les facteurs cls de succs
Les piges viter
Conclusion : ce quon doit retenir
Bibliographie
 Dvelopp en 1950-1960 par par Shigeo Shing pour le compte de l'entreprise Toyota

la situation particulire du Japon, priv de toutes ressources naturelles, la pousss

dvelopper une rpugnance profonde pour toute forme de gaspillage lie
principalement aux stock inactifs, mais aussi au temps de mise en route, de
prparation ou de lancement dune machine ou dun processus

Cots de terrain tait trs levs

cest dans ce contexte de rduction de
mise en route que S.Shingo, qualifi de
Taylor de lre moderne, a lanc ce
quil a appel la mthode SMED en
1950.
Le SMED est une mthode dorganisation qui cherche rduire de
faon systmatique le temps de changement de srie, avec un
objectif quantifi
Norme AFNOR NF X50-310
 Le juste temps impose de disposer de lots de chaque lment assembler. On
voudrait bien entendu avoir des lots trs petits mais souvent, lorsquon met en
fabrication un lot, on doit changer loutillage ou le rglage de la machine, si lon a
fabriqu autre chose auparavant. Le temps de dmarrage est souvent gnrateur de
pices non conformes ; une solution ce problme consiste rduire le temps
doutillage :

cest le SMED=Single Minute Exchange of Die

Single Minute signifie que le temps en minutes

ncessaire lchange doit se compter avec un seul
chiffre
 La mthode SMED est utilise dans le cadre de changements de
fabrication. Elle a pour objectif de rduire le temps de changement de
srie, et permettre ainsi de rduire la taille de lot minimale. En effet, si
les temps de changement de srie deviennent nuls, on peut alors engager
une fabrication l'unit sans augmenter les cots. Le but cest donc de
diminuer ce temps consacr au rglage, afin d'obtenir des changements
d'outils rapides ou des rglages instantans.
 Changement de srie
Le processus de passage dun rglage machine / outil/ systme , dun produit
vers le prochain produit .

Temps de changement de srie :

Temps coul entre la dernire bonne pice dune production N et la
premire bonne de la production N+1
Juste Temps (JAT)
Principe qui consiste produire ce dont on a besoin quand on en a besoin.
 Meilleure qualit
Meilleure flexibilit
Changement rapide dun produit a un autre
Meilleur rponse aux variations de la demande client
Faible cot
Diminution de lutilisation des inventaires
Meilleur utilisation des heures de travail ( ressources humaines )
moins de temps dattente que la machine dmarre
Les changements de sries frquents autorisent une rduction drastique des stocks;
Laugmentation du rendement des machines est obtenue par
la rduction des temps de reconfiguration des moyens de production.
 Produits / services diversifies
A moindre cout
Meilleur qualit

Produire moins de lots plus

frquemment
Doit Diversifier sa production
Rduire les defaults de
qualit
 La dmarche repose essentiellement sur la distinction qui doit tre faite
entre les oprations internes et les oprations externes

Oprations internes :
Oprations devant tre ralises obligatoirement machine arrte.
Oprations externes :
Oprations pouvant tre ralises lorsque la machine est en marche.
Les 6 actions principales de la mthode SMED:
Recensement des dysfonctionnements lis aux changements de sries.
Relever les informations de chronologie, dure, alas, lies aux changements;
Raliser un PARETO pour prioriser les actions.
Dissocier les oprations de rglages internes des oprations de rglages
externes.
Rduire au minimum, les oprations de rglages externes.
Rduire au minimum, les oprations de rglages internes
 La dmarche dtude et de recherche de solutions se droule en 4 tapes
 Lister les oprations ralises.
Dcrire prcisment ces
oprations.
Quantifier chacune des oprations.
Les classer selon un PARETO.
Identifier les diffrents points
trater facilement.
- Les membres du groupe parcourent
et analysent les diffrentes
oprations.
- Pour extraire celles ralisables en
externe normalement.
PAS DE RECHERCHE DE
SOLUTIONS DAMELIORATION
Les membres du groupe
- analysent plus finement les
oprations internes et recherchent
des solutions.
- pour convertir ces oprations en
oprations externes.
Recherche de solutions pour rduire
les oprations internes non
convertibles :
- Taches simultanes
- Standardisation doutillages
- Blocages rapides
- Travail en quipes . . .
- Approfondir ltude pour rduire,
voir liminer les essais et rglages.
- Idem sur les tches externes.
 Les prrequis :

Implication de la direction
Linitiative doit venir du sommet de la hirarchie, qui doit tre implique et montrer sa volont de russite. Elle doit formuler,
promouvoir un projet auquel tout le monde puisse adhrer et soutenir de faon durable ceux en charge dexcution .

Rle moteur de lencadrement

Lencadrement doit avoir un rle moteur pour motiver, soutenir le personnel et contrler les activits. Il doit
montrer lexemple et assurer cette responsabilit avec rigueur.

Choix du chantier pilote

Penser large... mais commencer petit
Dmarrer la dmarche en choisissant un chantier pilote visible dans lusine et pour lequel il sera relativement
facile dobtenir des rsultats consquents court terme. Le chantier pilote doit tre un succs pour donner
envie chacun de poursuivre le dploiement.

Formation
Tous les acteurs doivent tre forms aux principes du SMED
Respecter les tapes cls suivantes

Il sagit dobserver le droulement dun changement de production et de relever

toutes les informations qui lui sont relatives.
chronologie
dure
contraintes
moyens matriels
ressources
...
On utilise gnralement un film audio-vido, il donne une image fidle du
droulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de prvenir les
personnels pour obtenir leur adhsion et dpasser laspect psychologique li
lutilisation de la vido.
La notion de plan daction est fondamentale. Il rsulte du travail collectif et
propose des solutions hirarchises, classes en fonction de critres tels que :
cot / gain de temps
facilits / difficults de mise en uvre
dlai
possibilit de gnralisation
 Les piges viter :

Bien faire la distinction entre :

Les oprations : visser / dvisser, chercher loutil, chercher les vis, sortir la fiche de
rglage, brancher / dbrancher
Les macro-oprations : changer loutillage, rgler la machine, approvisionner le poste,
nettoyer le poste, contrler le premier produit, ...
Agir au plus tt sur les macro-oprations pour ne pas perdre de temps traiter des
oprations qui au final seront peut-tre supprimes ou externalises.
Identifier les postes goulots et y travailler en priorit
 L'exprience de trs nombreuses entreprises, dmontre qu'il est possible de rduire trs
fortement les temps de changement de fabrication.
Le succs s'tablit deux conditions :
La premire est de disposer d'une METHODE d'analyse efficace.
La seconde est d'organiser le projet sous forme d'un TRAVAIL D'EQUIPE

La mise en place du SMED, doit se faire graduellement ; elle impose de se fixer des objectifs
ralistes, mme modestes pour le dbut. Suivre les quatre tapes et enregistrer les progrs
chacune d'elle, puis reprendre la mme dmarche avec un objectif plus ambitieux et ritrer
jusqu' ce que les efforts fournir deviennent habituelles par rapport aux gains souhaits

L'esprit Kaizen imprgne le SMED, tout comme les 5S sont des prrequis indispensables.
Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu' l'industrie, aux machines et
ateliers automatiss.
 "Le systme SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation, Paris
"La pratique du SMED", Thierry Leconte, Editions d'Organisation, Paris
https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_SMED