Modelado de Negocios

Innovadores
 Cuntos de ustedes al inicio de un vuelo
atiende las instrucciones de los asistentes?
Por qu no utilizar el siguiente video?
Captara ms la atencin?

Ver video
AQU
Bienvenido al modelado de
su Negocio
 1.
Generacin de Modelos de Negocio
1958
 Lo conocen?
Es Chester Carlson, era la cabeza de
un equipo de investigadores que
inventaron la primera fotocopiadora.

La primera fotocopia
del mundo
Carlson cre la empresa Xerox. Invent una mquina que poda
hacer 2,000 copias al da, en los tiempos en que la tecnologa
existente solo poda hacer 15 a 30 copias en un proceso
complicado.
El problema era que esta mquina era demasiado cara (costaba
entre 7 y 8 veces ms).
Fue con sus consultores para preguntarles qu hacer con esta
mquina. Qu creen que le dijeron? Que guarde la tecnologa, no
hay mercado.
Chester no los escuch
Se sent con su equipo y generaron un nuevo modelo de negocio
en el que alquilaban la mquina por $95 al mes a empresas y se
les permita hacer 2,000 copias sin costo. Por cada copia
adicional, se les cobrara algunos centavos por copia. Las
empresas terminaron haciendo 2,000 copias al da y el mercado
explot, hacindoles llegar a tasas de crecimiento de 40% al ao.
1997
Larry Page y Sergui Brin, Co-Fundadores de
Google inventaron el primer buscador de los
tiempos modernos.
Tenan el mismo problema?... un producto
muy caro . Al contrario de Xerox, su
producto era gratis.
Cmo haces para ganar dinero de
algo gratis?
 Ellos lo lograron !!!
Hoy en da, basndose en un producto gratuito, ganan $50,000 MM al ao por contextualized advertising,
vendiendo los trminos de bsqueda.
No slo funcion porque encontraron este particular canal de ingresos, sino porque desarrollaron un
mecanismo de pricing muy efectivo, en donde subastan los trminos de bsqueda:
Si quieres que tu anuncio aparezca cuando alguien busca el trmino UPC en la ciudad de Lima,
compites contra otros que van a pujar por ese trmino, y slo quien puja ms va a tener su anuncio
destacado.
2012: Ingresos por US$50,000 Millones
(US$1,074 Millones en utilidad neta)
Qu tienen en comn
ambos ejemplos?
 La innovacin en el
producto por s solo no
fue suficiente

1 Activaron el nuevo producto

mediante el modelo de
negocio

Hubo innovacin tecnolgica en los productos y es importante. Pero en

ambos casos desarrollaron un modelo de negocio que permiti activar
o empoderar el producto.
 No copiaron a sus
competidores

2 Inventaron nuevos modelos

de negocio
No copiaron. Tuvieron que inventar algo nuevo.
Est bien sondear y conocer a la competencia como referencia, pero el
truco est en inventar un nuevo modelo de negocio que resuelve un
problema en particular para un segmento de mercado.
 No pudieron probar por
anticipado que los
modelos funcionaran

3 Tuvieron que arriesgar y

experimentar
Podan probar por adelantado que el modelo de negocio iba a ser exitoso?
En una empresa grande cul es la primera pregunta que recibes cuando
presentas una nueva idea de negocio? Prubame que va a funcionar!
Tenemos que regresar a la cultura de la experimentacin. Experimentar no
slo en el producto sino en el modelo de negocio. Es mediante experimentar y
fracasar que aprendemos y construimos modelos de negocio ms robustos
 1 2 3
Ve ms all de Ve ms all de
Ve ms all de
innovacin del copiar a los
competidores pedir pruebas
producto
Lenguaje del Modelo de Negocio
Qu es un modelo de negocio?

Qu es un modelo de negocio?
Cmo podemos ver ms all del
producto? Usaremos el Business
Model Canvas (lienzo de modelo de
negocio).
 Actitud de Design Thinking
Cmo se nos pueden ocurrir nuevos modelos de
negocio?

Si no copiamos, qu hacemos?
Veremos cmo se nos pueden ocurrir
nuevos modelos de negocio.
 Probar Antes de Construir
Cmo darnos cuenta si un modelo va a funcionar o
no?

Cmo darse cuenta si un modelo de

negocio va a funcionar o no sin
siquiera tener la informacin: Probar
modelos de negocio antes de
construirlos.
En los viejos tiempos, desarrollabas un plan de negocio, buscabas financiamiento,
fracasabas, los inversionistas se molestaban y comenzabas una nueva empresa.
En los nuevos tiempos, iteras tu modelo de negocio y le pruebas a los
inversionistas que ests aprendiendo con cada fracaso y an puedes cambiar tu
modelo de negocio porque no te has gastado todo el dinero.
Lenguaje del Modelo
de Negocio

1
Vemos que hay definiciones muy diferentes,
no necesariamente todos hablamos de la
misma cosa: Algunos se enfocan en los
procesos, otros en los canales, otros en el
producto, otros en la generacin de ingresos ...
no trabajamos bajo el mismo modelo mental.
Si as es ahora, imaginar qu se obtendra
luego de una reunin de 3h con directivos
para definir el modelo de negocio de una
compaa. La conversacin virara en
muchsimos puntos sobre cada rea de la
empresa y puede hacerse un embrollo.

La torre de Babel perfecta

 Podemos describir nuestro modelo de
negocio en una forma ms estructurada?
Business
Model
Canvas
Disear un prototipo
dinmico, un mapa funcional
que puede redisearse o
adaptarse en base a
cambios rpidos y continuos
9 cuadrantes
Revisemos brevemente los 9 bloques

Ver video
AQU
01 SEGMENTOS DE CLIENTES
Grupos de consumidores con necesidades,
comportamientos y caractersticas similares

- Para quines creamos valor?

- A quines nos dirigimos?
- Quines son nuestros clientes y/o
usuarios ms importantes?
01 SEGMENTOS DE CLIENTES
Grupos de consumidores con necesidades,
comportamientos y caractersticas similares

EJEMPLO 1:
Un peridico. Cules son sus segmentos de
mercado? Tenemos dos grupos principales: Los
lectores y los anunciantes (double-sided market,
como Google)
EJEMPLO 2:
Una empresa farmacutica: tiene muchos
segmentos: quienes toman las medicinas,
doctores, clnicas, seguros, gobierno
Y para cada segmento de cliente se tiene una
distinta propuesta de valor.
02 PROPUESTA DE VALOR
El valor tangible o intangible que se
proporciona a cada segmento de clientes

- Qu problemas ayudamos a
solucionar?

- Qu necesidades satisfacemos
a cada segmento de mercado?
02 PROPUESTA DE VALOR
El valor tangible o intangible que se
proporciona a cada segmento de clientes

una propuesta de valor para los

anunciantes y una propuesta de valor para
los lectores.
TIPOS DE VALOR:
CUANTITATIVO: Precio, Rapidez en el servicio
CUALITATIVO: Diseo, Experiencia del cliente,
Novedad

(Mejora del rendimiento, novedad, diseo,

comodidad / utilidad, personalizacin, marca /
status, reduccin de riesgos, reduccin de costos)
03 CANALES DE LLEGADA
Los canales de comunicacin, distribucin y venta
establecen el contacto entre la empresa y los clientes.

- Dar a conocer a los clientes nuestros

productos o servicios (recordacin)
- Ayudar a nuestros clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor (evaluacin)
- Cmo les permitimos comprar (compra)
- Cmo hacemos llegar nuestra propuesta
de valor (entrega)
- Cmo brindamos apoyo post-venta a los
clientes (post-venta)

Todas las maneras en las que interacto con mis consumidores.

04 RELACIONES CON LOS CLIENTES
El objetivo de las relaciones que establecemos con los
clientes pueden ser la adquisicin o retencin de los mismos.

- Asistencia personal
- Asistencia personalizada
- Servicios automatizados
- Comunidades
- Co-creacin
- ..
04 RELACIONES CON LOS CLIENTES
- En un banco privado, la relacin es personal entre el banquero y el usuario, que tendr
una relacin que puede durar aos.
- En Google o Amazon, la relacin no es personal sino personalizada,
TIPOS DE RELACIONES:
Asistencia personal
Interaccin con una persona real, que ayuda al cliente durante el
proceso de venta hasta que la adquisicin se completa.
Asistencia individualizada
Interaccin con un representante dedicado especficamente a
atenderlo por largos periodos de tiempo.
Autoservicio / Servicios automatizados
La empresa provee los medios necesarios para que se atiendan a si
mismos.
Comunidades
Se busca involucrarlos, intercambiar conocimientos y resolver
problemas de otros clientes entendiendo mejor sus problemas.
Co-creacin
Los clientes construyen junto con la empresa la propuesta de valor
diseando en forma conjunta nuevos e innovadores productos.
05 FUENTES DE INGRESOS
Por qu valor estn realmente dispuestos a pagar
nuestros clientes?

Tipos de fuentes de ingreso

1. Venta de activos
2. Tasa de uso
3. Tasa de suscripcin
4. Lending / Renting / Leasing
5. Licenciamiento
6. Comisiones de intermediacin
Tenemos que preguntarnos qu tipo de canales de ingresos y qu
7. Publicidad
tipo de mecanismos de fijacin de precios usaremos:.
8. online advertising es el canal, pero lo
Volviendo a Google,
interesante es el mecanismo de pricing (fijacin de precios) de la
subasta de trminos de bsqueda.
06 RECURSOS CLAVE
Son los activos ms importantes para que un modelo
de negocio funcione (sustantivos)

Tipos de recursos clave

1. Fsicos
2. Econmicos
3. Intelectuales
4. Humanos
Pueden ser:
5.
Propios / Alquilados / Subcontratados / Por Alianzas

Por ej: Todos los negocios tienen personal, pero slo en

determinados modelos de negocio la gente es realmente
clave. Si ests en innovacin de productos, la gente ser
clave. Si eres DHL, la gente no har mucha diferencia en el
modelo de negocio
07 ACTIVIDADES CLAVE
Son las actividades ms importantes que debe emprender una
empresa para que su modelo de negocio funcione (verbos)

Cules son las cosas ms

importantes que debo hacer para mi
modelo de negocio?
Programar, administrar servidores,
marketing
08 SOCIOS CLAVE
Red de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento del modelo de negocio

- Quines son nuestros socios y

proveedores clave?
- Qu recursos clave adquirimos
de nuestros socios?
- Qu actividades clave realizan
los socios?
- Qu les doy yo a cambio?

EJEMPLO:
Zynga. Usualmente, cuando lanzan un juego, pasa de 0 usuarios a 9-10MM
de usuarios muy rpido (1-2 meses). Cmo escalan tan rpido? Porque
aceptan que no van a escalar tan bien por s mismos, sino que van a
construir su plataforma sobre Facebook y eso es una gran palanca.
08 SOCIOS CLAVE
TIPOS
1. Alianzas estratgicas entre
empresas no competidoras.
2. Asociacin entre
competidores
3. Joint Venture: empresas
conjuntas para crear nuevos
productos.
4. Relaciones cliente-proveedor
para garantizar la fiabilidad
de los suministros.
5.
 08 SOCIOS CLAVE
POR QU NECESITARA ASOCIARME?

Optimizacin y economas de escala

Orientadas a la reduccin de costos, en
algunos casos incluye compartir
infraestructura.

Reduccin de riesgo e incertidumbre

Orientadas a reducir el riesgo en un
ambiente competitivo e incierto.

Adquisicin de un recurso o actividad

Extienden sus capacidades en
recursos y produccin con alianzas
que les permiten apoyarse en otras empresas
que les proporcionan competencias
necesarias para el modelo de negocio.
09 ESTRUCTURA DE COSTOS
Conjunto de costos que implican la puesta en marcha
de un modelo de negocio

- Cules son los costos ms

importantes inherentes a nuestro
modelo de negocio?

- Cules son los recursos clave

ms caros?

- Cules son las actividades clave

ms caras?
 2 Propuesta de valor
Trata de resolver
7 Actividades clave problemas y satisfacer las
mediante la realizacin necesidades del cliente con
propuestas de valor.
4 Relaciones con clientes
de una serie de actividades se establecen y mantienen con
fundamentales. cada segmento de cliente.

1 Segmentos de
mercado
8 Asociaciones clave
Uno o varios segmentos
Algunas actividades
se tercerizan y de clientes.
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa a travs
de una red de
partners.

9 Estructura de costos 3 5 Fuentes de Ingreso

Los elementos del
modelo de negocio dan
como resultado la
estructura de costos.
6 Recursos clave
Canales de distribucin
Las propuestas de valor se
Los ingresos son el resultado de
Son los medios propuestas de valor ofrecidas
entregan a los clientes a
necesarios para ofrecer con xito a los clientes.
travs de la comunicacin,
y entregar la propuesta
la distribucin y ventas.
de valor.
Quines son Qu actividades clave Qu tipo de relacin
necesita nuestra Qu valor le esperan nuestros Para quines
nuestros socios?
propuesta de valor? estamos ofreciendo clientes? estamos creando
Quines nuestros
Y los canales de a los clientes? Qu relaciones valor?
proveedores clave? comunicacin y hemos establecido?
Qu problema Quines son
Qu recursos distribucin? Cunto nos
ayudamos a nuestros clientes
clave estamos Y nuestra relacin con cuestan?
resolver? ms importantes?
adquiriendo de los clientes? Cmo se integran
Y los flujos de
Que necesidad del en el modelo de
nuestros
ingresos? cliente cubrimos? negocio establecido?
proveedores?
Qu paquetes de
Qu actividades
productos o
clave desarrollan Qu recursos clave servicios estamos A travs de qu
nuestros requiere nuestra ofreciendo a cada canales quieren
"Partners"? propuesta de valor? segmento de que accedamos a
Cules requieren los clientes?
canales de ellos?
comunicacin y Cmo podemos
distribucin? llegar a ellos
Y cuales nuestros ahora?
flujos de ingresos?

Cules son los costos inherentes ms importantes?
Cules son los recursos claves ms costosos?
Cules son las actividades ms costosas?
Cul es el valor que nuestros clientes estn
dispuestos a pagar?
Actualmente cul se paga?Cmo?
Cmo prefieren pagar?
Cul es el aporte de las fuentes de ingresos al total?
Ejemplos de Business
Model Canvas
 Automatizacin
Socios de
Distribucin Anunciantes

Fuerza de ventas
multiplataforma
 Poblacin
Mundial

Pagos

Desarrollo y
mantenimiento
 Viajeros que
buscan una gran
experiencia a
bajo costo
La generacin de modelos de
negocio est cambiando la forma
en que creamos valor

Leer el libro Innovacin en

modelos de negocios: La
metodologa de Osterwalder en
la prctica. Ubicado en el Aula
Virtual.
La Innovacin puede venir de cualquier parte

Cada uno de los 9 cuadrantes puede ser un punto de partida

(pero todas las innovaciones afectan a los dems cuadrantes)
Innovacin
impulsada por los
recursos
Se origina a partir de la infraestructura
ya existente de una organizacin para
expander o transformer un modelo de
negocio.
Ejemplo: Amazon web services se
construyo encima de la infraestructura
retail de Amazon.com para ofrecer
capacidad de servidores y espacio de
almacenamiento de data.
Innovacin
impulsada por la
propuesta de valor

Nespresso innov con un producto

diferenciado (mquinas y cpsulas)
que se basaba en un gancho entre
dos productos complementarios que
funcionaban juntos.
Innovacin
impulsada por los
clientes

Ejemplo:
iPod, iTunes (programa), iTunes Store -> se
enfocaron en los segmentos de clientes
para crear valor:
La gente que quiere escuchar msica
(compra iPod y msica mediante iTunes)
Los msicos y sellos (tienen un canal para
vender su msica, ceden un % a Apple)
Innovacin
impulsada por las
finanzas

Innovacin facilitada por nuevos canales de

ingresos, mecanismos o estructuras de
costos reducidas.
Innovacin
impulsada por mltiples
epicentros

Nintendo Wii redefini el juego en consolas.

En la manera de jugar: socializacin en
lugar de inmersin pasiva y actividad fsica;
En nuevos grupos de usuarios: de todas las
edades y demografas, especialmente
mujeres jvenes
En el producto en s: el control. Primera vez
q se usaba en un contexto de videojuegos
Tarea Grupal 1
De la idea que confirm el profesor, desarrolle
su modelado de negocio
Utilice la plantilla que encontrar en este link
Apyese del documentoLibro Innovacin en
Modelos de Negocio, ubicado en Blackboard.

Enve su tarea antes del 3 de abril en el buzn habilitado en el

Blackboard
Actitud de Design
Thinking

2
Cmo se nos pueden ocurrir
nuevos modelos de negocios?
APRENDAMOS
DE LOS
DISEADORES
 Frank Gehry es uno de los arquitectos
ms importantes e influyentes en el
mundo, y dise el museo Guggenheim en
Bilbao, Espaa

Quera crear algo icnico como esto para

transformar la ciudad porque, en sus palabras,
Bilbao era una de las ciudades ms feas de Espaa.
Era un reto tan nuevo y transgresor que se dice
que hasta se tuvieron que inventar nuevas
profesiones para construirlo.
Cuando se vieron frente a una tarea como esta, hubo
un proceso muy estructurado detrs de eso: El
proceso de diseo, trabajar en base a prototipos.
Frank Gehry hizo muchsimos prototipos antes de siquiera elegir cmo se vera la versin final del edificio . . .
Qu tiene que ver esto con modelos de negocio
en una empresa?

En los negocios, solemos hacer completamente lo opuesto: Nos enamoramos de

nuestras ideas muy pronto y las ejecutamos lo ms rpido posible. Mala idea.
Han visto algn arquitecto que ejecute una construccin sobre su primer boceto
de diseo?
No nos enamoremos de nuestro primer diseo. Tommonos el tiempo para hacer
bocetos de muchos modelos de negocio.
Entonces se trata de buscar el modelo de negocio
correcto para nuestra empresa antes de ejecutarlo
y gastar dinero: Una vez que comienzas a construir
ya no hay vuelta atrs.
Darle vuelta a varias opciones: Qu tal si doy mi
producto gratuitamente? Qu tal si se lo vendo a
empresas selectas por US$1MM? Qu tal si creo un
modelo sin costos fijos y slo variables? Qu tal si
creo un modelo en el que mi competidor se vuelve
mi aliado?
Consume mucho tiempo? Depende. Un arquitecto
no se toma un da entero en hacer un solo boceto a
mano alzada. Busca terminarlo en 10-15min para
evaluarlo y ver si lo sigue elaborando o pasa a otro.
 Usando el canvas,
reuniendo un equipo y
haciendo bocetos de
varias alternativas
de modelos de
negocio.
Probar Antes de
Construir

3
Un modelo de negocio puede
verse muy bien en papel

pero al final
es solamente
una cosa
Una serie de hiptesis
No deja de ser ms que ideas en papel
Tienes que salir de la oficina
 y probar cada
hiptesis con tus
consumidores
potenciales
 2.
Situacin de la idea de mi Negocio

Antes de que los ejecutivos diseen una
nueva estrategia, deben tener una
comprensin comn de la posicin
actual de la compaa.
W. Chan Kim y Rene Mauborgne
Consultores y profesores del INSEAD
 Qu va a ganar tu cliente contigo?
Qu puedes ofrecerle t que no pueda
ofrecerle otra empresa?

Vivimos en una sociedad en la que existe una gran variedad de

productos y de servicios, as que tienes que tener en cuenta que
eres uno ms que vas a trabajar en ese mar de competidores y
que tu cliente tiene muchas opciones para realizar sus actos de
compra y de inversin.
Tienes que pensar cul es el factor clave que mueve a tu cliente
hacia una u otra opcin. Y tienes que ver qu puedes ofrecer
diferente, qu valor aadido puedes aportar para que tu cliente
apueste por ti. No existe una oferta limitada o escasa. Existe una
gran variedad off (los soportes tradicionales de ventas) y on line.

En cul eres bueno t? En cul ya es bueno tu

competencia? En dnde van a poder ponerse a tu
altura? En qu no?
La herramienta a
utilizar ser

FODA

10 preguntas previas al anlisis FODA
1. En qu es diferente tu
idea a lo que ya hay en el
mercado?
Tu idea de negocio no tiene por qu
ser cien por cien original, pero tienes
que ser capaz de establecer
puntos/momentos de venta
exclusivos de tu producto o servicio
si quieres que la gente te compre a
ti y no a la competencia. Tienes que
ofrecer algo nuevo. Resuelve tu
propuesta algn problema? Vas a
llenar un vaco del mercado o ests
construyendo sobre una oferta
existente?
?
2. Existe un mercado para 3. Cul es tu modelo de
tu propuesta? Y -lo que negocio?
es ms importante- es ese Cmo vas a cobrar a tus clientes y
mercado lo a cambio de qu? Se te ocurre
alguna otra fuente de ingresos? La
suficientemente grande?
investigacin es vital para
Antes de seguir adelante con tu idea
determinar si tu modelo de negocio
de negocio tienes que investigar con
es viable; esto debera incluir el
detalle el mercado. Tienes que
anlisis de cmo han estructurado
asegurarte de que hay una
sus negocios tus competidores.
demanda suficiente y sostenible que
sostenga tu negocio y que te
permita prosperar.

4. Es correcto el precio que
has fijado?
No sirve de nada tener un producto
o servicio puntero, si tus clientes no
pueden pagarlo, pero necesitas un
margen razonable para que el
negocio sea sostenible.
5. Qu puede impedir que
llegue alguien y te copie?
No slo la competencia que ya est
operando en el sector, sino nuevas
empresas que puedan surgir. Qu
medidas ests poniendo para
impedirlo? Servicio al cliente?
Patentes?
?
6. Conoces ya bien a tus
clientes?
Recoge toda la informacin que
puedas sobre tus clientes-objetivo,
y escchales siempre que tengas
oportunidad de hacerlo. Cmo es el
cliente tpico? Cmo se comporta?
Qu es lo que ms valora en un
producto o servicio como el tuyo?
Dnde puedes encontrarlos? A
qu tcnicas de marketing
responden?

7. Tienes suficientes fondos
para que despegue tu
negocio?
Necesitas suficiente dinero para el
mantenimiento tuyo personal y el
del negocio hasta que sea
sostenible. Si no tienes ya el dinero,
puedes conseguirlo?
8. Tienes la experiencia y la
actitud necesarias?
Aunque hayas encontrado un hueco
en el mercado, sin la pasin, el
mpetu y el compromiso para
llevarlo a cabo la probabilidad de
fracasar es alta.
?
9. Vas a obtener un
beneficio con tu proyecto
o slo va a ser sostenible?
Cunto va a costar producir tu
idea? (teniendo en cuenta los costes
de fabricacin o suministro, salarios,
gastos generales, muebles de
oficina, etc.) Por cunto puedes
vender tu producto o servicio, y 10. Tiene tu idea de negocio
cunto tienes que vender no solo posibilidades de crecer?
para cubrir costes sino para Puedes ampliar tu idea en el futuro
obtener beneficios? Lo puedes aadiendo nuevos productos o
conseguir? servicios, accediendo a nuevas
localidades o mejorando tu
propuesta original?
Realizar un anlisis FODA consiste en
evaluar las fortalezas y debilidades
que estn relacionadas con aspectos
internos del proyecto y las
oportunidades y amenazas que se
refieren al micro y macro entorno del
proyecto.
 Anlisis Interno
El anlisis interno consiste en detectar las fortalezas y
debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas
competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes
factores:
Produccin. Capacidad de produccin, costes de fabricacin,
calidad e innovacin tecnolgica.
Marketing. Lnea y gama de productos, imagen, posicionamiento
y cuota en el mercado, precios, publicidad, distribucin, equipo de
ventas, promociones y servicio al cliente.
Organizacin. Estructura, proceso de direccin y control y cultura
de la empresa.
Personal. Seleccin, formacin, motivacin, remuneracin y
rotacin.
Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de
endeudamiento, rentabilidad y liquidez. Investigacin
y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia
de innovacin.
 Anlisis Externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades
de nuestro mercado. Abarca diversas reas:
Mercado. Definir nuestro target y sus caractersticas. Tambin los
aspectos generales (tamao y segmento de mercado, evolucin
de la demanda, deseos del consumidor) , y otros de
comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de
comprar).
Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar
posibles oportunidades de xito, estudiando las empresas,
fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes .
Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y
potencial. Analizar sus productos, precios, distribucin,
publicidad, etc.
Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los
econmicos, polticos, legales, sociolgicos, tecnolgicos, etc.
Analiza tu competencia!!
 Conoce a tus competidores
Evita pensar que no tienes competidores. Muchas
empresas no son, por ejemplo, conscientes de que hay
varias empresas europeas que hacen exactamente lo
mismo y que terminarn entrando aqu, mucho menos
an de que existen productos sustitutivos.
Entre tus competidores estn:
Todas las firmas que sirven o han servido a tus
clientes actuales o que sirvan a clientes con los que
todava tienes que hacer negocio.
Los nuevos competidores.
Las firmas que ofrecen un producto/servicio
A veces el producto sustitutivo ni
sustitutivo, en especial si potencialmente puede
siquiera es una empresa o un producto.
desplazar al tuyo.
Piensa en las guarderas. El
producto/servicio sustitutivo son los
abuelos.
 D. Debilidades internas
Se trata de analizar aquellos aspectos internos que supongan una desventaja comparativa frente a esas
empresas competidoras que has analizado. Qu factores pueden ser percibidos por tus clientes
potenciales como una debilidad? Tienes problemas de recursos de capital?

Como por ejemplo...? Esto depende de cada negocio y de cada

mercado, pero los tiros van por aqu:
La empresa es desconocida, frente a marcas ya reconocidas en el
mercado.
Dificultad de tesorera. Al tratarse de una empresa de nueva
creacin y un nico promotor, las fuentes de financiacin iniciales
son escasas y las ventas an deben crecer, lo que supone una
dificultad de tesorera en los primeros meses de actividad.
Productos muy especializados.
Corta vida del producto. Piensa, por ejemplo, en las aplicaciones:
tienen un ciclo de vida muy fugaz, ya que constantemente
aparecen nuevos productos similares que ofrecen mejoras o,
simplemente, cambia la tendencia de los/as usuarios/as. Ser
necesario alargar la vida del producto mediante la constante
introduccin de elementos innovadores.
 A. Amenazas externas
Aspectos coyunturales del micro y macro entorno que pueden situar a la empresa en peor situacin
competitiva si no se afrontan adecuadamente. Como por ejemplo...?

Disminucin del nmero de empresas

proveedoras en el sector.
Dificultad para reclutar talento en sectores
concretos.
Demanda estacional.
Coyuntura econmica.
 F. Fortalezas internas
Aspectos especficos de tu proyecto de empresa que supongan una ventaja comparativa frente a
las dems empresas competidoras del sector. Como por ejemplo...?
Precios competitivos. Se debe establecer una poltica de precios
ms bajos que los de la competencia para adentrarse en el
mercado y captar clientela.
Experiencia en el sector. El promotor del proyecto debe tener
algunos aos de experiencia trabajando en empresas del sector.
Posibilidad de personalizacin. La empresa permite que el/la
cliente/a haga especificaciones sobre el producto.
Estructuras flexibles. Es posible establecer unos horarios y unos
ritmos de trabajo dependiendo de las necesidades de la
demanda y de la capacidad de trabajo, con lo que la produccin
ser mucho ms eficiente.
Capacidad de crecimiento. La estructura organizativa de la
empresa y el equipamiento que posee le permite contar con una
gran capacidad de crecimiento.
 O. Oportunidades externas
Factores coyunturales del entorno que favorecen la situacin competitiva de la empresa. Existe
una coyuntura favorable para el desarrollo de tu idea de negocio? Qu cambios tecnolgicos se
estn produciendo en el mercado? Qu cambios est experimentando la normativa legal y/o
poltica? Qu cambios se detectan en pautas y patrones sociales y estilos de vida?

Mejoras productivas sectoriales.

Abaratamiento del equipamiento tecnolgico domstico.
Hay sectores que, por ejemplo, se ven favorecidos por el
continuo desarrollo de las nuevas tecnologas y el
abaratamiento de stas favorece el equipamiento
tecnolgico en los hogares.
Crecimiento del mercado.
Redes sociales y aplicaciones en dispositivos mviles. Tanto
las redes sociales como las aplicaciones para dispositivos
mviles pueden ser un motor de impulso de los servicios
ofertados por la empresa. Piensa en las empresas que
gestionan ahora los parking pblicos y privados.
 Ahora debes de ser capaz de trazar sobre el papel:

1. Estrategias ofensivas: Plantendote objetivos

cruzando las fortalezas con las oportunidades
2. Estrategias defensivas: Fijando objetivos cruzando
las debilidades con las amenazas
3. Estrategias adaptativas y reactivas: Marcando
objetivos para tu negocio cruzando las debilidades
con las oportunidades y analizando las
oportunidades que es encuentran en la
interseccin entre las amenazas y las fortalezas.

Si eres capaz de trazar estrategias coherentes,

tienes un negocio entre manos y ahora es cuestin
de echar cuentas en serio.
Si no, esta oportunidad no era tu oportunidad.
Tarea Grupal 2
Elaborar una infografa del FODA de
tu proyecto. Dar una explicacin de
las variables indicadas.
Desarrolle las estrategas a seguir

Enve su tarea antes del 10 de abril en el buzn habilitado en el

Blackboard
 Bibliografa de referencia
William J. Stanton; Fundamentos de Marketing 14va
Edicin
Kotler, P; "Direccin de Marketing 12va Edici
J.F. Mrquez Garca; Innovacin en modelos de negocio:
la metodologa de Osterwalder en la Prctica