Sunteți pe pagina 1din 65

Universitatea de tiine Agronomice i

Medicin Veterinar Bucureti, Filiala Slatina

Facultatea de Management, Inginerie


Economic n Agricultur i Dezvoltare Rural

LEADERSHIP
Lector univ. dr. Victor TIA
CE VOM NVA AZI?
Care este esena leadership-ului?

Care este rolul leadership-ului n atingerea scopurilor


organizaiei?

Surse ale puterii i strategii de influenare a oamenilor

Diverse abordri ale conceptului i stiluri de leadership

Funcii ale leadership-ului

2
CE VOM NVA AZI?
Distincia ntre rolurile de manager i leader

S descriem caracteristicile principale ale liderilor de echip

S identificm elementele definitorii ale Teoriilor X i Y

S explicm inteligena emoional i rolul ei n leadership

3
Ce este leadershipul?
A conduce oameni

A influena oameni

A comanda oameni

A ghida oameni

4
Leadershipul

Procesul de influenare a activitii unei


persoane, sau grup de persone, n direcia atingerii
obiectivelor organizaiei.

5
Crearea blazonului de lider

6
Crearea blazonului de lider

7
Sursele puterii
Sursele puterii recunoscute de literatura de
specialitate cuprind:
Puterea legitim, determinat de poziia ierarhic;
Puterea de recompensare i cea coercitiv
liderul formal;
Puterea exemplului personal;
Puterea profesional;
Puterea informaiei.

8
Strategii de influenare a oamenilor
Raiunea folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i
a datelor i informaiilor ce se reflect pentru dezvoltarea
argumentelor logice.
Prietenia cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea
bunvoinei.
Coalizarea mobilizarea altora n cadrul organizaiei.
Cderea la nvoial negocierea pe baza folosirii
recompenselor.
Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for.
Autoritatea superioar ctigarea sprijinului autoritilor
superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor.
Sancionarea.

9
Stiluri de leadership

1. LIDERUL AUTOCRATIC

toate politicile sunt determinate responsabil;


tehnicile i etapele de lucru sunt dictate una cte una
de ctre autoritate;
responsabilul i impune fiecruia sarcina de lucru;
responsabilul personalizeaz criticile i elogiile.
10
Stiluri de leadership

2. LIDERUL DEMOCRATIC

toate politicile dau natere la discuii i decizii de grup;


desfurarea etapelor este fructul discuiilor de grup;
autoritatea propune tehnici, identific mai multe posibiliti, dar
alegerea este a grupului;
membrii grupului pot lucra cu cine vor, repartiia sarcinilor este
discutat n grup;
responsabilul este obiectiv i funcional; se strduiete s fie un
membru egal al grupului, evitnd s ocupe un loc mai mare.
11
Stiluri de leadership

3. LIDERUL LAXIST

libertate complet lsat oricrei decizii de grup sau individual,


fr ca responsabilul s intervin;
autoritatea procur anumite instrumente grupului i furnizeaz
informaii la cerere; nu ia ns iniiativa de a participa la discuii;
autoritatea se abine de la a participa la repartiia sarcinilor ntre
colegii de lucru;
autoritatea face rar comentarii asupra activitilor membrilor; ea
nu intervine dect la solicitate, nu ncearc s evalueze sau s
regleze cursul evenimentelor. 12
Cum arat un lider?

13
Abordri n cutarea unui portret de
lider

1. Teorii ale trsturilor de leadership

2. Teorii ale comportamentului n leadership

3. Teorii ale leadershipului contextual/situaional

14
Teorii asupra trsturilor liderului
Liderul CEL MARE ( nscut nu fcut ! )
Caracteristici ( selectiv )

fizice psihologice

energie agresivitate
aparen creativitate
vrst dominan
nlime obiectivitate
greutate integritate
ncredere de sine

15
Teorii ale comportamentului n
leadership

Dimensiuni ale stilului de leadership

centrarea pe sarcina de munc

centrarea pe salariat

16
Teorii ale leadership-ului
Bun
contextual/situaional
Centrat pe sarcin
Performana

Centrat pe relaii
Slab cu oamenii

Favorabile Moderate Nefavorabile

Categoria I II III IV V VI VII VIII

Relaia lider Bun Bun Bun Bun Proast Proast Proast Proast
subordonat
Structura sarcinii nalt nalt Redus Redus nalt nalt Redus Redus
Puterea poziiei Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic

Modelul leadershipului contextual al lui Fred Fiedler


17
Scala LPC a lui Fiedler
Personalitatea leaderului, exprimat prin nota celui mai
puin preferat colucrtor, care evideniaz pe baz de
chestionar reacia leaderului fa de subordonaii cu care
nu dorete s lucreze.
Leaderul care poate aprecia favorabil colucrtorii, dndu-le
o not ridicat, practic un leadership orientat spre
persoane, cu alte cuvinte bazat pe strnse relaii
interpersonale cu colucrtorii i fr a acorda mult atenie
efectelor nefavorabile pe care cei mai puin preferai
colucrtori le pot avea asupra performanelor grupului.
Dimpotriv, leaderul care i noteaz sever colucrtorii cel
mai puin preferai este orientat spre realizarea sarcinilor,
pe care urmrete s le ndeplineasc ct de bine se poate
chiar cu riscul unor relaii ncordate cu unii colucrtori.
18
Abordarea LMX (1)
Abordarea LMX (Leader Member Exchange
Approach/Schimb ntre lider i subordonat)
clasific subordonaii n: membrii din interiorul
grupului i membrii din afara grupului.
Membrii din interiorul grupului primesc mai multe
sarcini provocatoare i recompense substaniale; sunt
mai deschii la cultura organizaional; au
performane i satisfacii mai mari dect angajaii din
afara grupului.
Membrii din afara grupului primesc mai puine sarcini
provocatoare, mai puine ncurajri, devin plictisii i
pot demisiona.

19
Abordarea LMX (2)
Nu exist un comportament al liderului
compatibil cu toi subordonaii.
Liderul are relaii distincte sau schimburi lider-
angajat diferite cu fiecare n parte (relaii unu-
la-unu; un lider poate fi considerat foarte
indulgent cu un angajat i foarte rigid cu altul).
Liderul este capabil s i adapteze stilul
pentru a se acomoda nevoilor subordonailor.

20
Abordarea LMX (3)
Puncte pro ale acestei teorii:
Reflect o realitate care exist n fiecare organizaie. Teoria
identific i descrie grupurile n mod clar.
Este unic singura teorie care se concentreaz pe relaia
binar lider/angajat n cadrul procesului de leadership.
Exist cercetri care sprijin relaiile bazate pe schimburi
intense ntre lider i angajat sunt bune pentru organizaie.
Puncte contra ale acestei teorii:
Nu este dreapt recunoate existena unui grup
marginalizat de angajai cei din afara grupului
Nu este o reet care, urmat, s duc la un rezultat
constant teoria nu explic cum se poate dezvolta
ncrederea sau se poate deveni parte a grupului.
21
Caracteristicile unui lider de top
formarea diversificat;
curiozitatea;
entuziasmul care rar i poate fii combtut;
apreciaz persoanele cu care lucreaz i munca n
echip;
voina de a-i asuma riscuri;
este dedicat creterii/dezvoltrii pe termen lung;
angajament fa de excelen;
virtuos;
vizionar.
22
Competenele unui lider
Managementul ateniei capacitatea liderului de
a atrage oamenii prin crearea unei viziuni.
Managementul semnificaiei capacitatea de a
da sens obiectelor i direciilor de aciune i de a
le elimina.
Managementul ncrederii capacitatea de a
inspira ncredere prin aciunile i sistemul lor de
valori.
Managementul propriei persoane capacitatea
liderilor de autocunoatere i autonelegere.
23
Prezumii privind natura uman i
comportamentul oamenilor
Edgar Schein

prezumia raionalitii economice

prezumia social

prezumia automplinirii

prezumia complexitii
24
Modelul de leadership Vroom Jago (1)
Patru stiluri de leadership:
1. Autocratic (A) liderul ia decizia fr
consultarea subordonailor:
AI cu informaiile pe care le deine el;
AII prin obinerea informaiilor necesare de la
subalterni.
2. Consultativ (C) subalternii vin cu idei i
sugestii, dar liderul ia decizia:
CI un singur subordonat ales;
CII o ntlnire de grup.
Modelul de leadership Vroom Jago (2)
3. De grup (G) grupul ia decizia, liderul este
doar un membru al grupului:
GI cu unul dintre subalterni;
GII cu toi subordonaii ca grup.
4. Delegat (D) liderul acord toate
responsabilitile unui subordonat.
DI Subordonatul rezolv problema singur.

Decizii de grup: stilurile AI, AII, CI, CII, GII.


Decizii individuale: stilurile AI, AII, CI, GI, DI.
Modelul de leadership Vroom Jago (3)
( V. Vroom, Ph. Yetton, V. Jago )

Implicare (control ) crescut al liderului

1 2 3 4 5
Implicarea crescut a salariatului

27
Ce i difereniaz pe lideri de
manageri?
( W. Bennis - selectiv )

Managerul Liderul

administreaz inoveaz

menine dezvolt

controleaz inspir ncredere

ntreab cum? i cnd? ntreab ce? i de ce?

face cum trebuie fcut face ce trebuie fcut

28
Managerul are ca atribuii...
Planificare i stabilire de bugete;
Stabilirea ordinii de zi;
Stabilirea orarelor;
Alocarea de resurse;
Organizarea personalului;
Furnizarea structurii necesare;
Plasarea locurilor de munc;
Stabilirea normelor i procedurilor;
Controlul i rezolvarea de probleme;
Stimularea dezvoltrii;
Generarea de soluii creative;
Adoptarea de msuri corective.
29
Liderul se ocup de regul cu...
Stabilirea direciei;
Crearea unei viziuni;
Clarificarea imaginii de ansamblu;
Stabilirea strategiilor;
Alinierea oamenilor la viziune;
Comunicarea viziunii;
Amplific angajamentul fa de viziune;
Construiete echipe i coaliii;
Motiveaz i inspir;
Inspir i transmite energie pozitiv;
mputernicete oamenii.
30
Top 7 greeli pe care un lider le
poate comite (1)
1. A te adresa celorlali dup porecle generale (frate, efu
, soro, prietene, tanti etc.). Acestea nu au vreo
semnificaie personal i ca atare nu pot avea un impact
pozitiv. Exist totui posibilitatea ca ele s aib un impact
negativ.
2. A te atepta ca angajaii s NU i urmeze exemplul. Nu
face greeala de a-i nchipui c este n regul ca tu s faci
ceva, dar ei nu. Se pot plnge sau, mai ru, pot ncepe s
i saboteze planurile.
3. A fii un prieten i nu un lider. Avem ateptri diferite de la
lideri i de la prieteni. Cnd cele dou roluri coincid, se pot
crea confuzii.
31
Top 7 greeli pe care un lider le
poate comite (2)
4. A presupune c lucrurile merg bine fr s verifici. Atunci cnd
presupunem, ne aezm succesul n minile altor oameni. Cu ct
mai importante sunt rezultatele, cu att mai puine presupuneri ar
trebui s existe din partea liderului.
5. A prezenta un mare numr de activiti ca incomplete. Cu ct
mai des spui despre activiti c sunt incomplete, cu att mai de
nencredere vei prea.
6. A te gndi c problemele vor disprea dac le vei ignora. S-ar
putea s ai noroc din cnd n cnd, dar nu ar trebui s contm pe
aceste ntmplri fericite.
7. A te plnge n faa angajailor. Nu te plnge niciodat angajailor
ti. Se pot ntmpla dou lucruri: se pot folosi de aceast putere
emoional n favoarea lor sau pot dezvolta o antipatie fa de
organizaie sau ali angajai.

32
Funciile leadership-ului
Activarea interaciunii grupului.
Meninerea unei interaciuni eficiente:
Focalizarea pe obiective;
Echilibrul participrii membrilor grupului la activitate.
Asigurarea satisfaciei membrilor grupului n urma participrii.
Managementul conflictelor necesitatea cunoaterii de ctre lider
a momentelor n care intervenia sa este necesar sau, din contr,
inoportun pentru rezolvarea unor conflicte aprute n interiorul
grupului.
Construcia grupului i asigurarea coeziunii cunoaterea de ctre
lider a modului de participare diferit, calitativ i cantitativ, al fiecrui
membru al grupului, n funcie de personalitatea fiecruia.
ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii se
realizeaz prin stimularea autoevalurilor i focalizarea pe procesele
ce se desfoar n grup, n scopul mbuntirii performanelor,
att individuale ct i ale ntregului grup.
33
Motivarea

34
10 factori de cretere a moralului
Munc interesant;
Aprecierea muncii efectuate;
Implicare;
Plat corespunztoare;
Sigurana locului de munc;
Promovri i posibiliti de cretere;
Condiii bune de lucru;
Loialitate fa de angajai;
Ajutor n cazul problemelor personale.

35
Ali factori care contribuie la un
moral bun
Beneficii diverse;
Autonomia locului de munc;
Statut;
Responsabiliti;
Orar flexibil;
Altele?

36
Piramida trebuinelor

37
D. McGregor

Teoria X i Teoria Y

D. Goleman

Inteligena Emoional

38
Implicaiile teoriilor lui McGregor
Dac subordonaii Dac subordonaii
corespund presupunerilor corespund presupunerilor
Teoriei X Teoriei Y
Dac leaderul consider c Subordonaii acioneaz potrivit Subordonaii sunt frustrai
dispoziiilor, sunt dependeni de deoarece leadership-ul practicat,
subordonaii corespund
leader i manifest creativitate bazat pe control i coerciie, nu le
presupunerilor Teoriei X
sczut permite etalarea posibilitilor
lor reale de munc i creaie

Dac leaderul consider c Subordonaii realizeaz Subordonaii realizeaz


performane modeste ntruct nu performane ridicate ntruct
subordonaii corespund
au maturitatea necesar nevoile lor i gsesc deplina
presupunerilor Teoriei Y
satisfacere n mediul
organizaional
39
Principiile inteligenei emoionale
Cunoaterea propriilor emoii, comportamente i
reacii;
Gestionarea acestor emoii, comportamente i
reacii;
Auto-motivarea;
Capacitatea de a nelege emoiile i
comportamentele celor din jur;
Gestionarea relaiilor cu cei din jur prin prisma
raportului emoiile mele / emoiile lor.

40
Abordri contemporane n leadership

Leadership tranzacional Leadership transformaional


Dependena mutual lider Viziune Carism
subordonat Inspiraie Simbolism
Clarificarea obiectivelor mputernicire Integritqate
Sarcini de munc i rezultate Stimulare intelectual Consideraie
Recompense organizaionale i individualizat
sanciuni

41
Liderii viitorului
Pentru a supravieui n secolul XXl avem nevoie de o nou generaie de
lideri.... ( Waren Bennis )

NOUL LIDER:
- nelege i utilizeaz puterea aprecierii, recunoaterii;

- Reamintete continuu oamenilor ce este important;

- Genereaz i menine ncredere;

- Este intim aliat cu subordonatul / adeptul.

42
Test asupra potenialului de lider
1. Ct de important este statutul pentru tine?
a) Foarte important: mi place s m simt n ealonul principal;
b) Destul de important: Este bine s fii n mulime/printre oameni;
c) Este mai mult despre calitatea relaiilor dect unde te plasezi n cadrul acestor
relaii;
d) Nu foarte important. Vreau doar s m descurc bine la munc.

2. n timpul copilriei, care a fost statul tu n gaca din care ai fcut parte?
a) Leaderul ei: temut de ceilali;
b) Umoristul: adorat de ctre toi;
c) Gnditorul: ascultat de ctre toi;
d) Tocilarul: trecut cu vederea de ceilali.

3. La munc contribui cu idei noi i sugestii?


a) Tot timpul: spun ntotdeauna celorlali ceea ce cred;
b) Destul de des: dar nu ntodeauna dac asta ar nsemna s supr pe cineva;
c) Deseori: fiind atent la orice aspect personal sau administrativ;
d) Rareori: dar dac sugestia mea se dovedete a fii greit?
43
Test asupra potenialului de lider
4. Un coleg a fost criticat pentru un raport superficial. Cum reacionezi?
a) i spun cum ar fi putut s fac raportul mai bine;
b) Merg s beau ceva cu el dup munc;
c) M ofer s i citesc raportul viitor i s-i ofer sugestii de mbuntire;
d) l evit. Sunt deja prea ocupat cu propriul meu raport.

5. Tocmai ai primit un feedback negativ. Cum reacionezi?


a) M enervez i devin defensiv;
b) Ascult atent ns m simt dezamgit;
c) Iau n considerare ce am fcut bine i ce pot mbunti;
d) Oftez i gndesc despre mine: da, aa sunt eu.

6.Ce nseamn IE (Inteligena Emoional) pentru tine?


a) Nimic: este doar o modalitate ezitant de a face management i sper s nu mai fie la
mod n viitorul apropiat;
b) Este o scuz pentru a te distra pe timpul companiei;
c) Este o modalitate de a nelege sentimentele colegilor de munc;
d) S nelegi starea de spirit a efului tu.
44
Test asupra potenialului de lider
7. Ce faci cnd te confruni cu o problem?
a) Gsesc o soluie i o pronun corect;
b) Generez cteva soluii posibile i i ntreb i pe ceilali ce cred;
c) Generez soluii mpreun cu colegii de lng mine;
d) Cer sfatul managerului meu.

8. eful tu te-a rugat s faci ceva ce te depete. Ce faci ?


a) Savurez acest moment: sunt capabil de orice;
b) Dau ce am mai bun n mine: fac o glum trectoare nu ca s m scuz ci s iau n considerare i
varianta n care totul se duce de rp;
c) Sunt de acord s fac munca: ns cer mai multe direcii i suport;
d) M stresez, caut soluii i ntr-un final mrturisesc c nu pot s duc la ndeplinire munca.

9. Delegarea
a) Este o pierdere de timp: nimeni nu este capabil s fac la fel de bine ca tine o sarcin, aa c
mai bine te ocupi tu de ea;
b) O modalitate uoar de mprire a sarcinilor de lucru;
c) O modalitate eficient de a crea noi oportuniti de nvare pentru ceilali;
45
Test asupra potenialului de lider
10. Schimbarea nseamn pentru tine
a) Ceva prin care s fii controlat;
b) O oportunitate prin care orice se poate ntmpla;
c) O oportunitate de a progresa;
d) Ceva permanent n viaa mea.

46
Test asupra potenialului de lider (1)
Rezolvare:
Mai muli A
Eti un conductor natural ateptnd s vin slujba perfect. Eti puternic, hotrt
i autoritar. Toi din jurul tu te respect. Cel puin asta e ce-i place ie s crezi. n
realitate, situaia poate fi foarte diferit.
n cel mai bun caz abordarea ta arogant, ncpnat i autoritar este vzut ca
demodat. n cel mai ru caz, este ridiculizat att de ctre manageri ct i de
colegi. Se recomand s fii mai puin sever cu cei care nu vd lumea aa cum o vezi
tu, i mai deschis talentelor celor din jurul tu.
Mai muli B
Ai mult potenial. Sprijini oamenii. i asculi. Iei iniiativa. Toate acestea prevestesc
un viitor bun pentru tine. ns doar dac evii ceea ce poate deveni o fisur pentru
cariera ta dorina de fi plcut. Nu este nimic ru n a cuta aprobarea celorlali.
ns faci acest lucru ntr-o asemenea msur nct pari c vrei s fii cel mai bun
prieten al tuturor. Aa c, atunci cnd cuvinte directe i dificile sunt necesare, tu
poi s rmi doar drgu. ncearc s nvei prin confruntarea cu poteniale
conflicte. Oamenii te vor respecta mai mult pentru aceast abordare.

47
Test asupra potenialului de lider (2)
Rezolvare:
Mai muli C
Management, pzea c vin! Dac vrei s urci ierarhia probabil c ai
abilitatea s faci aceast urcare. Eti creativ, asertiv i empatic. Reuneti cu
uurin membrii unui grup i i face plcere s i conduci. Cea mai
promitoare abilitate a ta este importana pe care o acorzi talentelor i
resurselor membrilor echipei tale. Ai mari ateptri de la ei, mai mari
dect poate au ei pentru propriile capabiliti. Dintre toate abilitile de
management, aceasta este una dintre cele mai cutate de ctre companii.
Ai grij ns s nu lai caracterele superficiale s i ctige poziia.
Mai muli D
Eti destul de inteligent s-i dai seama c locul tu este mai mult n cadrul
echipei, dect n fruntea ei. Preferi s asculi ideile, nu s le exprimi. Asta
nu este neaprat un lucru ru. Mediul de lucru nu ar fii sustenabil dac
toat lumea ar conduce i nimeni nu ar fii condus. Eti de ncredere,
un membru loial al echipei. Uneori trebuie s fii pregtit i pentru a face
lucrurile n felul care i se potrivete ie cel mai bine. ns ai grij s nu
devii un individualist.
48
Studiu de caz: Supravegherea
angajailor mai n vrst
Cristian este mult mai tnr dect majoritatea oamenilor pe care i
supervizeaz. Are o diplom, i este pasionat de zootehnie. Imediat ce
a terminat facultatea a nceput s lucreze pentru o ferm de gini
outoare. Cristian a nvat bine i a fost promovat n mai puin de un
an pe poziia ngrijitor hal de psri, avnd n subordinea sa patru
oameni. Nu numai c este mai tnr dect toi cei pe care i
supervizeaz, dar i mai bine educat.

Cum poate Cristian ntoarce situaia n avantajul su? Cum poate


deveni un bun conductor al colegilor si mai n vrst i mai
experimentai? Cum poate aciona pentru a nu ndeprta membrii
echipei? Imaginai-v c suntei n locul su, sau al unuia dintre cei pe
care i supervizeaz, n funcie de vrsta dumneavoastr.

49
Studiu de caz: Supravegherea
angajailor mai n vrst
Cristian ar putea:
S observe cu atenie i s se intereseze de munca acelor angajai despre
care nu tie mare lucru
S i pun s i explice anumite lucruri
S pun ntrebri simple, astfel nct ei s i poat rspunde i s l nvee
S petreac timp cu fiecare dintre ei
S ntrebe fiecare muncitor ce poate face pentru a le fii de folos
S i apere lucrtorii n faa efului su i managementului superior
S i respecte promisiunile sau s explice de ce nu poate face ceea ce a
fost rugat
S impun standarde corecte de performan i s se ocupe de orice
probleme legate de aceasta
S fie prietenos cu angajaii i s-i pstreze simul umorului

50
Test: Suntei Task Oriented sau
People Oriented?
Urmtoarele afirmaii reflect aspecte ale leadership-
ului legate de orientarea dumneavoastr spre
realizarea obiectivelor sau orientarea spre oameni i
satisfacerea aspiraiilor/ateptrilor acestora.
Selectai rspunsul care descrie cel mai bine
frecvena comportamentului dumneavoastr n
prezent. nscriei litera (ntotdeauna), F (frecvent), O
(ocazional), R (rareori) sau N (niciodat) naintea
fiecrei afirmaii.
51
Test: Suntei Task Oriented sau
People Oriented?
1. M-a comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purttorul de cuvnt) al
grupului.
2. A ncuraja munca peste orele de program.
3. A acorda angajailor libertate deplin n exercitarea muncii lor.
4. A ncuraja folosirea procedurilor standard.
5. A permite angajailor s-i foloseasc propriile opinii n rezolvarea
problemelor.
6. A fi tensionat/tensionat dac a fi n frunte unui grup competitiv.
7. A vorbi ca o persoan reprezentativ a grupului.
8. A ncuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai mare.
9. A experimenta ideile mele n cadrul grupului.
10. A permite membrilor grupului s-i execute munca aa cum cred ei c este cel
mai bine.
11. A munci foarte mult pentru a obine o promovare.
12. A tolera amnri i incertitudini.
52
Test: Suntei Task Oriented sau
People Oriented?
13. A vorbi n numele grupului n prezena vizitatorilor.
14. A ncuraja schimbrile n munc ntr-un ritm rapid.
15. A ncuraja iniiativa n munc a membrilor grupului.
16. A rezolva conflictele ce apar n cadrul grupului.
17. M-a pierde n detalii.
18. A reprezenta grupul la reuniunile din exterior.
19. A fii refractar/ n a permite membrilor grupului pe care l conduc libertate de
aciune.
20. A decide ce trebuie fcut i cum anume.
21. A delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele
(mea).
22. Situaiile se produc de regul aa cum le-am previzionat.
23. A permite grupului un nivel ridicat de iniiativ.
24. A repartiza membrilor grupului sarcini specifice.

53
Test: Suntei Task Oriented sau
People Oriented?
25. A fi foarte dispus s efectuez schimbri.
26. A cere membrilor grupului s munceasc mai mult.
27. A avea ncredere n modul n care gndesc membrii grupului.
28. A programa sarcinile ce trebuie executate.
29. A refuza s explic modul meu de a aciona.
30. A convinge pe ceilali c ideile mele sunt n avantajul lor.
31. A permite grupului s-i urmeze propriul ritm.
32. A ndemna grupul s-i bat recordurile anterioare.
33. A aciona fr s cer prerea grupului.
34. A cere membrilor grupului s urmeze reglementrile
standard.
54
Test: Suntei Task Oriented sau
People Oriented?
Evaluare:
ncercuii afirmaiile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 i 34.
Scriei cifra 1 n dreptul afirmaiilor ncercuite dac ai rspuns R
(rareori) sau N (niciodat).
De asemenea, scriei cifra 1 n dreptul afirmaiilor nencercuite dac
ai rspuns (ntotdeauna) sau F (frecvent).
ncercuii numerele pe care le-ai scris n faa afirmaiilor 3, 5, 8, 10,
15, 18, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 i 34.
Adunai cifrele 1 ncercuite. Acesta este scorul dumneavoastr care
reflect preocuparea pentru oameni.
Adunai cifrele 1 nencercuite. Acesta este scorul dumneavoastr
care reflect preocuparea pentru realizarea sarcinilor.

55
Evaluarea LMX
(Leader Member Exchange, care evalueaz gradul n care liderii manifest
respect i ncredere fa de subordonai)

nsumai cifrele pe care le alegei ca fiind potrivite pentru dumneavoastr n


chestionarul ce urmeaz:
A. Ct de flexibil credei c este supervizorul dumneavoastr n ceea ce privete
evoluia schimbrilor n munca pe care o prestai?
4 - Supervizorul este entuziast n ceea ce privete schimbarea
3 - Supervizorul este oarecum favorabil schimbrii
2 - Supervizorul este ntr-o mic msur favorabil schimbrii
1 - Supervizorul nu consider necesar schimbarea
B. n legtur cu ct de mult autoritate organizaional formal are supervizorul, n ce
msur credei c ar fi nclinat s-i foloseasc puterea pentru a v ajuta s v
rezolvai problemele profesionale?
4 - Cu siguran c m-ar ajuta
3 - Probabil c m-ar ajuta
2 - Poate da, poate nu
1 - Nu
56
Evaluarea LMX
C. n ce msur putei conta pe supervizor c ar garanta pentru dumneavoastr cnd
avei real nevoie de el?
4 - Cu siguran pot conta pe el
3 - Probabil
2 - Poate da, poate nu
1 - Nu
D. Ct de des primii sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastr?
4 - Aproape ntotdeauna
3 - De obicei
2 - Rareori
1 - Niciodat
E. Cum ai caracteriza relaia dumneavoastr profesional cu supervizorul?
4 - Extrem de eficient
3 - Peste medie
2 - Aproape de medie
1 - Sub medie
57
Evaluarea LMX

nsumai cifrele pe care le-ai ales ca fiind


potrivite pentru dumneavoastr de la toate
cele cinci ntrebri. Vei obine un scor cuprins
ntre 5 i 20 de puncte. Cu ct scorul este mai
mare, cu att LMX este mai mare.

58
Scala LPC a lui Fiedler
(Least Preferred Co-worker)
Scala LPC a lui Fiedler se folosete pentru a determina stilul de leadership al unui
individ. Vom folosi urmtorul chestionar pentru a determina scorul dumneavoastr
LPC:
Instruciuni:
Gndii-v la o persoan cu care ai prefera cel mai puin s trebuiasc s lucrai;
Aceasta nu trebuie s fie o persoan pe care o displacei personal, ci persoana cu
care v-ar fii cel mai greu s ducei treaba la bun sfrit;
Aceast persoan poate fii cineva cu care lucrai acum sau ai lucrat n trecut;
Persoana poate fii un subordonat, un coleg sau un ef.
Descriei persoana la care v-ai gndit prin prisma adjectivelor din lista care
urmeaz, plasnd cte un X deasupra numrului de pe scala dintre fiecare pereche
de adjective care reflect ct de aproape credei c se afl persoana respectiv de
unul dintre adjective (de exemplu, lund perechea Plcut/Antipatic, dac vei
considera c persoana respectiv este oarecum antipatic vei bifa numrul 3, iar
dac o considerai extrem de antipatic numrul 1). Facei acest lucru pentru
fiecare dintre perechile de adjective. Apoi nscriei numerele bifate pe coloanele
din dreapta. Adunai numerele din aceast coloan i nscriei valoarea obinut n
caseta Scor LPC Total.

59
Scala LPC a lui Fiedler
Plcut Antipatic ________
87654321
Prietenoas Neprietenoas ________
87654321
Respingtoare Binevoitoare ________
12345678
ncordat Relaxant ________
12345678
Distant Apropiat ________
12345678
Rece Cald ________
12345678
Susintoare Ostil ________
87654321
Plictisitoare Interesant ________
12345678

60
Scala LPC a lui Fiedler
Certrea Armonioas ________
12345678
Trist Vesel ________
12345678
Deschis Prudent ________
87654321
Brfitoare Loial ________
12345678
Nedemn de Demn de ________
ncredere 12345678 ncredere
Chibzuit Nechibzuit ________
87654321
Afurisit Bun ________
12345678
Agreabil Dezagreabil ________
87654321
Nesincer Sincer ________
12345678
Blnd Hain ________
87654321 61
Scor total LPC
Scala LPC a lui Fiedler

Evaluare:
73 de puncte sau peste LPC ridicat (orientat
pe relaii);
65-72 puncte LPC mediu (nu predomin o
anumit orientare);
64 de puncte sau sub LPC sczut (orientat pe
activiti).

62
Test: Suntei un potenial lider?
De acord Nu sunt de acord Liderii eficieni au caliti native, nnscute, i nu dobndite.

De acord Nu sunt de acord Am tendina de a m comporta bine cu subordonaii mei, atta timp
ct ei execut ceea ce le spun eu.
De acord Nu sunt de acord Liderii eficieni depind de subordonaii lor la fel de mult cum depind
de ei nii.
De acord Nu sunt de acord n calitate de lider a explica ntotdeauna subordonailor motivele
pentru care cer realizarea sarcinilor.
De acord Nu sunt de acord Un bun lider i va atinge obiectivele cu orice pre, indiferent de
costuri.
De acord Nu sunt de acord Ca manager de grup nu a ncredina niciodat altcuiva dect mie un
proiect vital, chiar dac asta ar presupune s muncesc suplimentar.
De acord Nu sunt de acord Secretul pentru exercitarea unui bun leadership const n a fii
consecvent n modalitatea de a conduce.
De acord Nu sunt de acord A recomanda subordonai pentru promovare, pe o poziie egal
sau chiar superioar propriei mele poziii, dac acest lucru se
justific.
De acord Nu sunt de acord Unii subordonai pot participa la procesul de luare a deciziilor fr
ca acest fapt s amenine poziia liderului.
De acord Nu sunt de acord Dac grupul meu eueaz n atingerea unui obiectiv din cauza
greelii unui membru al grupului, a explica aceasta ca atare
superiorilor mei.
63
De acord Nu sunt de acord M consider indispensabil n poziia mea actual.
Test: Suntei un potenial lider?
Afirmaia De acord Nu sunt de acord
1 0 1
2 0 1
3 1 0
4 1 0
5 0 1
6 0 1
7 0 1
8 1 0
9 1 0
10 0 1
11 0 1
11-9 puncte = potenial excelent;
8-6 puncte = potenial bun;
5-0 puncte = se impun schimbri drastice.

64
Crearea blazonului de lider

65