Design de Servio

TPICOS ESPECIAIS EM GOVERNANA DE T.I.

 AGENDA

Chaves para entendimento de Design de Servio;

Design de Servio:
Introduo;
Perspectivas dos 4Ps;
Cinco aspectos individuais para correta implantao do
estgio;
Processos do projeto de servio;
Caso real de implantao.
 Para entender Design de Servio

1. Conceitos comuns aos estgios da ITIL:

Meio para entregar valor ao cliente, sem que ele tenha que assumir riscos e custos
Servio de TI
inerentes TI;

Gerenciamento Habilidades da organizao, em forma de servios, empregados para oferecer valor ao

de Servio de TI cliente;

Provedor de
Prov servios de TI para um cliente de negcio.
Servio de TI
 Para entender Design de Servio

1. Conceitos comuns aos estgios da ITIL:

Conjunto de pessoas e recursos empregados para realizar um ou mais processos ou

Funo
atividades;

Atividades coordenadas com o objetivo de produzir uma sada, com criao de valor para
Processo
um cliente ou parte interessada;

Ativo Qualquer recurso ou habilidade de um provedor de servio que possa contribuir para a
entrega de um servio.
 Para entender Design de Servio

2. Todo processo dos estgios da ITIL composto, em regra, por:

Propsito e objetivos;
Escopo;
Valor para o negcio;
Polticas, princpios e conceitos bsicos;
Atividades do processo, mtodos e tcnicas;
Gatilhos, entradas, sadas e interfaces;
Gerenciamento da informao;
Fatores crticos de sucesso e indicadores-chave de performance;
Desafio e riscos.
 Para entender Design de Servio

3. Matriz de atribuio de responsabilidades (RACI): modelo recomendado pela ITIL

para definir e distribuir as responsabilidades e papeis envolvidos em um processo.

R Responsible
A Accountable
C Consulted
I Informed

Quem executa Quem presta Aqueles que Aqueles que

a tarefa; contas so so informados
(responsvel consultados; das tomadas
pelo de decises;
resultado);
 Para entender Design de Servio

4. Estratgias de sourcing: ao realizar Service Design, a organizao pode no possuir

todas as habilidades para desenvolver e prover um servio de TI. Ciente disso , a
ITIL prope algumas estratgias de sourcing.

Outsourcing Recursos de uma organizao externa para desenvolver e manter um servio;

Terceirizao de diversos servios para mltiplos fornecedores, em partes bem definidas,

Co-sourcing
buscando obter o melhor de cada fornecedor;

Mltiplas organizaes se juntam para fazer TODO o servio (design, desenvolvimento,

Parceria operao, transio, manuteno etc.). O foco a realizao de parcerias estratgicas para
aumentar a expertise ou aproveitar uma oportunidade de mercado.
 Para entender Design de Servio

4. Estratgias de sourcing: ao realizar Service Design, a organizao pode no possuir

todas as habilidades para desenvolver e prover um servio de TI. Ciente disso , a
ITIL prope algumas estratgias de sourcing.

Utilizao de recursos (armazenamento, processamento etc.) de computadores e

Cloud Systems
servidores compartilhados por meio da internet.
 Design de Servio

Fonte: https://goo.gl/SigvUb
 Introduo ao Design de Servio

O estgio Desenho de Servio, tambm denominado Projeto de Servio, tem por

objetivo suportar o desenho de um novo servio ou a modificao de um servio j
existente.
A orientao para o desenho e desenvolvimento dos produtos e servios para os
processos de gerenciamento de servios proporcionada por este estgio detalha
aspectos do gerenciamento do catlogo de servios, do nvel de servio, da
capacidade, da disponibilidade, da continuidade, da segurana da informao e dos
fornecedores.
A partir dos requisitos de negcio estabelecidos no estgio da estratgia, so
construdos planos, desenhos e estimativas de recursos para ajudar a compreenso
dos recursos e habilidades envolvidos na criao ou modificao de um servio.
 As perspectivas dos 4Ps

Um bom desenho de servio depende do uso eficiente e eficaz dos 4Ps.

Determinar os papeis das

pessoas nos processos;
Pessoas
Pessoas que possam
garantir ou melhorar os
Processos Produtos/tecnologias servios de TI.

Parceiros/fornecedores
 As perspectivas dos 4Ps

Um bom desenho de servio depende do uso eficiente e eficaz dos 4Ps.

Definir os processos a
serem realizados e
medidos; Pessoas

Processos Processos Produtos/tecnologias

desenhados,
implementados e
seguidos por todos os
Parceiros/fornecedores
envolvidos.
 As perspectivas dos 4Ps

Um bom desenho de servio depende do uso eficiente e eficaz dos 4Ps.

Determinar os produtos,
tecnologias e
Pessoas
ferramentas a serem
utilizadas;
Processos Produtos/tecnologias
Tecnologias e produtos
adequados ao uso e ao
Parceiros/fornecedores seu objetivo.
 As perspectivas dos 4Ps

Um bom desenho de servio depende do uso eficiente e eficaz dos 4Ps.

Pessoas Estabelecer
parcerias com
fornecedores e
Processos Produtos/tecnologias
outros, se for o caso;

Parceiros que
Parceiros/fornecedores possam garantir ou
melhorar os servios
de TI.
 Os cinco aspectos individuais

Para correta implementao do estgio de design de servio, tambm se leva em

considerao cinco aspectos individuais, a saber:

1. Solues de servios para servios novos ou modificados;

2. Sistemas e ferramentas de gerenciamento de informao, em especial o
portflio de servios;
3. Arquiteturas tecnolgicas e de sistemas de gesto;
4. Processos requeridos;
5. Mtricas e mtodos de medio.
 Sistemas e ferramentas de gerenciamento de
informao

Portflio de Servios

o conjunto de servios gerenciados por um provedor de servios e representa os

compromissos e os investimentos com os clientes e espaos de mercado.

O portflio de servios um banco de dados ou documento estruturado em trs

partes:

Pipeline de Servios
Catlogo de Servios
Servios Aposentados
 Servios voltados para o cliente e servios de
suporte

Os provedores de servios consideram til

diferenciar Servios Voltados para o
Cliente de Servios de Suporte

A imagem ao lado mostra como funciona

a interao entre as partes do Portflio
de Servios

Fonte: Service design ITIL v3 2011

 Sistema de gerenciamento de conhecimento
do servio (SKMS)

Camada de Apresentao

Camada de Processamento de Conhecimento

Camada de Integrao de Informaes

Camada de Dados.
Arquiteturas tecnolgicas e de sistemas de
gesto
Arquiteturas tecnolgicas e de sistemas de
gesto

Deve traduzir as aplicaes,

infraestrutura, organizao e
suporte em um conjunto de
servios;

Deve ser passvel de gesto.

Arquiteturas tecnolgicas e de sistemas de
gesto

Modelo para implementao

dos softwares;

A ITIL sugere que a arquitetura

de implementao seja baseada
em componentizao
Arquiteturas tecnolgicas e de sistemas de
gesto

Ativos de dados fsicos e lgicos

da organizao;

Abrange gerenciamento de
contedo e facilidades para a
entrega de informaes;
Arquiteturas tecnolgicas e de sistemas de
gesto

Estrutura, funcionalidade e
distribuio geogrfica dos
componentes de hardware,
software e comunicaes;
Arquiteturas tecnolgicas e de sistemas de
gesto

Descreve todos os aspectos,

tipos e nveis de controle de
ambiente;

Deve ser passvel de gesto;

 Processos requeridos

Para que haja xito no desenho ou modificao de um servio, um dos quesitos

indispensveis a anlise de processos requeridos.

A partir da reviso dos processos requeridos, possvel ter mais certeza de que os
processos, papis, responsabilidades e habilidades so capazes de operar, suportar e
manter o novo servio ou as modificaes feitas em um servio.

Essa anlise inclui todos os processos de TI e de gerenciamento, e no aqueles

necessrios apenas para o desenho.
 Processos requeridos

H um modelo de
processo especificado
pela biblioteca ITIL.
Todos os componentes
deste modelo devem ser
avaliados.
 Mtricas e mtodos de medio

"Se voc no pode medir, no pode gerenciar." Peter Drucker

A escolha das medies, mtricas e mtodos afetam o comportamento das

pessoas trabalhando nas atividades e dos processos.

Portanto, apenas mtricas que estimulem atingir os objetivos comerciais e a

mudana de comportamento desejada devem ser selecionadas. Devem refletir a
qualidade e o sucesso dos processos da organizao da perspectiva do negcio,
clientes e usurios.

As mtricas selecionadas devem ser apropriadas para a capacidade e maturidade

dos processos medidos.
 Mtricas e mtodos de medio

Existem quatro tipos de mtricas que podem ser usadas para medir a capacidade e
performance dos processos:
Progresso
Conformidade
Efetividade
Eficincia

As mtricas e mtodos de medio devem se desenvolver e mudar de acordo com a

maturidade e capacidade do processo.
 Mtricas e mtodos de medio

Vrias organizaes coletam medidas em reas individuais, mas falham em agreg-

las e obter o benefcio total das medies, e portanto sofrer porque:
As medidas no esto alinhadas com os objetivos e necessidades do negcio.
No h visibilidade geral da situao do "nvel superior".
H lacunas em reas onde as medies no so registradas.
As reas individuais so bem medidas e outras so mal medidas ou no so
medidas.
No h consistncia no mtodo, apresentao e clculo das medidas.
As decises e aes de melhoria so baseadas em informaes incompletas
ou imprecisas.
 Mtricas e mtodos de medio

A forma mais efetiva estabelecer uma rvore de mtricas, uma abordagem que
emprega uma hierarquia de mtricas para criar uma viso abrangente em mltiplos
nveis interconectados.
Com base em um balanced scorecard equilibrado, a rvore usa mostradores para
representar os resultados das mtricas para cada nvel mostrado.
importante notar a ligao do nvel mais baixo da rvore de mtricas de
componentes individuais todo o caminho para objetivos e mtricas do prprio
negcio.
Os balanced scorecards representam um sistema de gerenciamento que permite a
um nmero crescente de organizaes esclarecer sua viso e estratgia em ao.
 Mtricas e mtodos de medio

Vantagens da rvore de mtricas:

Fornece feedback sobre os processos internos de negcios e os resultados
externos. Isso permite que todos dentro da organizao obtenham uma
imagem do desempenho da organizao no nvel apropriado.
Gerentes de negcios e clientes podem obter um painel de negcios de "alto
nvel", alinhados com as necessidades e processos do negcio.
Gerentes e clientes de TI snior podem se concentrar no painel de
gerenciamento de TI de nvel superior.
Os proprietrios de servios e os clientes podem se concentrar no desempenho
de determinados servios.
 Mtricas e mtodos de medio

Proprietrios de processos e gerentes podem visualizar o desempenho de seus

processos.
Especialistas tcnicos podem analisar o desempenho de componentes
individuais.
Apresenta uma oportunidade para visualizar tendncias ao longo do tempo, em
vez de dados estticos.
Cada pessoa na organizao pode ter acesso a um nvel adequado de informao e
medio que se adapte s suas necessidades particulares.
Informaes mais detalhadas sobre medies, mtricas e mtodos de medio
esto contidas no ITIL Continual Service Improvement.
Mtricas e mtodos de medio
 Solues de servios para servios novos ou
modificados e Coordenao do projeto de
servios.
Foi projetada para preparar a corporao para lidar com novas realidades de seus
clientes e com base nisso, projetar novos servios ou adequar os servios antigos a
essa nova realidade.
Primeiro faz-se uma anlise dos novos servios e de seus futuros impactos, e cria-se
uma documentao especificando cada, etapa os componentes desse servio, alm
de mtricas, e polticas acerca desse novo servio.
2 passo: Disponibilidade: Pessoal
de extrema importncia na implantao de um novo servio
analisar se h pessoal com competncia necessria para exercer as
funes nesse novo servio.
Caso no haja, fazer contratao de novos funcionrios, ou
treinamento de pessoal existente.
3 passo: Disponibilidade: Fornecedores
Antes da implementao de um novo servio, extremamente
importncia levar em conta a necessidade de novos produtos. Se
forem necessrios novos produtos, ento a gesto de fornecedores
ter de ser envolvida no servio.
 Processos do Design de Servio

Coordenao do Gerenciamento da
projeto de servio disponibilidade
Gerenciamento da
segurana da
informao
Gerenciamento do
catlogo de Gerenciamento da
servios capacidade
Gerenciamento de
fornecedores
Gerenciamento da
Gerenciamento do
continuidade do
nvel de servio
servio de TI
 Coordenao do projeto de servios
Uma vez que o projeto de servio ja tenha sado da fase de
planejamento (como dito nos slides anteriores) e ja esteja sendo
executado, ele deve ser coordenado para garantir que os objetivos
sejam concludos, mantendo um nico ponto de coordenao e
controle para todas as atividades e processos, visando obter o
mximo de eficcia e evitando resultados inesperados.
Atribuies da Coordenao de Projetos

Coordenar todas as atividades de design em projetos, mudanas,

fornecedores e equipes de suporte, e gerenciar cronogramas,
recursos e conflitos onde necessrio.

Certificar de que todos os servios estejam em conformidade com

as necessidades estratgicas, arquitetnicas e de governana.

Planejar e coordenar os recursos necessrios para a eventualidade

de ter um servio modificado.
O processo de Coordenao de Projetos inclui:
Planejamento e previso dos recursos necessrios para a demanda
futura de atividades do servio.

Manuteno de polticas, diretrizes, padres, oramentos,

modelos, recursos e capacidades para atividades e processos de
design de servios.
 Gerenciamento de Catlogo de Servio

O processo de gerenciamento de catlogo de servios fornece os meios

de dedicar o cuidado e a ateno de forma consistente, garantindo que a
organizao acumule todos os benefcios potenciais de um catlogo de
servios da maneira mais eficiente possvel.
Servios e os Diferentes tipos de servios

Fonte: Service Design ITIL v3 pag 100.

 Usos do Catlogo de Servios
O catlogo de servios uma ferramenta importante para a estratgia
de servio porque a projeo virtual dos recursos atuais e atuais do
provedor de servios.

Os vrios usos do catlogo de servios:

o cliente pode usar para entender o que o prestador de servios
pode fazer por eles e interagir com o provedor de servios em
relao ao servio.

O catlogo de servios frequentemente tambm contm links para

detalhes sobre solicitaes de servio padro
 Estrutura do Catlogo de Servios
A estrutura e apresentao do catlogo de servios devem apoiar os usos a que ser
colocado

O catlogo de negcios/atendimento ao cliente

O catlogo de servios tcnicos/de suporte
imagem relacionada
 Gerenciamento de Nvel de Servio

Processo vital na organizao e o mais importante do estgio de Design de Servio;

Responsvel por concordar e documentar metas e responsabilidades de nvel de

servio dentro de SLAs;

Esse processo tem propsito de garantir que os servios de TI sejam entregues de

acordo com as metas acordadas.
 Gerenciamento de Nvel de Servio

Para atingir os objetivos propostos, o processo de gerenciamento de nvel de

servio faz uso de alguns recursos:

Provedor de
Clientes de TI
servios de TI Acordo de nvel
de servio (SLA)
 Gerenciamento de Nvel de Servio

Para atingir os objetivos propostos, o processo de gerenciamento de nvel de

servio faz uso de alguns recursos:

Provedor de Outra rea da

servios de TI Acordo de nvel organizao
operacional
(OLA)
 Gerenciamento de Nvel de Servio

Para atingir os objetivos propostos, o processo de gerenciamento de nvel de

servio faz uso de alguns recursos:

Provedor de Terceiros
servios de TI Contrato de (fornecedores)
suporte
 Gerenciamento de Nvel de Servio

Para atingir os objetivos propostos, o processo de gerenciamento de nvel de

servio faz uso de alguns recursos:

Requisitos de
Coletar e compreender as exigncias de nvel de servio dos clientes
nvel de servio fundamental para o estabelecimento de SLAs e OLAs;
(SLR)

Plano de
Engloba todos os servios e todos os processos juntamente com os
melhoria de impactos e riscos.
servio
 Gerenciamento da Disponibilidade

O Processo de Gerenciamento da Disponibilidade visa assegurar que os servios de TI

possuam um nvel de disponibilidade compatvel com os nveis acordados, a um custo
justificvel.

Envolve os seguintes conceitos:

MTTR (Medium Time to Repair)

MTRS (Medium Time to Restore Service)

MTBF (Medium Time Between Failures)

MTBSI (Medium Time Between Service Incidents)

 Gerenciamento da Disponibilidade

Relao entre as medidas de disponibilidade - Fonte: ITIL V3 Estratgia Concursos

 Gerenciamento da Disponibilidade

Processo de Gerenciamento da Disponibilidade - Fonte: ITIL V3 2011 Service Design

Gerenciamento da Capacidade
Garante que a infra-estrutura de TI tem capacidade para absorver
as demandas do negocio de forma eficaz e dentro dos custos
previstos
Otimizar a infra-estrutura necessaria a prestaao dos servios de TI
O gerenciamento de capacidade um processo que se estende ao
longo do ciclo de vida do servio.
Gerenciamento da Capacidade
Objetivos do Gerenciamento da Capacidade
Produzir e manter um plano de capacidade apropriado e
atualizado, que reflete as necessidades atuais e futuras do
negcio
Fornecer aconselhamento e orientao a todas as outras reas
do negcio e da TI em todas as questes relacionadas com a
capacidade e o desempenho.
Gerenciamento da Capacidade
Certificar de que o desempenho do servio atenda a todos os
seus objetivos acordados, gerenciando o desempenho e a
capacidade de ambos os servios e recursos.
Ajudar com o diagnstico e resoluo de incidentes e problemas
relacionados ao desempenho e capacidade.
Avaliar o impacto de todas as mudanas no plano de capacidade
e o desempenho e capacidade de todos os servios e recursos.
Certificar de que medidas pr-ativas para melhorar o
desempenho dos servios sejam implementadas sempre que
seja justificvel faz-lo.
 Gerenciamento da Capacidade
Tarefas que o processo de gerenciamento de capacidade deve incluir
Monitorar padres da atividade comercial atravs do desempenho,
utilizao e produo de servios de TI e infra-estrutura de apoio,
ambiente, dados, componentes de aplicaes e a produo de relatrios
sobre servios, capacidade do componente e desempenho
Realizar atividades de afinao para aproveitar ao mximo o uso eficiente
dos recursos de TI existentes
Compreender o presente e as futuras demandas feitas pelo cliente por
recursos de TI e produo de previses para requisitos futuros
Influenciando a demanda em conjunto com a gesto financeira para
servios de TI e processos de gerenciamento de demanda
Gerenciamento da Capacidade
Produzir um plano de capacidade que permita ao provedor de servios
continuar a fornecer servios da qualidade definida em SLAs e que
abrange um prazo de planejamento suficiente para atender aos futuros
nveis de servio necessrios conforme definido no portflio de servios e
SLRs (Requisitos de Nvel de Servio)
Ajudar com a identificao e resoluo de quaisquer incidentes e
problemas associados servio ou capacidade do componente ou
desempenho.
A melhoria proativa do desempenho do servio ou dos componentes,
sempre que economicamente vivel e atenda s necessidades do
negcio.
 Gerenciamento da continuidade do servio de
TI

O propsito desse processo apoiar o processo geral de gerenciamento de

continuidade de negcios (BCM);

Ao gerenciar os riscos que possam afetar seriamente os servios de TI, monitora

o provedor de servios para que ele fornea sempre o servio mnimo acordado;

Pea-chave para esse processo: Anlise de Impacto do Negcio (BIA)

 Gerenciamento da continuidade do servio de
TI

Por meio da Anlise de

Impacto do Negcio (BIA)
possvel entender o
impacto causado pela
perda de determinado
servio de TI:
 Gerenciamento da continuidade do servio de
TI

Medidas preventivas,
quando o foco na reduo
de risco;

Medidas de continuidade e
recuperao, quando o foco
na recuperao;

Abordagem equilibrada de
ambas as medidas para
impactos intermedirios.
 Segurana da Informao
Gerenciamento de segurana um processo que fornece a direo
estratgica para as atividades de segurana e assegura que os objetivos
so alcanados.

Sistema de Gesto da Segurana da Informao

 Atividades de Processos mtodos e tecnica
Controle de Segurana
Gesto de Violaes de Segurana e Incidentes

Fonte: Service Design ITIL v3 pag 202.

Gerenciamento de Fornecedores
Garantir que os contratos com fornecedores apoiem as
necessidades do negcio
Gerenciar relacionamentos com fornecedores
Gerenciar a performance dos fornecedores
Processo de Gesto dos Servidores
Cada prestador de servios deve ter processos formais para gesto
de fornecedores e contratos.
Implementao e execuo da poltica de servidores.
Reviso do contrato, renovao e trmino.
Desenvolvimento, negociao e acordo de contratos.
Contratos
Devem especificar Termos e condies bsicos como durao, as
partes, locais, escopo, definies e base comercial.
Responsabilidades e metas claramente definidas, acordadas e
documentadas.
Caso de Implantao - SETRAB (Secretaria de Trabalho) do DF
Entrevistado: Andr Hebert (Diretor de Tecnologia)

A implantao teve incio em abril de 2014 e teve finalizao completa de 6

processos em dezembro de 2016.

Os processos implantados foram:

Gerenciamento do Portflio de Servios (Estratgia de Servio)
Gerenciamento de Nvel de Servio (Desenho de Servio)
Gerenciamento do Catlogo de Servios (Desenho de Servio)
Gerenciamento de Mudanas (Transio de Servio)
Gerenciamento do Conhecimento (Transio de Servio)
Gerenciamento de Incidentes (Operao de Servio)
Caso Real de Implantao - SETRAB (Secretaria de Trabalho) do
DF
Trs dias de avaliao do fluxo de trabalho da equipe de TI da SETRAB por parte do
consultor em governana.

Ocorreu passagem de materiais para que a equipe de TI pudesse se apropriar dos

conceitos apresentados pela ITIL e iniciou-se a configurao da ferramenta
CITSmart.

Iniciou-se a documentao do conhecimento. Atualmente existem 286 bases de

conhecimento documentadas. Toda vez que um novo procedimento surge, por
padro, o mesmo j mapeado em uma nova base de conhecimento.
Caso Real de Implantao - SETRAB (Secretaria de Trabalho) do
DF

Posteriormente ocorreu a formalizao do catlogo de servios. A equipe de TI

procurou delimitar de forma precisa o que realmente era da sua responsabilidade e
o que no era. Todas as provedoras de servios tambm possuem seus catlogos de
servios.

Paralelamente, a equipe trabalhava arduamente os SLAs. E desde ento, h uma

fiscalizao rigorosa e concisa no sentido de se verificar o cumprimento destes.

Todos os servios prestados so avaliados pelos clientes e usurios. Aps

implantao dos processos ITIL, a taxa de desaprovao caiu de 40% para 1%.
Caso Real de Implantao - SETRAB (Secretaria de Trabalho) do
DF

De acordo com o relatrio tcnico de abril/2017, a quantidade de chamados

inerentes indisponibilidade de servios registrada foi igual a 11. Em janeiro/2017
esse valor era 107.

Em abril/2017, o grfico geral de chamados indicou que 39% se caracterizava como

incidente e 61% como requisies.

A equipe de TI possui plena visibilidade dos usurios que mais abrem chamados e
assim, conseguem agir de forma a evitar que a situao-problema volte a ocorrer.
Caso Real de Implantao - SETRAB (Secretaria de Trabalho) do
DF
Em abril/2017 constatou-se que 61,33% dos chamados foram atendidos j pelo
primeiro nvel, enquanto somente 20,74% chegou at o segundo nvel de
atendimento.

No perodo de abril/2017, somente 10 chamados foram finalizados com atraso.

A equipe de TI da SETRAB composta por 6 pessoas e estes so responsveis pela

Sede, as 15 agncias do trabalho espalhadas pelo DF e tambm, pela Fbrica Social.
A equipe tambm relatou que no considerou onerosa a aplicao das prticas
propostas pelos processos ITIL. Relatou que no incio foi difcil, mas que tudo uma
questo de cultura.