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INTEGRANTES
AMAYA MARYUBEL
CAZAMANZIMA ENZA
MEDRANO REINA
TANACHIN ARTURO
CARACAS, 31 DE ENERO DE 2017
INTRODUCCIN
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
ANLISIS EXTERNO
https://www.google.com/url?hl=es-419&q=http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/industria/tipos_industrias.html.
ENZA CASAMASSIMA
Segn la posicin en la que se encuentre la industria en
el proceso productivo general, podemos distinguir entre:
https://www.google.com/url?hl=es419&q=http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/industria/tipos_industrias.html
ENZA CASAMASSIMA
SECTOR
El trmino sector hace referencia a la parte seccionada o cortada de un todo.
La actividad econmica est dividida en sectores econmicos. Cada sector se
refiere a una parte de la actividad econmica cuyos elementos tienen
caractersticas comunes, guardan una unidad y se diferencian de otras
agrupaciones. Su divisin se realiza de acuerdo a los procesos de produccin
que ocurren al interior de cada uno de ellos.
Divisin segn la economa clsica
Segn la divisin de la economa clsica, los sectores de la economa son los
siguientes:
Sector primario o sector agropecuario.
ENZA CASAMASSIMA
SEGMENTACION DE MERCADO.
ENZA CASAMASSIMA
Un claro ejemplo de una buena estrategia de segmentacin de mercado en el
sector de la moda es Inditex. El fabricante y distribuidor de moda espaol, ha
sabido perfectamente segmentar un mercado maduro y complejo en grupos con
caractersticas semejantes. El grupo Inditex se dirige al mercado mediante sus
cadenas de tiendas: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Oysho, Uterqe,
Stradivarius y Berska. Cada una de ellas se dirige a un segmento de mercado
diferente con una oferta de productos diferente, dependiendo de las necesidades
de cada segmento.
Pull and Bear est enfocado a jvenes que buscan tendencias actuales de moda
urbana desenfadada.
ENZA CASAMASSIMA
CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
Si queremos saber qu tan potentes pueden llegar a ser nuestras fuerzas competitivas en una
industria, necesitamos hacer un anlisis de los cambios que se dan con el tiempo. Durante
cada etapa del ciclo suceden distintas situaciones donde se llegan a conocer mejor las
diferencias o similitudes entre distintas compaas de una misma industria.
El Modelo de Ciclos de Vida Industriales, identifica 5 tipos de ambientes industriales. La tarea
de los administradores, es anticipar cmo cambiar la potencia de una fuerza a medida que
vaya evolucionando; y formular estrategias para aprovechar las oportunidades.
Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
INDUSTRIAS EMBRIONARIAS: son las que empiezan a desarrollarse. Apenas
existe un desconocimiento del producto por parte de los compradores y los precios
suelen ser altos porque no pueden an crear economas de escala significativas.
Adems los canales de distribucin tienen un desarrollo deficiente; sin embargo, las
barreras para entrar a la industria son muy altas porque la compaa puede contar
con conocimientos tecnolgicos clave.
Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
DESPLIEGUE DE LAS INDUSTRIAS: la tasa de crecimiento disminuye, la demanda
se acerca a los niveles de saturacin. Es decir, toda la demanda se limita al reemplazo
porque quedan muy pocos compradores nuevos. Aqu la rivalidad entre las industrias
se intensifica. En un inicio, gracias a la demanda y al rpido crecimiento; tienen la
capacidad para cubrir la demanda. En esta etapa el crecimiento ya no es igual y si
siguen trabajando a la misma capacidad, entonces tendrn un exceso de la misma. La
etapa del despliegue debe ser lo ms corta posible para evitar guerras de precios y
llevarlos a la quiebra.
Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
INDUSTRIAS EN DECLIVE: el crecimiento es negativo generalmente porque
destacan el reemplazo tecnolgico, cambios sociales, demografa, y la competencia
internacional. En esta etapa lo peligroso es que la vitalidad entre las compaas
suele aumentar. Depende de la velocidad del declive y la altura de las barreras para
impedir la salida. Un problema es que una cada de la demanda da origen a un
exceso de capacidad porque empiezan a querer bajar los precios, creando una
guerra de los mismos. Lo recomendable es elevar las barreras de salida, para qu no
obligar a reducir su capacidad y no sea mayor la competencia de precios.
Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
Modelo de Anlisis de la Competencia
TANACHIAN, Arturo
Qu Integra el Modelo de Anlisis de la
Competencia?
Metas futuras
Estrategia actual
Suposiciones
Capacidades
TANACHIAN, Arturo
Representacin Grfica del Modelo
La tercera parte del anlisis trata de unir las pistas que da la competencia en
cuanto a su estrategia que aplicar, estas pistas pueden ser declaraciones en
pblico y sus polticas internas. No siempre se obtendr completamente,
puede ser explicita o implcita
TANACHIAN, Arturo
Matriz de Evaluacin de Factores
Externos (EFE)
Esta matriz permite resumir para facilitar su anlisis la informacin econmica, social,
cultural, poltica, gubernamental, etc. Una vez resumidos se realizan una serie de pasos
para ponderarlos y sacar una conclusin de ellos
Una vez obtenido el total ponderado, se obtendrn valores desde 1,0 a 4,0,
con un promedio de 2,5, donde:
4,0 indica que la organizacin est respondiendo bien ante las amenazas y
oportunidades, las estrategias estn funcionando correctamente
1,0 indica que las estrategias no funcionan y deben ser replanteadas
https://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE%20y%20MEFI.pdf
TANACHIAN, Arturo
Pasos para el desarrollo de la matriz EFE
1. Anote los factores crticos de manera que primero queden las oportunidades y
luego las amenazas
2. Asigne un peso relativo desde 0,0 (no es importante) a 1,0 ( muy importante. El
total debe ser igual a 1,0
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 con respecto a cmo est respondiendo la
empresa con respecto al factor, donde:
1. Respuesta mala
2. Respuesta media
3. Respuesta superior a la media
4. Respuesta alta
4. Multiplique el peso por la calificacin para obtener una calificacin ponderada
5. Sume las calificaciones ponderadas para obtener el total ponderado
https://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE%20y%20MEFI.pdf
TANACHIAN, Arturo
Ejemplo de Matriz EFE
Factores de xito Peso Calificaci Ponderado
n
Oportunidades
Tratado de libre comercio entre EEUU y Canad 0,08 3 0,24
Capital de trabajo ptimo 0,06 2 0,12
Ingreso disponible creciendo 3% al ao 0,11 1 0,11
Consumidores pagaran ms por empaques biodegradables 0,14 4 0,56
Software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0,09 4 0,36
amenazas
Mercados japoneses estn cerrados para productos americanos 0,10 2 0,20
Comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0,12 4 0,48
Rusia no es polticamente estable 0,07 3 0,21
Apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 0,13 2 0,26
Tasas de desempleo estn subiendo 0,10 1 0,10
Total 1,00 2,64
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm TANACHIAN, Arturo
Procedimiento para la MPC
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm TANACHIAN, Arturo
Ejemplo de MPC
Factor clave de xito Ponderacin Cedris S.a Video Jet Domino
Print
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm TANACHIAN, Arturo
Matriz DOFA
Esta matriz nos permite ver de una manera mas grfica todo el entorno que
rodea a nuestra empresa, y permitirnos analizar de una manera interactiva
sus partes dndonos una serie de posibles estratgias
Existen diferentes tipos de estrategias que surgen a raz del anlisis DOFA,
como son
FO: Fortalezas y Oportunidades
DO: Debilidades y Oportunidades
FA: Fortalezas vs Amenazas
DA: Debilidades y Amenazas
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
Procedimiento para realizar una Matriz
DOFA
1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas
y registrar las estrategias DA resultantes.
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
Modelo de Matriz DOFA
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrategica_ul
tima_actualizacion/polilibro/Unidad IV/Tema4_5.htm
Conceptos bsicos de
gestin de la demanda
QU ES LA
DEMANDA empresarial
EMPRESARIAL? Demanda Necesidades Mercado
empresarial
demanda Valor. Se
define como el
1- Planeamiento impacto que
Estratgico. Es 2- Gestin del 3- Delegacin un proyecto
el proceso del Portafolio. Se de Autoridad. 4- Planificacin debe de tener
cual va a encarga de Est encargado Financiera. 5- Priorizacin en las
depender traducir la de la definicin Determina los y Financiacin. entidades
mucho el xito estrategia en del modelo de fondos Las decisiones externas,
del negocio. En categoras de gobierno para necesarios que de priorizacin particularment
este proceso se inversin la toma de deben estar y financiacin e en clientes y
debe de trabajar (ejemplos, decisiones disponibles para son adoptadas proveedores.
con mucho mejoras del correctas y las la inversin en a travs de la Refuerza la
cuidado para negocio, responsabilidad activos de organizacin responsabilida
tomar las mantenimiento y es en el proceso negocio y el d para la
decisiones cumplimiento) de la gestin de presupuesto consecucin de
adecuadas la demanda beneficios
tangibles de
los negocios
Factores decisivos de la
rentabilidad de una
empresa
CARACTERISTICAS COMUNES DE LA INDUSTRIA
1- Aspectos generales de la
estructura que determinan el nivel
de las cinco fuerzas competitivas y Otros factores
La tasa de
que se aplican igualmente a todas que crean el
crecimiento
las compaas; entre ellos estn contexto de la
de la
factores como: competencia
demanda
para todos los
participantes de
El potencial la industria
global de La estructura Los
diferenciacin de las aspectos
de los industrias de tecnolgico
productos los proveedores s
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
Factores decisivos de la
rentabilidad de una
empresa
CARACTERISTICAS DEL GRUPO
ESTRATEGICO
2- La altura
5- Exposicin del
de las
grupo estratgico
barreras
de la compaa a
contra la
la rivalidad de
movilidad que 3- El poder 4- La
otros grupos
protegen al negociador del vulnerabilidad
grupo grupo de la del grupo
compaa con estratgico de la
los clientes y compaa a los
proveedores productos
sustitutos
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
Factores decisivos de la
rentabilidad de una
empresa
POSICION DE LA COMPAIA DENTRO DE SU GRUPO
ESTRATEGICO
9- La capacidad
de la compaa
6- El grado de para realizar o
competencia implementar en
dentro del 7- La un sentido
grupo participacin operativo la
estratgico 8- Los costos estrategia
que la compaa
de unirse al escogida
tiene en el
grupo
mercado en
relacin con
otras de su
grupo
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
DE MICHAEL PORTER
1- EL PODER DE NEGOCIACION CON LOS
CONSUMIDORES
Cuando los clientes son muy concentrados, son muchos o compran grandes
volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que
afecta la intensidad de la competencia del mercado.
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico
2- LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE
COMPITEN
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando:
Aumenta la cantidad de competidores
Los competidores se van igualando en tamao y capacidad
La demanda de los productos del mercado disminuye
La reduccin de precios es comn y corriente
Los consumidores cambian de una marca a otra con facilidad
Hay muchas barreras para salir del mercado
Los costos fijos son altos
El producto es perecedero (duracin limitada)
Cuando la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la
industria va disminuyendo.
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico
3- LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES
NUEVOS
Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren al mercado sin
dificultad, aumenta la intensidad de la competencia entre las empresas
Se debe:
Identificar las empresas nuevas que podran entrar en el mercado
Vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales
Contraatacar segn se requiera
Capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico
4- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES
Afecta la intensidad de la competencia en el mercado, especialmente
cuando existe una gran cantidad de proveedores
Seguir una estrategia de integracin hacia atrs para aumentar el control de los
proveedores
Negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia
atrs es bastante usada por las empresas rivales del mercado
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico
5- EL DESARROLLO PONTENCIAL DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Existe mucha competencia de productos sustitutos en el mercado
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico
GRACIAS POR SU
ATENCIN