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Ingeniera de Mtodos
Tiempo asignado al curso :
Objetivo:
Mecnica Diseo
Estudio del
Calidad Trabajo Ergonoma
Ing.
Finanzas
Ind
Organizacin
Liderazgo
Administracin
Ciencias Ciencias
Econmicas Humanas
Definicin Estudio del Trabajo
1.- Anlisis
1.1. Diagramas
1.1.1. Diagramas de Proceso
1.1.2. Diagramas del Proceso de a Operacin
1.1.3. Diagramas del Proceso de Recorrido
1.1.4. Diagramas de Mano Izquierda Mano Derecha
1.1.5. Diagramas Hombre Mquina
1.2. Anlisis de la Operacin
1.2.1. Hoja de Anlisis
1.3. Estudio de Movimientos
1.3.1. Observacin directa
1.3.2. Pelculas
1.3.3. M.T.M.
(Comb,valagreg))
Diagramas del Proceso Indica puntos de introduccin
de la Operacin de materiales, orden de inspecciones,
( Gua para su elaboracin) operaciones y tiempo requerido para
cada operacin
(Comb)
Diagramas del
Proceso de la Operacin
( Gua para su elaboracin
Ejemplo 1)
Diagramas del Proceso
de la Operacin
( Gua para su
elaboracin)
Arranca mquina
Los Gilbreth fueron los pioneros en el estudio de movimientos y desarrollaron las leyes
bsicas de economa de movimientos que todava se consideran fundamentales.
Tambin fueron los responsables del desarrollo detallados de estudios de filmados de los
movimientos conocidos como estudios de micro movimientos. Que han resultado
invaluables en el estudio de operaciones manuales altamente repetitivas.
Movimientos bsicos
Los Gilbreth concluyeron que todo trabajo productivo o no productivo, se realiza usando una
combinacin de 18 movimientos bsicos que llamaron Therbligs (Gilbreth escrito al revs).
Los Therbligs pueden ser productivos o improductivos
Los therbligs productivos ayudan al progreso del trabajo. Muchas veces se pueden eliminar,
pero lo comn es que no se pueden eliminar por completo.
Ens/encontrar
Ojo desviado como buscando algo (Sh) U de la palabra uso (U)
Ojo centrado como si estuviera mirando un objeto (F) Una parte separada de un conjunto de pza.(DA))
La mano abierta para coger un objeto (G) Un bolo que se pone de pie en un corredor (PP)
Un imn sosteniendo una barra de hierro (H) Dejando caer el contenido de la mano (RL)
Una mano con algo en ella (TL) Un hombre cayendo de bruces casualmente (UD)
Una mano vaca (TE) Un hombre tumbado durante el trabajo voluntariamente (AD)
Colocando un objeto con la mano (P) Un hombre con sus dedos en la sien pensando (Pn)
Varias cosas que se ponen juntas (A) Un hombre sentado como si descansara (R)
muda
Therbligs
Debe evitarse hacer con las manos todos los trabajos que
puedan realizarse con los pies o con otras partes del cuerpo
El orden de sucesin de movimientos que emplea el mnimo de
Therbligs es el mejor para realizar una tarea determinada
(ej. pinzas pelacable)
Trabajo con una mano y con dos manos
Mano derecha trabajando sola Mano izquierda trabajando sola Ambas manos trabajando
0.00438 minutos 0.00520 minutos Juntas 0.00674 minutos
Las tcnicas del estudio de los micro movimientos que se analizan en esta parte
del curso son:
1. Diagrama y anlisis de las operaciones.
2. Diagrama operador/mquina.
3.Diagrama de mano izquierda mano derecha.
Paso 10: Tiempo normal total en minutos por unidad. El tiempo normal total es lo que tarda cada actividad en completar un
ciclo e incluye tiempo de trabajo y ocioso. El tiempo normal total ser el mismo para todas las actividades de una operacin.
En la figura del diagrama de operador/mquina, el tiempo normal total fue de 1.00 minutos.
Paso 11: +.__% de tolerancia. Las tolerancias son los tiempos que agregamos al tiempo normal para hacer ms reales
nuestros estndares. Las tolerancias comprenden tiempo para uso personal, fatiga (rupturas) y retrasos inevitables. Las
analizaremos posteriormente, pero hasta entonces utilizaremos tolerancias del 10%, ya que son las ms comunes. As como
tenemos una tolerancia del 10%, aqu se anotar el 10% del tiempo normal total, en minutos por unidad. En nuestro ejemplo,
el 10% de 1.00 minuto es .10 minutos.
Paso 12: Tiempo estndar. Se trata del tiempo normal ms la tolerancia. La diferencia entre tiempo normal y tiempo
estndar es la tolerancia.
Pasa 13: Horas por unidad. Las horas por unidad se calculan dividiendo el tiempo estndar entre 60 minutos/hora. En =
.01833 horas/unidad
(1.1/60)minutos=0.01833 horas/unidad
Multiplique .01833 horas por unidad por 1,000 unidades para determinar las horas por 1 000 unidades, es decir, 18.33 horas
por 1,000. Las horas por 1,000 unidades dan una cifra ms significativa que las horas por unidad.
.01833 horas por unidad
o bien
18.33 horas por 1,000 unidades
Cul tiene mayor significado para usted?
Paso 14: Piezas por hora. Las piezas por hora se calculan dividiendo 1 entre las horas por unidad, o 1000 entre las horas
para 1000 unidades
1/0.01833=55 piezas/hora o 1000/18.33=55 piezas/hora
Ejemplo: Ensamblar una abrazadera en U
a) Propsito de la operacin
b) Operaciones ejecutadas antes y despus de la estudiada
c) Requisitos de la inspeccin
d) Materiales empleados
e) Forma de efectuar el manejo de materiales
f) Preparacin del lugar de trabajo
g) Formas generales de mejorar la operacin
h) Condiciones de trabajo
i) Mtodo empleado
Propsito de la operacin: Es indispensable indagar la posibilidad de eliminar la
operacin:
Para qu se hace la operacin?
Puede hacerse mejor?
Puede el proveedor hacerla ms econmica?
Operaciones ejecutadas:
Puede combinarse con otra?
La secuencia es la mejor?
Puede combinarse con una inspeccin?
Puede eliminarse?
Puede hacerse en otro departamento?
Puede hacerla otro trabajador?
Requisitos de la Inspeccin:
Cules son las exigencias de inspeccin de esta operacin
Cules son las de la operacin anterior?
Cules son las de la operacin siguiente?
Se obtendra una reduccin en el costo si se reduce la exigencia?
Son las tolerancias y el acabado necesarios?
Son demasiado caros?
Son apropiados para el fin propuesto?
Desperdicios?
Material: Con frecuencia se encontrara que se est empleando un material no apto o
demasiado costoso. Una forma muy eficiente es consultar con los obreros ya que estos
pueden sugerir un sustituto del mismo. Las siguientes preguntas pueden servir de gua
para hacer un anlisis de material
Se puede sustituir por uno menos costoso?
Se puede usar un material ms ligero?
Es el tamao del material el ms econmico?
Est el material oxidado?
Se aprovecha al mximo el material durante el proceso?
Se lleva un registro adecuado del consumo de material?
Es apropiado?
Desperdicios?
Manejo de Materiales: La industria paga por concepto de manejo de materiales entre un
10 y 80% del costo total del producto. Debe tenerse en cuenta que este concepto no da
ningn valor agregado al producto y sin embargo aumenta considerablemente su costo
Se invierte mucho tiempo en llevar los materiales al lugar de trabajo y moverlos de all en relacin
con lo que se invierte en la operacin?
Pueden emplearse medios mecnicos?
Puede emplearse la gravedad?
Son adecuados los recipientes en que se manejan?
Es el plan de distribucin adecuado?
Preparacin: El procedimiento de preparacin y retiro en una operacin debe analizarse
cuidadosamente, de manera especial en los trabajos pequeos. Algunas veces se requiere que el
operario se desplace del lugar de trabajo, lo que trae consigo varios inconvenientes, de ah que
debe reducirse al mximo los viajes hacia otros lugares del departamento . La preparacin y
distribucin del lugar de trabajo son de primordial importancia.
La planeacin del trabajo es tal que el operario siempre esta ocupado?
Cmo se consigue el material?
Cmo se consiguen las herramientas y los planos?
Son adecuadas las herramientas utilizadas?
Es efectivo el mantenimiento de la maquinaria?
Cmo ha de limpiarse el lugar de trabajo?
Se deben hacer continuamente operaciones preparatorias?
Cmo se comprueba la hora de inicio y termino de la tarea?
Cmo se dan las instrucciones y se reparten las herramientas?
Existe mucho papeleo?
Se usa el mejor equipo?
Se usan dispositivos de fijacin?
Se usan herramientas especiales?
Mejoras generales:
Planos inclinados
Entregar soltando
Trabajar en la zona normal
Comparar mtodos empleados por otros operarios
Utilizar ambas manos
Utilizar pedales
Condiciones de trabajo: Un trabajo se hace mejor en condiciones adecuadas y confortables. Los
distintos factores analizados hasta el momento se han considerado con el fin de proveer las mejores
herramientas, equipos y lugares de trabajo. Hace falta, sin embargo el esfuerzo humano para
manejar todo esto y hacer la tarea prescrita por tanto es preciso tambin estudiar detenidamente las
condiciones que influyen en el esfuerzo humano. No se puede conseguir la mxima produccin,
aunque se empleen las mejores herramientas conocidas, si el lugar de trabajo est en un rincn
obscuro e incomodo
Temperatura adecuada
Tiene el taller aspecto limpio y ordenado en todo momento?
Postura de trabajo
Silla apropiada
Iluminacin apropiada
Calefaccin y ventilacin
Agua potable y vasos
Servicios sanitarios (honda)
Seguridad en el trabajo
Adiestramiento adecuado
Instrucciones correctas
Salarios e incentivos
Lote econmico
Mtodo:
Distribucin del lugar de trabajo
Herramientas y materiales
Se aplica la economa de movimientos?
Ir ms all
Introduccin:
Cuando se introduce un producto nuevo es necesario disear estaciones de trabajo (resultado de los
estudios de movimientos) antes de establecer un estudio de tiempo .
Los estudios de tiempos abarcan una amplia diversidad de situaciones. Antes de construir la planta hay
que disear al mismo tiempo un trabajo, construir estaciones de trabajo y mquinas y fijar un estndar
de tiempo. En esta situacin, las tcnicas que se utilizaran para el establecimiento del estndar de tiempo
seran el PTSS (sistemas de estndares de tiempo predeterminados) o los datos estndares. Una vez que
se haya operado una mquina o una estacin de trabajo durante cierto tiempo, se recurre a la tcnica del
cronmetro Algunos trabajos se llevan a cabo una o dos veces a la semana, en tanto que otros tardan horas
Qu tcnica utilizaremos?. El trabajo del Ingeniero industrial es seleccionar la tcnica correcta para cada
situacin y aplicarla correctamente.
Es importante mencionar que para que un estudio de tiempos sea vlido ser
necesario realizar antes un anlisis preliminar de la operacin que se va a medir
esto es debido a que los valores estndar deben establecerse para un determinado
tipo de condiciones y por consiguiente aplicarse a la misma:
Pasos para un estudio de tiempos con cronmetro:
Reducir costos
Producir ms con menos
Aumentar ganancias de los empleados
Mejorar relaciones entre sindicato y empresa
Reducir retrasos y tiempos de espera
Mejorara el servicio al cliente
Reducir la necesidad y forma de supervisin
Filosofas: Estas sirven como lineamientos para nuevos
anlisis futuros y para resolver problemas. Por ejemplo:
Destajos: Aqu el empleado gana determinada cantidad por unidad producida. Si los
trabajadores no producen nada, ganan nada en casos como un barco pesquero si no
pescan nada no ganan nada. Pero en la manufactura a los empleados se les garantiza
una tasa horaria o sueldo mnimo, pero tambin se les paga un precio unitario por cada
pieza que producen. Si las ganancias por incentivos son superiores a su garanta, se les
otorga esta bonificacin. Con el destajo simple una vez que alcanzan las piezas estndar
por hora, las ganancias se incrementan a la tasa unitaria:
Ejemplo:
Tasa unitaria= salario/estndar= $12 por hora/100 piezas por hora=$0.12 por unidad
1.- Para la produccin de hasta 100%, una tasa unitaria ms pequea, por ejemplo 0.50
pesos por pieza.
2.- Para la produccin que supera el 100%, una tasa unitaria ms elevada, por ejemplo
0.75 pesos por pieza
Por ejemplo un trabajador de produccin fabrica 190 piezas y otro 240 piezas. El primer
estndar es de 24 por hora por lo que e 100% es 192 piezas por turno de 8 horas. La
primera persona ganara $ 95 a la tasa de bonificacin de $0.50 por pieza, por lo que se
le dara la tasa horaria garantizada de $12 por hora es decir $96 .
Al segundo trabajador se le pagarn $96 por las primeras 192 piezas y $0.75 por cada
una de las 48 excedentes que superan el 100% para un total de $132
Plan de horas ganadas o de horas estndar: Las horas ganadas (horas por unidad),
por el nmero de unidades producidas, ms las horas indirectas (horas no de
tareas cubiertas por estndares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de
salario del empleado es igual a la paga del da:
=
Productividad econmica: Se relaciona con el grado de
rentabilidad de la empresa o sea la relacin entre beneficio y capital. La
productividad tcnica generalmente antecede a la econmica; una mayor
productividad tcnica conduce casi siempre a una mayor productividad
econmica
=
+
=
+
Empresa: Es la organizacin del capital y del trabajo con el fin
de producir satisfactores en forma de productos o servicios.
Diagnostico de la empresa: Un buen mtodo para
diagnosticar una empresa es el Anlisis Factorial aplicado a las diez
funciones bsicas de la misma. Mediante el anlisis factorial es
posible determinar la accin e interaccin de todas y cada una de
las funciones que participan en la actividad econmica de la
empresa. Las funciones consideradas son:
1.- Medio ambiente 6.- Suministros
2.- Direccin 7.- Medios de produccin
3.- Productos y procesos 8.- Actividad productora
4.- Financiamiento 9.- Mercadeo
5.- Fuerza de trabajo 10.- Contabilidad e informatica
Principios del diagnstico de productividad:
Ejemplo. Supngase una empresa en que cada funcin es desempeada por una
persona; si la responsable de los suministros no obtiene los materiales a tiempo, el
responsable de la actividad productora no podr trabajar o le sern retrasados sus
programas. Esto significa que en ese momento la funcin suministros limit a la funcin
actividad productora y por tanto el resultado final de la operacin de la empresa no fue el
ptimo.(ej. Lnea de produccin que operacin mejorar)
Principios del diagnstico de productividad:
Utilizando el ejemplo del punto anterior sera poco productivo hacer un esfuerzo para
mejorar la planeacin de la produccin con objeto de entregar pedidos a tiempo si antes
no se ha eliminado los problemas del suministro atrasado.
Principios del diagnstico de productividad:
Por ejemplo si no hay dinero el responsable de los suministros no podr presionar a los
proveedores y por lo tanto se limitar a la actividad productora y a su vez se limitar a
ventas porque no podr entregar los pedidos a tiempo y ventas limitar a financiamiento
ya que la recuperacin del dinero invertido en la operacin tomar ms tiempo: as se
cierra y se va estrechando el crculo vicioso y lgicamente vuelve la funcin financiamiento
a limitar suministros.
Al romper el crculo vicioso pueden suceder dos cosas diferentes: una que persista una
limitacin pero ahora en serie (ej. mala planeacin) y otra que desaparezcan totalmente
las limitaciones que antes existan entre las funciones que intervenan en el circulo vicioso
Metodologa del diagnstico de productividad:
1.- Definicin de funciones. Para la definicin real de las funciones se har uso del
organigrama de la empresa.
2.- Recopilacin de datos.- Debe ser hecha directamente con los responsables de las
funciones mediante cuestionarios que investiguen la poca o buena eficiencia de los
elementos y sus componentes.
3.- Anlisis factorial.- Para el anlisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se
valorizar los elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos
existentes sern estimados en grados de satisfaccin ; bueno, regular y malo, a criterio del
responsable de la funcin. Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares
medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El
clculo del porcentaje de eficiencia de la funcin o de sus elementos se hace mediante la
siguiente frmula:
https://prezi.com/n7zllt9kzama/copy-of-
http://es.slideshare.net/erociovera/4-analis-
analisis-factorial-banco-de-mexico/
factliavii En donde:
E= Porcentaje de eficiencia
= (( + + )/ a= nmero de elementos satisfactorios
2 4
b= nmero de elementos regulares
c= nmero de elementos malos
d = Elemento inexistente
n= nmero total de elementos analizados
Para el anlisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de
importancia o satisfaccin
Funcin financiamiento
En el caso analizado, la eficiencia de esta funcin ser:
4 1
3+ 2 + 4
= = 0.525 52.5%
10
4.- Anlisis causal. Simultneamente con el anlisis factorial puede hacerse el anlisis
causal. Para ello se utilizan diez columnas, una para cada funcin que se colocar a la
derecha del cuadro de anlisis factorial .
En estas columnas se anotar una cruz indicando la funcin que origina la limitacin
anotada en las columnas b, c, d. Cuando el anlisis factorial se anota el factor como
satisfactorio en a, entonces no hay necesidad de hacer ninguna anotacin en las
columnas de anlisis casual.
Al terminar de hacer el anlisis se sumarn las cruces que se encuentren en cada
columna. A continuacin se determinan los porcentajes en que cada funcin limita a la
funcin estudiada. Estos porcentajes sern igual al total de cruces por columna dividido
entre la suma total de las cruces de las diez columnas. En el caso anterior, los
porcentajes de influencia limitante sern:
Financiamiento (a si misma) 1/7=0.14
Suministros 1/7=0.14
Mercadeo 1/7=0.14
% = (% )/( % )
Veamos como ejemplo el resultado del anlisis factorial y causal de una empresa:
Porcentajes Absolutos Porcentajes relativos
E F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.50 1 1 0.50 1 0.5
0.70 2 0.7 0.3 0.30 2 0.21 0.09
0.35 3 0.1 0.3 0.6 0.65 3 0.07 0.19 0.39
0.80 4 0.3 0.5 0.20 4 0.06 0.1 0.04
0.90 5 0.8 0.4 0.3 0.10 5 0.03 0.04 0.03
0.50 6 0.7 0.3 0.50 6 0.35 0.15
0.45 7 0.2 0.8 0.55 7 0.11 0.44
0.70 8 0.1 0.2 0.7 0.30 8 0.03 0.06 0.21
0.85 9 0.2 0.8 0.15 9 0.03 0.12
0.60 10 0.3 0.7 0.40 10 0.12 0.28
Suma de porcentajes 0.56 1.02 0.19 0.5 0.04 0.15 0 0 0.66 0.53
Porcentajes de influencia 0.16 0.28 0.05 0.14 0.01 0.04 0 0 0.18 0.15
Nmero de funciones limitadas 2 8 1 2 1 1 0 0 4 4
En el cuadro de porcentajes absolutos podemos observar que la funcin 1.- Medio ambiente tiene
una eficiencia del 50% y se encuentra limitada por ella misma con el 100%. La funcin 2.-
Direccin tiene una eficiencia del 70% y est limitada por ella misma con el 70% y por la funcin
10.- Contabilidad con e 30% etc.
En el cuadro de porcentajes relativos aparecen los productos de los porcentajes absolutos
multiplicados por el grado de deficiencia. De esta manera la funcin 1.- Medio ambiente ejerce una
influencia negativa del 50% en ella misma y del 6% en la funcin 4.- Financiamiento . La funcin 2.-
Direccin, la ms limitante en porcentaje y en nmero de funciones limitadas (1.02 y 8
respectivamente), ejerce una influencia negativa del 21% en la funcin 2, del 7% en la 3, de 10%
en la 4, del 3% en la 5, del 35% en la 6, del 11% en la 7, del 3% en la 8 y del 12% en la 10 etc.
Definicin: La planificacin y control de la produccin, es la actividad que permite
coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de
cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.
Objetivos principales:
(ver copias)
Los mtodos de pronsticos.
3.1 Factores que influyen en los pronsticos:
a) Nmero de elementos.
b) Homogeniedad de los datos.
c) Elasticidad de la Demanda.
d) Competencia. 4.- El Proceso de Pronstico:
a) Establecer objetivos.
b) Qu Pronosticar?
c) Dimensiones de Tiempo.
d) Factores a tomar en cuenta de la base de datos.
e) Definir un modelo de pronstico.
f) Tipos de pruebas al modelo.
g) Preparacin del Pronstico.
h) Presentar el Pronstico.
i) Seguimiento de los resultados.5.- Patrones de Pronsticos:
a) Horizontal.
b) Tendencial.
c) Estacional.
d) Cclico.6.- Mtodos de Pronsticos:
6.1 Cualitativos:
a) Mtodo Delphi.
b) Descripcin del Escenario.
c) Anlisis de Impactos Cruzados.6.2 Cuantitativos:
6.2.1 Series de Tiempo:
a) ltimo Dato.
b) Promedio Simple.
c) Promedio mvil simple.
d) Promedio mvil ponderado.
e) Suavizado exponencial simple.
f) Suavizado exponencial doble (Holt)
g) Suavizado exponencial amortiguado de tendencia.
h) Suavizado exponencial de de winterns.
i) Mtodos de descomposicin.
j) Promedios mviles auto-regresivos.
k) Regresin lineal simple.
l) Regresin mltiple.
6.2.2 Causales:
a) Mtodos de simulacin.
b) Mtodos economtricos.
c) Mtodos Bayesianos.
d) Redes Neuronales.
Pronsticos:
Definicin: Tcnicas que reduce la incertidumbre, al ser una base para que la direccin
tome decisiones sobre el volumen de artculos, que probablemente sern vendidos, en un
determinado periodo.