Elisete Alice Zanpronio de Oliveira

Como seres sociais, estamos constantemente negociando

tudo com todos os demais. Essa negociao se faz tanto
subjetiva como objetivamente. Seremos melhores
negociadores, e por isso mais felizes, quanto mais
respeitarmos e valorizarmos os interesses alheios.
 Nessa disciplina voc ser instigado a compreender como as
diferenas individuais e o comportamento dos indivduos interfere
nos relacionamentos pessoais e profissionais gerando situaes de
conflito no ambiente corporativo.
Administrar conflitos envolve a negociao, assim voc ser
conduzido a entender os princpios bsicos da negociao, suas
tcnicas e estilos de negociao e de negociadores, que facilitar
enfrentar diferentes situaes presentes no cotidiano
organizacional.
Compreender a influncia do Iceberg Comportamental,
entendendo que como esses fatores intrnsecos muitas vezes
retratam atitudes e aes dos indivduos as quais nem sempre
compreendemos.
Ser incitado tambm a analisar os tipos de conflitos e princpios
de gerenciamento de conflitos existentes, avaliando a melhor
alternativa para sua soluo, facilitando a tomada de deciso.
 Web Aula 1 Conceitos bsicos sobre Negociao e
Influncia. Estratgias e resultados da Negociao. Os
fatores e Aspectos da Negociao. As etapas da
Negociao. Tipos de Negociao. Estilos de
Negociadores.
Web Aula 2 Diferenas individuais na gerao de
conflito, Iceberg Comportamental, Definies de Conflito,
Tipos de Conflito e Gerenciamento de Conflito:
Liderana na Gesto de Conflitos e negociao.
Inteligncia Emocional. Resoluo Criativa de
Problemas. Modelos para anlise de problemas e
Tomada de Deciso.
 Na unidade utilizaremos todos os recursos necessrios e
disponveis para o desenvolvimento da discusso do
contedo, sendo assim, faremos uso de:
Textos da prpria web aula e de outros sites que possam
contribuir para a discusso;
Vdeos que possam esclarecer ou aprofundar determinados
contedos;
Fruns para discusso de tpicos onde seja possvel a troca de
ideias e contedos entre os discentes e docentes;
Avaliaes virtuais onde ser realizada a verificao do
aprendizado;
Entre outros recursos que podero ser utilizados visando maior
entendimento da matria.
 A disciplina de Negociao e Gesto de Conflitos tem como objetivo contribuir para o
desenvolvimento das seguintes competncias e habilidades:
Tomada de deciso
Competncia: Capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando a que garanta o
melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos.
Habilidades: Tomar decises relativamente rpidas visando a melhoria contnua. Enfrentar
situaes arriscadas com assertividade e responsabilidade. Analisar o contexto da tomada de
deciso, calculando os riscos.
Relacionamento interpessoal
Competncia: Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de
situaes conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e no
combativos.
Habilidades: Contornar situaes conflitantes com propriedade e flexibilidade. Interagir com
as pessoas de maneira espontnea. Estabelecer clima de confiana. Manter bom
relacionamento. Obter a colaborao e o respeito das pessoas de sua equipe.
Criatividade/ Inovao
Competncia: Capacidade para conceber e adotar solues inovadoras, viveis e adequadas
para as situaes apresentadas.
Habilidades: Colocar ideias em ao. Usar estratgias criativas para resolver problemas.
Adotar mtodos diferenciados para situaes especficas.
 Agora que tivemos nosso primeiro contato delineando
um contrato psicolgico sobre a disciplina Negociao e
Gesto de Conflitos e sabe quem sou, convido voc a
embrenhar-se na leitura e aprendizado destes temas
instigantes que auxiliaro em seu crescimento pessoal e
profissional!
Impressionante como difcil comear a escrever, no
por falta de conhecimento ou de contedo para abordar,
mas sim por escolher a melhor didtica para facilitar o
seu aprendizado. Inspirei-me na frase de Lao-Ts
filsofo chins que viveu no sculo VI a.C, que uma longa
caminhada comea com o primeiro passo e deste modo,
espero que a metodologia que escolhi deixe a web aula
prazerosa e instigadora. Vencerei esse desafio?
 Desde os primrdios da humanidade, o homem aprendeu que para
sobreviver necessita conviver em grupo e assim fazer algumas concesses:
partilhar, barganhar e buscar solues e alternativas para problemas em
comum.
Embora do termo negociao seja relativamente novo, em relao a
conceitos e teorias acadmicas, a negociao em si no nova, est ligada
ao poder e aos interesses individuais ou coletivos, como nos mostra a
histria da civilizao humana, ao retratar a expanso do Imprio Romano
ou os descobrimentos martimos durante a Era das Grandes Navegaes,
que fez com que Pedro lvares Cabral descobrisse o Brasil em 1500.
Em pases como os Estados Unidos, Frana, Inglaterra, o tema Negociao
comeou a fazer parte dos programas de treinamento gerencial por volta
dos anos 1950. No Brasil, somente ao final da dcada de 1970, com a
abertura poltica e revitalizao do movimento sindical e maior
participao dos empregados no processo decisrio dos gestores que se
iniciou a sistematizao do assunto.
 Mas o que negociao?
A palavra negociao tem sua raiz no latim, cuja origem
est na palavra negocium, que formada pela juno dos
termos:
 A etimologia da palavra nos permite afirmar que negociao
significa negar o cio ou pr-se em movimento para alcanar os
objetivos.
Em sintonia com a etimologia da palavra, Steele et al (1980, p. 3
apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 30) negociao o
processo pelo meio do qual as partes se movem das suas posies
iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido
Seguindo este raciocnio, negociar enfrentar os problemas ou
situaes para encontrar solues e, para entender esse desafio
que a negociao imprescindvel entender a significado de
negociar. Se voc pesquisar nos dicionrios da lngua portuguesa,
provavelmente encontrar que negociar o ato de realizar
negcios; exercer comrcio; ajustar; agenciar; intermediar;
celebrar, discutir acordos com as partes envolvidas, entre outros.
 Podemos afirmar que negociar uma forma de viver.
No h como fugir deste fato, queira ou no, somos
negociadores e comeamos a negociar quando
nascemos, pois a primeira forma que encontramos de
recebermos alimento foi chorar, para que nossa mame
nos alimentasse e, a partir da, no paramos mais.
A vida um processo constante de negociao e, durante
nossa existncia, negociamos tudo, negociamos nosso
aprendizado quando procuramos uma vaga no mercado
de trabalho, negociamos nossa imagem pessoal diante
da sociedade, pois as pessoas nos interpretam de acordo
com essa imagem, como veremos na Unidade 2, ao
estudarmos sobre a Janela de Johari.
 Como vimos anteriormente, a negociao faz parte do
nosso dia a dia e, assim, quanto mais aprendermos sobre
ela, melhores sero os resultados. Assim sendo, a partir
de agora vamos apreciar como vrios autores definem
negociao?
Segundo Junqueira (1984, p. 12):
Negociao o processo de buscar aceitao de ideias,
propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel,
de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao
conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de
apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja
maior que a soma das contribuies individuais.
 Para Wanderley (1998, p. 21), negociao o mtodo
utilizado para alcanar os objetivos por meio de um
acordo, nas situaes em que existam interesses
comuns, complementares ou antagnicos entre as
pessoas envolvidas. J para Fisher e Ury (1985, p. 30
apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 24), a
negociao um processo de comunicao bilateral,
com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.
Acuff (1993, p. 21 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p.
25) concorda com o pensamento de Fisher e Ury, quando
afirma que negociao o processo de comunicao
com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre
diferentes ideias e necessidades.
 Observou que os autores ao definir negociao
ressaltam-na como mtodo utilizado para alcanar os
objetivos? A razo para isso que ao nos aprofundarmos
no estudo voc entender que a negociao um
processo e como todo processo existe etapas a serem
seguidas. Mas vamos continuar a entender a viso dos
autores sobre negociao?
Uma das explicaes que mais condiz com a realidade do
coach a escrita por Wanderley (1998, p. 21), onde ele
alega que [...] negociao um relacionamento e no
um fato isolado, existindo dois fatores: a emoo e a
comunicao.
 Entendendo na prtica
Escolhi um trecho do filme Tomates Verdes Fritos que descreve uma negociao
onde se percebe claramente a importncia da emoo e da comunicao.
Vamos assistir?
Nesta cena contextualizada a explicao de Wanderley (1998, p. 21)
retratada acima, pois o irmo para convencer a menina utiliza de
metforas, comparando-a com a bela prola extrada da ostra e
demonstrando seu carinho por ela, ou seja, ele utiliza a forma de
comunicao adequada e a sensibiliza pela emoo, fazendo com que ela
desa da rvore e v ao casamento, porm com outra roupa, reforando
tambm o pensamento de Fisher e Ury citado anteriormente, que
negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um
acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades.
Partindo desses argumentos, identificamos que a comunicao uma
habilidade que deve ser aprendida e intensificada pelos negociadores, pois
por meio dela que o negociador poder obter informaes relevantes que
o conduzir a um acordo eficaz.
 Nesta cena contextualizada a explicao de Wanderley (1998, p.
21) retratada acima, pois o irmo para convencer a menina utiliza
de metforas, comparando-a com a bela prola extrada da ostra e
demonstrando seu carinho por ela, ou seja, ele utiliza a forma de
comunicao adequada e a sensibiliza pela emoo, fazendo com
que ela desa da rvore e v ao casamento, porm com outra roupa,
reforando tambm o pensamento de Fisher e Ury citado
anteriormente, que negociao o processo de comunicao com
o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias
e necessidades.
Partindo desses argumentos, identificamos que a comunicao
uma habilidade que deve ser aprendida e intensificada pelos
negociadores, pois por meio dela que o negociador poder obter
informaes relevantes que o conduzir a um acordo eficaz.
 Saiba Mais
Um dos mais renomados especialistas em
negociao William Ury, co-fundador do Harvard
Negotiation Project, em uma entrevista para a
revista HSM explica sobre a arte de Negociar.
Convido voc a ler na ntegra sua entrevista. No site
da HSM.
<http://www.intermanagers.com.br/artigos/arte-
da-negociacao>.
 Negociao o uso da informao e do poder, com
o fim de influenciar o comportamento dentro de
uma rede de tenso (COHEN, 1980, p. 14 apud
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 24). Para obter a
eficcia na negociao, devemos distinguir e
empregar adequadamente as variveis ou aspectos
que envolvem a negociao: Informaes, Tempo e
Poder.
 Figura 3 As trs variveis da negociao.
 Podemos afirmar que a informao tudo aquilo
que diminui dvidas e aumenta as probabilidades
de acertos, pois a capacidade de se empregar
corretamente as informaes no tempo exato e pode
resultar no xito na negociao. O autor enfatiza a
importncia da informao e do poder haja vista
que, neste mundo globalizado, quando utilizamos a
informao e o tempo de forma adequada,
suscitamos o poder. Podemos entender essas trs
variveis como uma s: PODER.
 Para entendermos melhor o que poder, veja o
pensamento de Morgan (1996, apud ARAUJO;
GARCIA, 2010, p. 303), [...] o poder o meio pelo
qual conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O
poder influencia quem consegue o qu, quando e
como.
Seguindo essa linha de raciocnio, Vergara (1999,
apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 305), complementa
afirmando que, [...] so as pessoas que exercem
poder, podendo valer-se de estruturas, estratgias,
objetivos, informaes ou outra coisa qualquer.
 O poder diz respeito capacidade que A tem de
influenciar o comportamento de B, de maneira que
B aja de acordo com a vontade de A [...] o aspecto
mais importante do poder o de ser uma funo de
dependncia. Quanto maior a dependncia de B em
relao a A, maior o poder de A nesse
relacionamento (ROBBINS, 2005, p. 302, grifos do
autor).
 Nesse sentido, observe o quadro abaixo, que
descreve alguns instrumentos de poder.
Quadro 1: Instrumentos de Poder.
 Muitos so os motivos que levam as pessoas a buscar o
poder. Buscamos o poder para difundir nossos valores
pessoais, morais, religioso e social; para obter apoio as
nossas ideias, ideais e viso sobre o mundo e, por fim,
para nos autopromovermos e sermos aceitos na
sociedade onde estamos inseridos.
Para saber mais
O poder tem origens diversas, tais como o poder formal, que
encontramos nas placas dos escritrios das empresas com as
atribuies dos cargos das pessoas que ocupam aquela sala
(presidente, diretor, gerente, assessor, entre outros). Tambm
est ligado formao profissional que a pessoa possui. Exemplo:
mdico, juiz, diretor, delegado, psiclogo, entre outros.
 Figura 4 Fontes de poder do negociador.
 A figura acima demonstra as duas fontes de poder
do negociador. O poder interno est ligado ao poder
pessoal do negociador, sendo intrnseco a ele obter
esse poder. Perceba que no poder interno esto as
habilidades e competncias pessoais do negociador.
J o poder externo est no ambiente e pode ser
adquirido e manipulado por todos, como, por
exemplo, a informao que est disponvel para
todos, mas necessita de uma ao do negociador
para obt-la.
 Questes para reflexo
Como est sua capacidade de avaliar, decidir e agir para
obter resultados, utilizando-se todos os recursos
disponveis? Quer se avaliar? Que tal avaliar-se fazendo o
teste denominado QUAL O SEU PODER DE
REALIZAO? cujo autor JOS AUGUSTO WANDERLEY,
consultor em liderana e negociao e autor do livro
NEGOCIAO TOTAL: encontrando solues, vencendo
resistncias, obtendo resultados, no qual ainda
acessaremos vrios materiais durante esta unidade. Acesse
http://www.jawanderley.pro.br/questionario2.html e
teste-se!
 E a, qual foi seu resultado? Esse teste nos faz repensar
algumas atitudes do nosso dia a dia, afinal, buscamos
resultados e assim esse teste auxiliar voc a entender
quais os pontos em que deve focar para aumentar sue
desempenho.
O teste nos faz perceber que a negociao est
relacionada ao processo de mudana das condies
atuais para as condies futuras ou desejadas, assim, o
poder do negociador interfere de forma substancial
nesse processo. Segundo Junqueira (1984, p. 35) [...]
poder a capacidade de provocar mudanas ou impedir
que elas ocorram, de acordo com a prpria
determinao.
 A negociao no um evento isolado, ela um relacionamento
contnuo onde as partes envolvidas buscam chegar a um acordo,
preferencialmente um ganha/ganha (ganhos mtuos). Porm, em
negociao existem quatro resultados possveis:
Perde/perde: Acontece quando nenhuma das partes supre as suas
necessidades ou desejos, ou seja, as duas saem perdendo. Desta
forma, ambas relutam em negociar novamente, sendo improvvel
um futuro acordo;
Ganha/perde: apenas um negociador sai ganhando, assim, o
principal problema que uma das partes sai da negociao sem
que suas necessidades tenham sido satisfeitas e, provavelmente,
jamais o perdedor voltar a negociar com o vencedor;
Infelizmente a lei de Gerson de levar vantagem em tudo, ainda
predomina na maioria das cabeas dos negociadores, fazendo com
que ocorra o perde/perde ou o perde/ganha.
 Ganha/ganha: Os dois lados da negociao sairo ganhando
e apresentaro um sentimento positivo, o que fortalecer o
desejo de negociar novamente entre si;
Para simbolizar o ganha/ganha escolhi a figura do yang ying
que, de acordo com a filosofia chinesa, representa as duas
foras existentes que regem o universo, que buscam o
equilbrio das partes, j que em uma negociao, o resultado
ideal o equilbrio da satisfao entre as partes, o
ganha/ganha, ou seja, quando ambas as partes tem a
sensao de que obtiveram ganhos nesse processo.
Isso no significa que o ganho de um ser igual ao ganho do
outro. Pode ser que uma das partes tenha maior lucro ou
satisfao que a outra, mas ambas sentiro que existiu ganho
na negociao.
 Nada acontece: ocorre quando a negociao no se
concretiza e, muitas vezes, este resultado est ligado
percepo de uma das partes de que ocorrer um
ganha/perde e, assim, busca evitar um resultado
que no seja o ganha/ganha.
 Entendendo na prtica
Vamos imaginar que entramos em uma revenda de carros seminovos e encontramos
um carro que corresponde aos nossos sonhos de consumo: beleza, conforto, baixa
quilometragem, conservao e o preo dentro do que estvamos dispostos a pagar. O
vendedor nos garante que o carro nunca foi batido. Diante desses fatos, resolvemos
comprar o carro. Samos contentes da revenda por acreditar ter feito um excelente
negcio. No dia seguinte, aps ter exibido o carro para os amigos e familiares, ligamos
para nosso corretor de seguros fazer a vistoria do carro para assegurarmos o bem. O
perito da seguradora vem fazer a vistoria do carro e nos informa que ele no poder
ser assegurado, pois se trata de um carro que teve perda total e foi vendido em leilo
e que vrios carros que ele havia realizado a percia oriunda daquela revendedora
haviam apresentado o mesmo problema. Qual a sensao que sentimos? Parece que
em nossa testa est escrito trouxa! Imediatamente nos dirigimos revendedora
para desfazemos o negcio. O vendedor afirma categoricamente que desconhecia tal
fato e que foi a primeira vez que isso ocorreu na revendedora e oferece um carro da
mesma marca um ano mais novo, pelo mesmo valor do carro anterior e ressalta que o
carro pertenceu apenas a uma pessoa. Educadamente, afirmamos que o carro no nos
interessa e desfazemos o negcio.
 Analisando essa estria, vamos entender os quatro
resultados possveis da negociao.
Quadro 2 Os possveis resultados da organizao.
 Facilitei o entendimento sintetizando no quadro os
possveis resultados da negociao com os
momentos da estria? Quando pensamos em
negociao, pensamos em um acordo, correto?
Ento porque muitas vezes a negociao no se
concretiza? Voc j ouviu falar em margem de
negociao? Pois ento, este o motivo pelo qual
muitas vezes no ocorre a negociao, pois o
desejvel difere do mnimo aceitvel. Difcil para
entender? Ento vamos ver na prtica.
 Vamos imaginar que a empresa E&E Empreendimentos Agropecurios
S/A est buscando no mercado um candidato para preencher a vaga do
Gerente de Recursos Humanos. O candidato vaga preenche todos os
requisitos solicitados, dependendo apenas chegarem ao acordo no
quesito salrio. Vamos analisar as hipteses de acordo entre a empresa
E e o candidato C.
 Caso 1: 100% de chances de haver contratao, pois o
candidato est pleiteando um salrio entre R$ 8.000,00
a R$10.000, 00 e a empresa est disposta a pagar entre
R$ 12.000, 00 a R$ 15.000,00, o que significa que o G
da empresa ser maior que o G do candidato, pois ela
consegue contratar abaixo do valor que estava disposta
a pagar.
Caso 2: As chances so muito grandes de contratao,
pois o candidato est pleiteando um salrio entre R$
13.000,00 a R$11.000,00 e a empresa est disposta a
pagar entre R$ 12.000,00 a R$ 15.000,00. Neste caso
ainda o G da empresa ser maior que o G do candidato,
pois o valor desejado pelo candidato ainda menor que
o salrio mximo que a empresa est disposta a pagar.
 Caso 3: Aqui as chances so idnticas ao caso 1, pois o candidato
est pleiteando um salrio entre R$ 13.000,00 a R$14.000,00 e a
empresa est disposta a pagar entre R$ 12.000,00 a R$15.000,00,
ou seja, a proposta do candidato condiz com o valor desejvel da
empresa. Neste caso, o G de ambos so praticamente iguais.
Caso 4: Aqui no h chances de negociao, haja vista que o
candidato est pleiteando um salrio acima de R$ 12.000,00 e a
empresa est disposta a pagar o valor mximo de R$ 10.000,00,
que bem inferior ao desejado pelo candidato.
Neste exemplo conseguimos identificar que muitas vezes mesmo
querendo que a negociao acontea, ela no ocorrer devido
margem de negociao.
Material Complementar 1 OS FATORES E ASPECTOS DA NEGOCIAO
OS FATORES E ASPECTOS DA NEGOCIAO
 Voc se recorda que j abordamos anteriormente
que negociao no um fato isolado e sim um
relacionamento? Pois ento, Junqueira (1984, p. 28)
alega que [...] tudo que for feito durante uma
negociao ter profunda influncia na prxima
negociao com aquela mesma pessoa.
No item anterior, entendemos que toda negociao
um processo que envolve sete etapas, de acordo com
Junqueira (1984), as quais se apresentam em trs
momentos distintos: antes da negociao, durante
a negociao e aps a negociao.
 Voc j imaginou o que devemos fazer antes de iniciar
uma negociao?
A primeira etapa da negociao a preparao, que
ocorre antes do encontro com a outra parte. Podemos
afirmar que este um momento de busca de
informaes, introspeco e reflexo, o qual o
negociador est distante da outra parte, pois se trata do
planejamento inicial.
Muitas negociaes so ganhas ou perdidas por causa da
qualidade desta etapa. na preparao que vamos
buscar informaes sobre o assunto e sobre a outra
parte da negociao, para planej-la cuidadosamente.
Porm, para isso temos que ver a situao por dois
ngulos: o nosso e o do outro.
 Nesse contexto, podemos utilizar a sabedoria de Sun
Tzu, autor do livro A arte da Guerra escrito sculo
IV a.C., mas que serve de exemplo at hoje, quando
alegou que, se voc conhece a voc e ao inimigo, no
preciso temer nenhum combate. Se voc s
conhece a voc, para cada vitria haver uma
derrota. Se voc no conhece nem a voc nem ao
inimigo, voc ir sucumbir em todos os combates
(Ditado popular).
 Para tanto, devemos avaliar alguns pontos cruciais tais como:
Estou preparado para esta negociao?
Se a negociao no ocorrer como planejado e no fecharmos
o acordo, quais sero os transtornos e consequncias?
Analisei todos os pontos fortes e fracos da negociao?
Estou ciente de quanto de gordura temos para enxugar e
qual a margem da negociao (concesses) que posso
oferecer para flexibilizao do acordo?
Tracei os objetivos a atingir?
O quanto esta negociao importante para a outra parte?
Defini a MADI - Melhor Alternativa Disponvel em caso de
Impasse?
 Se a resposta para tais questionamentos foram positivas,
significa que temos o conhecimento do assunto que
negociaremos. Agora temos que nos atentar a outros
aspectos da negociao, identificando a realidade
pessoal dos negociadores, alm dos seus interesses
pessoais, bem como as habilidades de relacionamento.
Saiba Mais
Precisamos arquitetar vrias hipteses e simular diversos
cenrios para a negociao, estando preparado inclusive para um
impasse durante a negociao.
Aprenda um pouco mais assistindo a reportagem sobre
Negociao no link:
<http://www.jawanderley.pro.br/videos1.html>.
 Nada como ouvir um dos melhores especialistas no
assunto, concorda?
Percebeu como a preparao importante? De acordo
com Wanderley (1998), existem trs palavras-chaves
para a preparao: a oportunidade, velocidade e
qualidade, sendo indispensvel a criatividade e a
imaginao.
Na preparao coletamos todas as informaes sobre a
outra parte da negociao e estudamos para dominar o
assunto, agora chegada a hora por em prtica tudo que
foi planejado para o momento principal, que o
encontro entre as partes.
 Na preparao coletamos todas as informaes sobre a
outra parte da negociao e estudamos para dominar o
assunto, agora chegada a hora por em prtica tudo que
foi planejado para o momento principal, que o
encontro entre as partes.
A segunda etapa da negociao a abertura. Este ser o
primeiro momento diante da outra parte. Podemos dizer
que se trata do quebra-gelo, aquele momento no qual
conversamos e criamos um clima propcio para a
negociao.
Podemos fazer uma analogia desta etapa com a
preparao da terra por um agricultor que a prepara
para o plantio, com carinho e cuidado, para que a
colheita seja farta.
 Devemos considerar dois aspectos importantssimos nesse
momento, o corao e a mente, ressaltando que antes da
mente vem o corao, os sentimentos. Seguindo este
raciocnio, Wanderley (1998) enfatiza que a abertura refere-
se ao corao, s emoes e ao relacionamento, e isso
significa gerar confiana e criar um clima construtivo e no
defensivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para ouvir
e prestar informaes relevantes ao processo de negociao.
A abertura no o momento de apresentar o que vai ser
negociado, mas o momento ideal para lanar a isca.
Aproveite o momento para clarificar que voc est ali para
solucionar problemas e satisfazer necessidades, destacando
os benefcios dessa parceria. Percebeu a importncia da etapa
da avaliao e controle?
 Para saber mais
A abertura o momento onde devemos aproveitar para
estreitar o relacionamento, assim, preste ateno aos
detalhes do ambiente (quadros, fotos, livros) e aproveite
para comentar sobre isso. Exemplo: voc v na foto o
negociador e uma criana ostentando um peixe na mo.
Aproveite esta deixa para comentar sobre filhos, lazer,
entre outros assuntos ou para mencionar algo que voc leu
ou assistiu sobre o assunto. Lembre-se que a ateno aos
detalhes pode fazer a diferena, criando um clima de
confiana.
 Aproveite esse clima de confiana que se instaurou durante a
abertura para dar incio terceira etapa, a explorao. Como
o nome j diz, neste momento devemos aproveitar todas as
chances para compreender as expectativas do outro em
relao ao acordo.
Na explorao procuramos saber ou confirmar os problemas
reais, as solues e os possveis benefcios que o outro
negociador procura alcanar. Esta a etapa a qual devemos
ouvir mais que falar, para que nos certifiquemos que estamos
no caminho certo. Junqueira (1984) sugere que iniciemos
esta etapa com colocaes assertivas como:
Antes de falarmos sobre o que penso, gostaria de saber sua
opinio sobre...
Se voc no se importar, poderia esclarecer seu ponto de
vista sobre...
 Mesmo que tenhamos ideias ou posies divergentes
do outro negociador, necessitamos encontrar pontos de
convergncia, ou seja, interesses em comum (aqui
podemos utilizar das informaes que foram levantadas
na etapa de preparao), pois esses interesses que
facilitaro minimizar as opinies conflitantes.
Este o momento em que nosso objetivo principal
confirmarmos se aquilo que entendemos o que
realmente a outra parte ponderou. Desta forma,
necessitamos nos certificar sobre o nosso entendimento,
pois podemos ter deturpado algumas informaes. Que
tal explorarmos mais um pouco?
 Para isso, utilize perguntas abertas em que a outra parte
possa confirmar nossa percepo, tais como:
Deixe-me ver se entendi corretamente seu pensamento...;
Poderia por gentileza, sintetizar para mim seu ponto de vista?
Agora que confirmamos a necessidade da outra parte, o
momento de partirmos para a quarta etapa, a apresentao.
A apresentao o momento onde apresentamos nossa
proposta ao outro negociador. fundamental que ao
apresentar a proposta fortaleamos como ela atender s
expectativas e necessidades da outra parte, detectadas desde
a etapa da preparao at a explorao.
 A apresentao o momento onde apresentamos nossa
proposta ao outro negociador. fundamental que ao
apresentar a proposta fortaleamos como ela atender s
expectativas e necessidades da outra parte, detectadas desde
a etapa da preparao at a explorao.
Uma frase de impacto para iniciar esta etapa, de acordo com
Junqueira (1984, p. 31) : [...] com base nas informaes que
voc acaba de me dar, gostaria de sugerir... Segundo o autor,
na apresentao devemos enumerar as caractersticas da
nossa proposta, enfatizando os pontos fortes que a outra
parte julga relevantes. Temos que mostrar que nossa
proposta solucionar os problemas, alm de discorrer sobre
os benefcios e solues que ela trar. A apresentao o
momento onde devemos vender nosso peixe, mostrando
porque negociar conosco vantajoso.
 Mesmo que durante a reunio tenhamos sido claros na apresentao de
nossa proposta, pode ser que ainda surjam algumas dvidas. Por isso, este
o momento de esclarec-las. Assim, entramos na etapa da clarificao.
Aqui temos que sanar todas as possveis dvidas que tenham restado
durante a apresentao. Para isso, importante que faamos algumas
perguntas, tais como:
Algo que eu tenha dito no ficou claro?
Fui suficientemente claro em minhas explicaes ou restaram dvidas
quanto a...
As perguntas nesta etapa so muito importantes, porm temos que tomar
cuidado na formulao delas, para que no d a impresso que o outro
ignorante, o que pode causar tenso e emperrar definitivamente a
negociao.
Entendendo na prtica
Escolhi outra cena do filme vdeo Erin Brockovich Uma mulher de talento
parte 2 para que voc entenda a importncia da preparao, abertura e
apresentao da proposta. Vamos assistir?
 Quero ressaltar algumas tticas apresentadas na cena, a que
mais me chamou a ateno foi a ttica utilizada pelo Sr. Masry
que, ao perceber que eram trs pessoas enviadas pela PG&E,
chamou seus dois assistentes e orientou-os como se portar
(mesmo sem silncio) em uma mesa de negociao, fazendo
com que os opositores se sentissem intimidados por
estarem no territrio do inimigo e ainda em menor nmero.
Alm do conhecimento do assunto, outra estratgia perfeita
da Erin foi correlacionar ao valor da parte afetada de seus
clientes ao corpo dos negociadores, apelando para a emoo
dos negociadores. Mas a tacada de mestre que desestruturou
os negociadores foi dizer que a gua que foi oferecida a eles
era do poo contaminado. Essa ttica pode ser correlacionada
etapa da clarificao, concorda?
 Muitas vezes as objees iniciais so um sinal de
interesse da outra parte para continuar a negociao,
mas as razes mais comuns das objees so o medo de
errar e a falta de confiana na outra parte e, ao nos
mostrarmos interessados, as barreira e o medo
diminuiro.
Chegou o momento de fechar o acordo, pois no
podemos ficar apenas no lero-lero. Vamos ao final?
na ao final que ocorre o fechamento do acordo ou
negcio, por isso devemos ficar atentos aos sinais do
outro negociador, pois ningum fechar um acordo se
no for pedido.
 Partindo do pressuposto que as etapas anteriores
foram desenvolvidas corretamente, provavelmente
obteremos sucesso na ao final, porm Junqueira
(1984, p. 33) estabelece alguns passos a serem
seguidos:
Ateno aos sinais de aceitao;
Torne sua proposta reversvel;
Apresente opes;
Recapitule vantagens;
Proponha o fechamento do negcio
 Certo dia, assistindo a uma palestra sobre negociao, o
palestrante citou o fato de que um vendedor de um famoso
plano de sade sempre o visitava e mostrava as vantagens e
benefcios do plano, mas nunca havia proposto o fechamento
do negcio. Certo dia, outro corretor o visitou e, alm de
explicar as vantagens do plano de sade, props o
fechamento do negcio, e o palestrante imediatamente
assinou o contrato. Dias depois o outro vendedor foi visit-lo
e, ao saber que o palestrante havia adquirido o plano de
sade de outro vendedor, ficou indignado e perguntou o
motivo do palestrante no ter adquirido dele, que sempre o
visitava e mostrava os benefcios do plano. O palestrante
simplesmente respondeu: voc nunca me ofereceu!.
Muitos acordos no so fechados exatamente pela falta de
iniciativa de uma das partes em fazer a proposta final
 Questo para reflexo
Em sua opinio, qual o principal fator que devemos
observar durante as etapas da negociao?
Voc est negociando com uma empresa para
aplicar o programa de coaching para seus executivos
e percebe resistncia pelo negociador da empresa
para fechar o acordo. Que ao voc tomaria como
negociador para fechar o acordo?
 Se voc acredita que a negociao acabou na ao final,
durante o fechamento do acordo, voc est enganado, pois
devemos avaliar e controlar se o que foi acordado est sendo
cumprido. Chegamos ltima etapa da negociao: o
controle e avaliao.
na etapa de controle e avaliao que vamos analisar se o
que havamos planejado durante a preparao foi realmente
acordado, ou seja, analisaremos a diferena entre o previsto e
o realizado e, assim como na preparao, nesta etapa tambm
no estamos na presena do outro negociador, pois ela
realizada individualmente pelo negociador, que deve analisar
se tudo que foi acertado est sendo cumprido e comparar o
previsto com o realizado. Caso haja desvios, necessrio
tomar as providncias cabveis para corrigi-los e, em alguns
casos, retomar a negociao.
 Entendendo na prtica
Agora que voc est craque, desafio voc a identificar as
etapas da negociao no trecho do filme Obrigado por
fumar. Vamos l?
E a, conseguiu identificar pelos menos os trs momentos da
negociao?
Esse filme retrata uma situao de negociao onde a
preparao foi importantssima para o resultado final, haja
vista que o negociador utilizou de uma estratgia mesclando
o emocional e o racional da outra para obter o acordo.
Devemos aprender com nossos erros e acerto, mas tambm
com os erros e acertos e de outras pessoas, pois o verdadeiro
saber adquirido quando incorporamos o conhecimento s
nossas aes. Caso contrrio, este conhecimento ser apenas
uma iluso.
 Saiba Mais
Agora que vislumbramos os trs momentos da
negociao, sabemos que ela um processo e que
devemos seguir suas etapas, para no incorrermos
nos sete pecados capitais dos negociadores. Voc j
ouviu falar nos 7 pecados capitais dos negociadores?
Se j, vamos relembrar, mas se ainda no os conhece,
vamos conhec-los agora. Acesse o link:
<http://www.sdr.com.br/professores/joao_baptista
/Os_7_pecados.htm>.
 A administrao de recursos humanos est diretamente envolvida
em negociaes trabalhistas, envolvendo trabalhadores ou
representantes sindicais da empresa, porm, existem vrios tipos
de negociao, entre elas as negociaes comerciais, negociaes
administrativas, negociaes polticas e negociaes diplomticas.
Vamos entend-las melhor?
A negociao trabalhista aquela realizada entre os
representantes dos patres e dos empregados, cujo objetivo bsico
a discusso e acordo sobre os salrios e benefcios monetrios e
no monetrios, bem como a melhoria nas condies de trabalho.
Para Marras (2000, p. 244), a negociao trabalhista o
instrumento-chave do RT. Prticas negociais refinadas so o
diferencial maior, somadas sua habilidade no relacionamento com
trabalhadores e representantes sindicais.
 A rea denominada Relaes Trabalhistas ou
Relaes do Trabalho RT tem como atribuio
instalar, compor a mesa de negociao e desenhar as
estratgias de enfrentamento de um processo
complexo de negociao que o RT deve coordenar
do incio ao fim, responsabilizando-se pelos
resultados.
 Durante o planejamento, segundo Marras (2000, p. 244-245, grifo
do autor), devem ser observados trs diferentes nveis de ao:
No plano operacional, a preocupao deve ser como preparar a mesa
negocial, desde sua composio fsica at a composio dos seus membros,
passando pelo cronograma de dias e horrios.
No plano ttico, a preocupao prever os caminhos provveis que as
negociaes devero seguir para programar eventuais formas de atingir as
metas previamente estabelecidas. Estilos dos negociadores, iniciativas
(como e quem dever tomar essa ou aquela iniciativa entre os
negociadores); como reagir a determinadas aes dos adversrios; em que
pontos deve-se ou no agredir os membros da bancada contrria etc.
No plano estratgico, a preocupao deve estar concentrada nos
resultados finais do processo negocial, isto , manter sempre presente as
diretrizes da cpula da organizao no tocante a custos, imagem da
empresa, proibio de determinadas clusulas (polticas, poltico-sindicais
etc.), limites impostos pelo sistema (classe, sindicato patronal, federao
etc.), assim como procurar conceder apenas as clusulas consideradas
bandeiras pelos empregados, evitando aquelas consideradas perfumaria,
no jargo sindical.
 Na etapa do reconhecimento as partes iniciam as
discusses sobre as necessidades que foram levantadas
com a exposio dos motivos das reivindicaes que
compem a pauta negocial. Nesta fase, cada uma das
partes sondam a outra parte, visando entender as
necessidades e possibilidades de cada uma das
reivindicaes ou concesses.
J na etapa da negociao, as partes expem de forma
detalhada seu ponto de vista em relao s
reivindicaes/concesses, discutindo e definindo
previamente, os limites e possibilidades de
aceitao/concesso das partes.
 Por fim, na quarta etapa est a formalizao, que
a fase onde j houve o consenso entre as partes,
terminando o processo negocial, devendo ser
lavrados as clusulas (econmicas, sociais e poltico-
sindicais) e itens acordados, que comporo o ACT
Acordo Coletivo de Trabalho ou a CCT Conveno
Coletiva de Trabalho.
 Voc sabe a diferena entre ACT Acordo Coletivo de Trabalho e
CCT Conveno Coletiva de Trabalho? Vamos entender essa
diferena, tomando como fonte de estudo Lacombe (2005, p. 276-
277, grifos do autor), que define como:
Conveno coletiva de trabalho o acordo de carter normativo, pelo qual
dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e
profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das
respectivas representaes, s relaes individuais do trabalho. (Art.611 da
CLT).
Acordo coletivo de trabalho o pacto celebrado entre a administrao de
uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os
dirigentes sindicais, para estabelecer procedimentos a serem observados
nas relaes de emprego: salrios, benefcios, condies de trabalho,
garantia de emprego e outros tpicos ligados ao trabalho e a relao
empregatcia. Diferente das convenes coletivas, nas quais as empresas so
representadas por seus sindicatos ou rgos de classe.
 Agora que voc identificou a diferena existente,
sabe que nos acordos anuais para firmar os
reajustes salariais entre patres e empregados
ocorrem as negociaes trabalhistas, ou seja, o
Acordo Coletivo de Trabalho (ACT).
Estas negociaes so realizadas em datas
previamente estabelecidas, em encontros informais
entre as lideranas patronais e de empregados,
visando facilitar os acertos e encaminhamentos das
discusses para o fechamento do acordo na data
base estabelecida da categoria.
 Saiba Mais
A negociao coletiva tem sido considerada o melhor
sistema para solucionar os problemas que frequentemente
surgem entre o capital e o trabalho, no apenas para fixar
salrios e estabelecer condies laborais, mas, tambm,
para regular todas as relaes de trabalho entre
empregador e empregado. Voc pode entender melhor
lendo na ntegra o volume 1, n. 9, da revista Jurdica
Virtual, no site da Presidncia da Repblica:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/revista/Rev_
09/neg_coletiva_Otavio.htm>.
 Como foi abordado acima, existem outros tipos de
negociao alm da trabalhista. Zajdsznajder (1988)
esclarece que a negociao diplomtica tem por objeto
a paz e a sua preservao, a concluso das guerras e o
comrcio. Os procedimentos da negociao diplomtica
so bastante estilizados. Etiquetas so seguidas na
maneira de convidar para encontros, na maneira de
como as partes se dirigem, entre outros. Ele afirma que o
encaminhamento das negociaes diplomticas
depender em muito das tradies de cada pas e das
tradies do relacionamento um com o outro.
 Quando pensamos em negociao comercial, pensamos
apenas em compra e venda de produtos e servios, mas
Zajdsznajder (1988), explica que as negociaes comerciais
so aquelas de natureza financeira, havendo trs tipos
distintos: entre empresas particulares; entre empresas
particulares e entidades pblicas, ambas de um mesmo
pas; e entre empresas particulares e entidades pblicas
de naes diversas.
O autor complementa que, embora possa envolver
investimentos, a negociao comercial , em geral, de compra
ou venda de bens ou servios, constituindo a negociao
econmica propriamente dita. A confiabilidade um
elemento de enorme importncia nas negociaes
comerciais.
 Zajdsznajder (1988) destaca que na negociao
poltica, geralmente so negociados cargos, verbas,
diretrizes, polticas, projetos legislativos e decises
do poder executivo. A variedade desses objetos faz
com que esse tipo de negociao absorva os estilos
de outras negociaes. Ela pode ocorrer com
sindicatos, grupos de empresrios, dirigentes de
organismo governamentais, representantes de
naes estrangeiras, sem contar aquela que se
realiza no interior das organizaes partidrias, ou
seja, dos partidos polticos.
 Finalizando, Zajdsznajder (1988) nos apresenta a
negociao administrativa, onde os objetos de
negociao no se distinguem essencialmente dos
objetos dos demais tipos de negociao. A diferena
especfica da negociao administrativa a sua
realizao no interior de organizaes e entre
organizaes, por pessoas que ocupam cargos pr-
definidos e regulamentos para tais negociaes.
Podemos afirmar que a performance de uma
organizao est ligada ao desempenho e domnio das
tcnicas de negociao administrativas existentes.
 As pessoas possuem comportamentos diferentes uma
das outras e, entender estes comportamentos pode fazer
a diferena quando negociamos. Mas como entender o
estilo do outro?
De acordo com Junqueira (1984), cada pessoa possui um
estilo de negociao, que desvendado por meio da
anlise das caractersticas do comportamento, dividido
em dois pares distintos e antagnicos, a partir dos quais
o autor identifica quatro diferentes estilos: catalisador,
apoiador, controlador e analtico. Vamos observar a
matriz NO PRXIMO SLIDE.
 Para chegar tabulao dos resultados desta matriz,
o autor prope a anlise do comportamento a partir
de um questionrio com duas colunas, como no
exemplo abaixo onde dever assinalar a alternativa
que melhor corresponde s suas caractersticas,
colocando na matriz a soma das colunas B e D.
 Ao anotar o resultado na matriz, ser possvel
descobrirmos o estilo predominante do negociador,
lembrando que, quanto mais as respostas se
aproximarem das extremidades da matriz, mais
fortes sero as caractersticas do estilo.
Vamos imaginar que, hipoteticamente, ao realizar o
teste, a soma dos resultados foi B- 9 e D- 1. Isso
significa que o seu estilo INOVADOR e que no
gosta de formalidades e prefere sentir que possui o
domnio da situao. Agora vamos entender seu
estilo?
 Curioso em entender mais sobre os estilos de
negociao, voc resolveu aplicar o teste aos seus
colegas de trabalho. Iniciou por Marcelo, o
responsvel pela contabilidade, cujo resultado foi B-
1 e D- 2. Isso significa que o estilo de Marcelo
DOMINADOR, uma pessoa formal, que segue as
normas, mas que tambm prefere sentir que possui
o domnio da situao. Agora vamos entender
melhor como negociar com esse estilo?
 A segunda pessoa a qual voc aplicou o teste foi
Marilucia, a responsvel pelo RH, onde o resultado
do teste apresentou B- 7 e D- 9, significando que o
estilo dela APOIADOR, uma pessoa informal e
flexvel. Agora vamos entender melhor como
negociar com pessoas que possuem o estilo de
Marilucia?
 Por ltimo, voc resolveu aplicar o teste ao Sr.
Juarez, responsvel pelo almoxarifado, que est na
empresa a mais de vinte anos e tem a fama de ser
uma pessoa de difcil trato. O resultado do teste foi
B- 0 e D-5, o que apontou que ele possui o estilo
ANALTICO. Assim, o estilo do Sr. Juarez de uma
pessoa extremamente formal e uma pessoa
centrada. Vamos entender como negociar com
pessoas que possuem o estilo dele?
 aps esta anlise dos quatro estilos descritos por Junqueira (1984),
percebemos que, para negociar com cada estilo, necessitamos
primeiramente compreend-los e, para isso, necessrio analisar
suas atitudes e comportamentos. Porm, no podemos rotular as
pessoas de acordo com teorias, pois de acordo com Wanderley
(1998, p. 114), toda e qualquer teoria uma simplificao da
realidade. [...] a teoria deve ser usada para aumentar, e no para
diminuir, nossa flexibilidade.
Agora que voc j fez essa reflexo, vamos identificar qual seu
estilo predominante de negociador?
Vamos utilizar o teste adaptado de Wanderley (1998). Para isso,
acesse o link abaixo e veja qual seu estilo predominante e conhea
seus pontos fortes e fracos.
LINK Material Complementar 2 Estilo de Negociao
Estilo de Negociao
 E a, como foi o teste, gostou? Voc pode aplicar esse
teste as pessoas da sua equipe, sabendo assim o
estilo de cada pessoa, mas lembre-se que para que o
teste tenha validade importante a sinceridade nas
respostas, caso contrrio, o estilo poder ser
diferente do real.
Saiba Mais
Aproveitando esse raciocnio, quero convid-los a
ler o artigo denominado NEGOCIAO GERENCIAL:
O ENGODO DOS 17 CAMELOS no link:
http://www.jawanderley.pro.br/artigo15.html
 Gostou? Este artigo, alm de explicar alguns engodos da
negociao, nos leva a pensar em quantos aspectos intrnsecos
esto arraigados em situaes do nosso cotidiano que nos passam
despercebidas.
Assim, quando utilizamos a teoria dos estilos para negociar com as
pessoas, devemos atentar de que no faamos julgamentos
precipitados ou ento pr-julgamentos, analisando as pessoas
como nicas e assim dando a elas a ateno que merecem.
A negociao um processo e como abordamos anteriormente o
negociador deve dominar esse processo e, para tal, deve possuir
algumas caractersticas que so fundamentais para lev-lo a
obteno de um acordo. Desta forma, vamos iniciar a explicao
com uma dessas estrias contadas pelos nossos pais em nossa
infncia, que nos auxiliar a entender de forma ldica algumas
destas caractersticas essenciais para um negociador.
 Questo para reflexo
Em sua opinio, qual o principal fator que devemos observar durante as etapas da
negociao?
Voc est negociando com uma empresa para aplicar o programa de coaching para
seus executivos e percebe resistncia pelo negociador da empresa para fechar o
acordo. Que ao voc tomaria como negociador para fechar o acordo?
Certa vez um sbio chins desafiou seus discpulos a decifrarem o seguinte enigma:
Um fazendeiro precisava transportar para o outro lado do rio um lobo, um cordeiro e
um cesto de alfaces. Porm para realizar a travessia ele dispunha apenas de um
pequeno bote, que s suportava ao mesmo tempo um animal ou o cesto de alfaces.
Mas como fazer a travessia de modo que no ficasse em momento algum sozinho o
cordeiro com a alface ou o lobo com o cordeiro? Os discpulos olharam entre si com
um ar de desconfiana e comearam a se concentrar para buscar a resposta para o
enigma proposto pelo mestre, mas no era to fcil assim, pois se atravessem o lobo
primeiro o cordeiro comeria a alface. Se atravessem a alface o lobo comeria o
cordeiro.
Como voc resolveria este enigma proposto pelo sbio chins? Quantas viagens de
bote entre as margens o fazendeiro deu?
 Antes de verificar se voc acertou a resposta do
enigma, vamos analisar quais as caractersticas que
o sbio queria avaliar de seus discpulos? Para
resolver este enigma necessrio:
ser criativo;
ter ateno;
planejar a travessia;
analisar os riscos;
traar objetivos;
ser persistente.
 Resposta do Enigma
Para fazer a travessia sem que o lobo coma o cordeiro e o cordeiro
coma as alfaces, o fazendeiro dever primeiro atravessar o cordeiro
para o outro lado do rio. Em seguida volta para buscar o lobo
atravessando-o para a mesma margem onde est o cordeiro, mas
dever retornar com o cordeiro para buscar a alface na outra
margem deixando o cordeiro e trazendo o cesto de alfaces para a
margem onde est o lobo. Por fim, voltar novamente para buscar o
cordeiro, dando sete viagens entre as margens.
Assim como o sbio chins avaliou as caractersticas
necessrias aos seus discpulos para responder ao desafio,
vamos analisar as caractersticas fundamentais que um
negociador deve possuir ou desenvolver para que consiga
chegar a um acordo, satisfazendo ambas as partes, ou seja,
para que haja o ganha/ganha.
 Material Complementar 3 Principais Caractersticas do Negociador.
Principais Caractersticas do Negociador
Devemos lembrar que, em negociao, aquele ditado faa aos outros,
aquilo que voc gostaria que fizessem com voc no correto, pois como
vimos nesta unidade, as pessoas so diferentes e assim devemos utilizar
empatia, fazendo a elas aquilo que elas realmente gostaria que fizessem.
Para saber mais
Empatia procurar colocar-se no lugar do outro, sentindo as sensaes,
emoes e necessidades que o outro sentiria, no sob a sua viso, pois
seno voc poder estar fazendo ao outro o que voc gostaria que fizesse
com voc. Exemplo: Voc s sabe realmente a dor que sente uma pessoa
que tem enxaqueca, se voc tambm sofrer de enxaqueca.
Discorremos nesta Unidade sobre vrios aspectos da negociao, mas, para
aprofundarmos nosso conhecimento e entender mais sobre a negociao
em mbito organizacional, convido voc a ler o texto no link abaixo, o qual
eu acredito que ampliar seus conhecimentos sobre o tema.
<http://www.jawanderley.pro.br/artigo23.html>.
 Chegamos ao final desta Unidade e espero ter
contribudo para o seu aprendizado sobre esse tema
cativante que a negociao. Como abordamos durante
toda a unidade, a negociao um processo complexo, e
envolve no apenas a razo, mas tambm emoes.
Desta forma, concluo a unidade deixando como dica a
orao da sabedoria, para que vocs a utilizem nos
momentos difceis de negociao.
Senhor, d-me foras para mudar o que pode ser mudado,
pacincia para aceitar o que no pode ser mudado e
sabedoria para distinguir uma coisa da outra!