Metodologia Planeacion Estrategica

C to C
Planeacin Estratgica
Noviembre de 2003
Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 11

C to C Modelo del cliente
Visin
Hacia dnde se dirige la
organizacin?
Estrategia
Dnde debera de estar?
Diseo, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura Cmo llegamos ah?
Factores Crticos de xito
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje Qu requerimos para hacerlo
Inernos & Inovacin
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeo / Medidas
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje Cmo medimos que tan
Internos & Inovacin
bien vamos?
Ejecucin Cmo lo alcanzamos?

C to C
Pensamiento Estratgico

C to C Definicin
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico individual involucra la

aplicacin de un juicio experimentado para
determinar la direccin futura.
El pensamiento estratgico organizacional es la

coordinacin de mentes creativas con una
perspectiva comn que permita a la organizacin
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.

C to C El Pensamiento
Estratgico
La aplicacin del juicio experimentado que

permita la definicin de la direccin futura.
El conocimiento generalizado en toda la
organizacin de esa direccin.
El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa direccin.
Sentirse partcipe de los logros de la
organizacin.

Estratgico
No es simplemente la creacin de grandes estrategias.

Implica tambin unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de accin sin direccin
Debemos ligar la iniciativa con la acabativa
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de

la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta direccin en

la gua y el impulso del pensamiento estratgico NO
HACEMOS NADA.

Estratgico
El pensamiento estratgico implica la

participacin y el compromiso de todas las
reas de la organizacin
Operativas
Administrativas
Tcnicas
De control
Y requiere la participacin de todos los

niveles organizacionales

C to C El arte del pensamiento
estrategico
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Anlisis de sus componentes

Descubrir el significado de las partes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carcter particular de cada elemento
Despus, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma ms ventajosa
Poner en marcha la estrategia

C to C Determinar el punto critico
La clave
Detengmonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

problema ya que ha sido detectado proporciona una presin
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Polticas
- I.M.
-Informes
-Descripcin de funciones

C to C
HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE

DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO, QUE
TODA COMPAIA TIENE QUE DAR.
1. Planeacin de las mejoras operativas
2. Organizacin de acciones concretas
-La estrategia adecuada de negocios

no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona as, es suerte

10
C to C El estratega innovador se
base en...
ANLISIS ELASTICIDAD
Conocimiento medio MENTAL
ambiente interno Pensamiento estratgico
Conocimiento de la clientela Innovacin
Conoc. De los segmentos Creatividad
Conoc. De la competencia Estrategia
Conoc. De sus fortalezas Tctica
Conoc. De sus debilidades Estrategia innovadora
Conoc. De los productos

11
C to C
LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL

ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solucin, orientadas a la creatividad e
innovacin
Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica
Ventaja competitiva ... LA CLAVE
Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.

12
C to C
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA

UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el trmino en sentido restrictivo...
Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compaa con relacin a sus
competidores

13
C to C
INICIATIVAS
AGRESIVAS SU BUSQUEDA
Las armas del estratega innovador:

Pensamiento tctico
Consistencia
Coherencia
Buen grupo gerencial
Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramticos o

invenciones geniales

14
C to C
Debemos cambiar nuestro sistema de ver las

cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Disciplina diaria
No es para hacer los planes al fin de ao
Esto es un cambio a largo plazo
Representa la expresin de una nueva actitud
frente a la vida
Es una actividad creadora
Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas

15
C to C Peligros para el
pensamiento estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negndose a buscar nuevos cursos de accin
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.

16
La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEAS VENTAJAS
COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rpudo, hay que actuar ahora, maana es
tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situacin del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las prdidas y utilidades que pueden ocurrir

17
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dar forma a la estrategia.
La bsqueda y su fiel seguimiento es la que dar orientacin.
Evitar tentaciones
Evitar desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas pregundas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qu mi compaa no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se
pueden hacer y despus tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS

18
C to C
Hay que percibir posibles restricciones a la

innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD Cliente
Competencia
Compaa
LA RECEPTABILIDAD Oportunidad interna: LA

EMPRESA
Oportunidad externa: EL
MERCADO
LOS RECURSOS Econmicos

Humanos
Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
19
C to C
Fundamentos de la
estratgia

20
C to C
FUNDAMENTOS
ESTRATGICOS
MISIN
VISIN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
21
C to C
MISIN

22
C to C Fundamentos Estratgicos
MISIN
Es una afirmacin que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza
del negocio, la razn para que exista la
empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
La Misin es una declaracin
duradera de la razn de ser y del
objetivo central de la unidad de
negocio que la distingue de otras
Rafael Mario Villa Moreno similares.
rvilla@conceptconsultant.com 23
23
MISIN
La misin describe:
el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razn para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

24
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIN
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo

de tiempo indefinido?
Distingue a su organizacin ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
Identifica valores que guen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?

25
C to C
VISIN

26
VISI
Nde referencia de lo que una
La Visin es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el
rumbo y da direccin.
Es una representacin de cmo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
27
VISIN
La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un inters marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una
visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organizacin.

28
POR QU UNA VISIN?

Permite la toma de decisiones estratgicas
coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes
En la mayora de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivacin y sentido de urgencia
Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta especfica
conocida por todos

29
C to C Impacto de una visin
efectiva
Sin Visin Con Visin
O
b
j
e
t
i
v
o
Cual es el objetivo?

30
C to C Elementos de la visin
1. Panorama del Futuro

2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio,
econmico y competitivo Los negocios y lugares
en el cual se anticipa que en que la empresa
la empresa deber competir
competir n
Visi iado
n c
U n enu te,
ulan n
est im nu
d o e
basa ama del ja
r fle
3. Objetivos Fundamentales pano , que re s 4. Fuentes de Ventajas
o e
futur piracion Competitivas
Definicin del rol que la s
empresa adoptara; una
las a empresa Las habilidades que la
descripcin de lo que espera de la empresa desarrollara
lograr; referencias para como apoyo fundamental
evaluar el grado de xito para lograr su visin; una
futuro descripcin de cmo la
empresa lograra el xito

31
Construyendo una visin
C to C estratgica
Misin
Estrategia Visin
Corporativa
Aspiraciones de Desempeo Ambiente

futuro del
sector
Enfoque de los Habilidades
Valores
negocios y competencias
claves
Estrategia
de
Negocios A B C D

32
C to C Marco conceptual
Misin Visin
Captura la razn de Expresa una aspiracin

de la organizacin
ser de una
organizacin

Describe un cambio que
motiva al personal
Describe una Se desarrolla en un lapso
realidad que perdura de tiempo especifico
en el tiempo
Motiva a actuar

33
C to C Valores
Los valores
representan
las convicciones de las
personas encargadas
de dirigir la empresa
hacia el xito.

34
C to C Valores
Llamados tambin principios corporativos, son el

conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guan los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organizacin.
Asegrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinar su credibilidad.

35
C to C Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones

estratgicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.

36
C to C Estrategias
ESTRATEGIAS
Abordar la direccin hacia la cual debe dirigirse la
organizacin, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarn a la organizacin a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
Es un proceso para la determinacin de la

direccin en la cual la organizacin necesita
moverse para cumplir con su misin.

37
C to C Estrategias
QUE ES UNA ESTRATEGIA DE

NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
La creacin de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos

38
C to C Estrategias
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
Aspiraciones de desempeo a largo Segmentos del mercado

plazo Ventajas competitivas
Compartir las creencias de cosas Posicionamiento
que haremos/no haremos Desarrollo de negocios
Capacidades que nos distinguen Diferenciacin
y nos diferencian
Crecimiento
Puntos de vista sobre las
caractersticas de un negocio
atractivo
Rol definido para programas de
adquisicin, alianzas estratgicas, o
ventas de negociacin o expansin.

39
C to C Diferencias entre misin,
visin y estrategia
Misin Visin Estrategia
Cristalizacin de lo que Plan que explica como
Descripcin del porque los lideres desean que ganarles a los
la empresa existe sea la empresa competidores de hoy y
maana
Provee un contexto para Gua el desarrollo de la Lista una serie de
todas las decisiones estrategia y organizacin acciones para proveer
dentro de la organizacin servicios y productos por
+ Describe una nueva arriba del costo

Describe una realidad realidad inspiradora
duradera Describe la propuesta de
Se puede lograr dentro valor seleccionada por la
til para entes internos y de un periodo especifico empresa
externos
Se usa primordialmente Cambia constantemente
Su logro puede ser al interior de la empresa en respuesta a anlisis,
infinito prueba y error,
experiencias

40
C to C
Habilidad de planeacin

41
C to C Habilidad de planeacin
Planeacin
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes

42
LA PLANEACIN EMPIEZA CON EL BUEN

MANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO

43
La materializacin de los planes solo ser posible si los

sueos y deseos all plasmados son la base para la
gestin de desempeo individual.
Planes Planes Planes Otros planes

Estratgicos Tcticos Tcnicos del rea
INDICADORES Sistema
DE DESEMPEO Plan de gestin
DE LA EMPRESA
Individual del
desempeo
Competencias

44
FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de Ejecucin de tareas
TareastrabajoFechas
reas estratgicas claves

45
C to C El camino de la
planeacin
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de las
metas.
Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
En funcin de los clientes.
En funcin de los planes de las reas

46
planeacin
PLANES TCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueos de la
Organizacin.
En l se define con claridad QU se desea,

CMO y CUNDO se realizar y QUIN ser
el encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo

de 1 ao y contempla los planes de accin
para lograrlas. 3
4

47
planeacin
PLANES A LARGO PLAZO
La planeacin a largo plazo se basa en la

intuicin y el anlisis y conduce a la posicin.
Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a

5 aos.
2
3
4

48
planeacin
Fundamentacin ESTRATGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y

direccin del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la direccin en la
que se debe avanzar.
1

49
Fases y Calendario de
C to C
Planeacin
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso
Fundamentacin estratgica
Planes a largo plazo
3 Planes tcticos
Planes operacionales
4
Presupuesto Presupuesto / Planes
operativos
Planeacin Operativa
Ejecucin de planes

50
Proceso de Planeacin
Pensamiento estratgico
Valores Misin Visin Estrategias
Planeacin a largo plazo

AEC ACE OLP PAE
Planeacin Tctica
ARC ACO Metas PAT
Planeacin operacional y seguimiento
planes de Implanta Resulta

trabajo cin dos

51
C to C
Planeacin Estratgica y
tctica

52
C to C Definiciones de planear
Aplicar un proceso Definir un futuro

de toma de deseado, organizar
decisiones racional los recursos y
y sistemtico ejecutar las
asignando los acciones para
recursos futuros alcanzarlo
para lograr los fines
establecidos
Definir el futuro y proveer los medios

53
C to C
Existen dos formas de visualizar

el futuro de una organizacin
Se puede extrapolar el
presente
dirigindose a cualquier sitio
y a la vez a ninguno
Se puede crear un visin de un futuro
deseabley escribir la historia de
cmo crear ese camino hacia el xito

54
C to C
El futuro no es simplemente lo que

viene despus del presente,
es tambin aquello que es diferente a
ste y que se encuentra an abierto a
que se le disee y construya
Toms Miklos y Mara Elena Tello

55
C to C Perfil estratgico
Productos y servicios
Clientes
Segmentos de mercado
Mercados geogrficos

56
C to C Fuerza direccionadora
REA ESTRATGICA
ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:
LOS SEGMENTOS
CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO
UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES
CLASES / CATEGORAS DE MERCADOS
LA CAPACIDAD DE OPERAR
LA TECNOLOGA / CONOCIMIENTO
MTODO DE VENTA / MERCADEO
MTODO DE LOGSTICA
RECURSOS
EL TAMAO / CRECIMIENTO
RETORNO/GANANCIAS
57
C to C Planeacin Estratgica
FASES
CONCEPTUAL ANALTICA ESTRATGICA ACCIN MONITOREO
VALORES Y TENDENCIAS ORIENTACIONES PLANES DE EVALUACIN Y
PROPSITOS ANLISIS ESTRATGICAS ACCIN SEGUIMIENTO
EXTERNO A RESULTADOS
MISIN ANLISIS
INTERNO
VISIN ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

58
C to C Planeacin estratgica
Valores
Valorescompartidos
compartidos
Misin
Misin
Visin
Visin
Estrategia
Estrategia
DESARROLLO
DESARROLLO DESARROLLAR
DESARROLLAR
1 DE 2 PLANEACIN
DELA
LA PLANEACIN
Fundamentacin DE
DE
Fundamentacin
ESTRATGICA LARGO
LARGO
ESTRATGICA
PLAZO
PLAZO
Anlisis
Anlisisde
deasuntos
asuntoscrticos
crticos
Objetivos de largo plazo
Planes
Planesdedeaccin
accinestratgicos
estratgicos
DESARROLLAR
DESARROLLAR
3 PLANEACIN
PLANEACIN TCTICA
TCTICA
Anlisis
Anlisisde
deasuntos
asuntoscrticos
crticos
Objetivos
Objetivos
Planes
Planesdedeaccin
accin

59
C to C Proceso de planeacin
estratgica
Misin visin,
Plantacin Valores,
Objetivos estratgicos
Estratgica Fundamentacin
3 -5 AOS ESTRATGICA
Anlisis de asuntos crticos
lo de
PLAN DE LARGO PLAZO Planes de accin estratgicos
neacin
Anlisis de asuntos crticos
PLAN TCTICO Metas
1 AO
Planes de accin
PLAN DE OPERACIONES
Planes de accin
1 AO Planes de trabajo
Presupuestacin
SEGUIMIENTO

60
estratgica
CALENDARIO DE PLANEACIN ESTRATGICA
3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES
Pensamiento
Estratgico
Planeacin de
Largo plazo
Plantacin
Tctica
Presupuestacin
Seguimiento

61
estratgica
Valores estratgicos
Empoderamiento Seguimiento
Y responsabilidad Conocimiento
Por resultados Del cliente
Y satisfaccin
Sinergia
Conocimiento del
Mercado
Modelos
Gestin Sistema de
Plantacin
Innovacin

62
C to C Alcance del proceso de
planeacin estratgica
ANLISIS DE SITUACIN
Fundamentacin
ESTRATGICA anlisis del medio externo
la capacidad de respuesta
Definicin de los valores, de la organizacin
la misin
la visin FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA
ventaja competitiva
formulacin de los objetivos
sostenible fundamentales,
la identificacin y identificacin y seleccin de
las estrategias
expresin de las la definicin de los
estrategias indicadores de desempeo
63
El mapa de carretera que
C to C
implementa a estrategia en
la organizacin
Planeacin
Estratgica
Planeacin
Tctica
Planes
Operacionales
Cuadro de
Mando
Integral
Gestin del
Desempeo
Individual
64
C to C Resultado de la
Adecuacin Estratgica
Cmo debe ser el puente VISIN

HOY VISIN
HOY que nos lleve al futuro? DELA
DE LAEMPRESA
EMPRESA
El resultado de la Planeacin Estratgica es:
Tener una organizacin focalizada en el cliente, el mercado y

la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.

65
C to C Planeacin Estratgica
TENGAMOS EN CUENTA QUE:

La planeacin es un proceso dinmico y
continuo
La informacin interna y externa

retroalimenta permanentemente el
proceso
No podemos ver la Planeacin de manera

lineal y esttica

66
C to C Planes estratgicos
de accin
Son los principales pasos

o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo que se han
planteado.

67
C to C Planeacin a largo plazo
El pensamiento estratgico da
perspectiva.
La planeacin de largo plazo conduce al

posicionamiento.
La planeacin tctica conduce al

desempeo, a los resultados.

68
C to C La planeacin tctica
LA PLANEACIN TCTICA... LA
VERDADERA PLANEACIN... LA
VERDADERA FUENTE DE
COMPETITIVIDAD... EXPRESIN DEL
PENSAMIENTO ESTRATGICO...

69
LA PLANEACIN ESTRATGICA
SE FOCALIZA EN LA DIRECCIN Y POSICIN
FUTURA
LA TCTICA ES EL COMO
SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO

70
reas de Anlisis de
En l se define con resultados problemas
claves crticos
claridad QU se desea,
CMO y CUNDO se
realizar y QUIN ser
el encargado.
Involucra cuatro
elementos primordiales:
Metas Planes
de Accin

71
Los planes de accin tcticos son los

medios especficos para lograr sus
metas.......
Es necesario conseguir que aquellas

personas que realmente
implementarn el plan se involucren
activamente, s aun no lo han hecho.

72
Las metas definen hacia donde vamos y

cuando llegaremos.
Los Planes de Accin nos

muestran como llegaremos.

73
C to C Elementos de laplaneacin
tctica
1. Pasos especficos o acciones requeridas.

2. Personas que sern responsables de cada paso o
accin.
3. Cronograma para desarrollar los pasos o acciones.
4. Recursos que sern requeridos.
5. Mecanismo de retroalimentacin para monitorear
cada paso.

74
C to C Propsitos de la
planeacin tctica
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE
OCURRIR
Identifique acciones
Determine la combinacin de acciones ms apropiada.
Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas.
Para cada actividad y /o tarea, determine:
Responsabilidad
Cronograma
Requisitos de recursos
Mecanismos de retroalimentacin
Revise con otros para validar y conseguir apoyo.

75
planeacin tctica
PROBAR Y VALIDAR SU META
Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro

del tiempo proyectado?
Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a
cabo el plan?
Puede usted conseguir los recursos necesarios?
Puede usted conseguir la informacin necesaria?
Necesita considerar otras alternativas?

76
planeacin tctica
SERVIR COMO UN VEHCULO DE

COMUNICACIN
Especialmente importante cuando varias partes de

la organizacin tienen un rol que jugar.
La responsabilidad especifica evita retrasos.
Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de
pertenencia.

77
C to C Planeacin tctica - metas
Planeacin Estratgica es el QU
Se focaliza en la direccin y
posicin futura.
Planeacin Tctica es el CMO

Se focaliza en la implementacin.
Las metas definen hacia donde vamos

y cuando llegaremos.

78
C to C Planeacin tctica - metas
Las Metas son blancos especficos

para lograr los Objetivos estratgicos,
alcanzables en fechas determinadas
(con un horizonte mximo de una
ao).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,

enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan tctico

79
C to C Elementos de la
planeacin
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
REAS ESTRATGICAS CLAVES

FACTORES CLAVES DE XITO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PLANES TCTICOS

80
C to C reas estratgicas claves
Son las categoras principales hacia las cuales

debe enfocarse la atencin colectiva en el futuro
previsible.
El enfoque de las AEC es de alcance amplio y

son aquellos aspectos que necesitan ser
abordados durante un amplio periodo para
cumplir con la misin y la estrategia. Ayudan en
la determinacin de dnde se quiere estar como
organizacin, y no tanto en los resultados
especficos que se quieran alcanzar.

81
Focalizarse en los roles, misin y estrategia.

Identificar y priorizar los asuntos crticos
estratgicos.
Estructurar el plan de largo plazo para la
coordinacin y seguimiento.
Formar un puente con la reas de resultado claves
en el plan tctico.
Crear un modelo de gestin que mueva a actuar

82
C to C Factores claves de xito
Incorpora los aspectos

EVALUACIN LOFA
relacionados con
oportunidades y amenazas
externas a la empresa, as LIMITACIONES
como fortalezas y
limitaciones internas, que OPORTUNIDADES
tendrn marcado efecto en
FORTALEZAS
el cumplimiento de la
misin y la estrategia. AMENAZAS

83
Preguntas para identificar los FCE
Qu oportunidades o desafos necesita abordar la

organizacin?
Qu asuntos tienen probabilidad de tener el mayor
efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo
plazo?
Cules son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?
Qu datos/informacin se tiene o se necesita
obtener para validar estos asuntos?

84
Preguntas para identificar los FCE
Cul es el verdadero Asunto?

El asunto est claramente identificado?
Estarn identificados sus sntomas?
Por qu es un Asunto Crtico?
Cul es la Posicin Futura que se desea

alcanzar?

85
C to C Identificacin de factores
crticos
Donde tenemos ventajas competitivas
actualmente en las cuales nos podemos
apoyar
Fortalezas
Fortalezas
Situaciones o
Oportunidades
tendencias que Situaciones o
Amenazas
podran tendencias de
influenciar el las cuales
comportamiento podemos sacar
del mercado o ventaja
nuestros
objetivos
Limitaciones
reas en las que tenemos problemas que
afrontar o desventajas frente a la
competencia

86
PASOS EN EL ANLISIS DE FACTORES

CLAVES DE XITO
IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATGICOS POTENCIALES
PRIORIZAR
ANALIZAR
RESUMIR
ACTUAR
DAR SEGUIMIENTO

87
C to C
Metodologa de la
planeacin estratgica

88
C to C Metodologa planeacin
estratgica
El proceso de Planeacin Estratgica se logra a travs del

desarrollo de varias fases, que permiten adecuar
estratgicamente la Organizacin en forma eficiente y
competitiva.
DISEO IMPLEMEN-
DIAGNOSTICO ESTRATGICO TACION
Dnde Dnde Cmo lo

estamos? deberamos conseguimos?
estar?

89
C to C Desarrollo de la metodologa
Diagnstico
LO
LOQUE
QUESE
SE
LO
LOQUE
QUESE
SE IMPLICA-
IMPLICA-
HA
HA AUSENCIAS
AUSENCIAS
HA
HADICHO
DICHO CIONES
CIONES
HECHO
HECHO
BRECHAESTRATGICA
BRECHA ESTRATGICA
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
LAPROXIMA
LA PROXIMAETAPA
ETAPA

90
C to C Metodologa planeacin
estratgica
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
REAS ESTRATGICAS CLAVES

FACTORES CLAVES DE XITO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PLANES TCTICOS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES CRONOGRAMAS
CRONOGRAMAS RESPONSABLES
RESPONSABLES SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

91
generales y por
macroproceso
AEC CONCEPTUALIZACIN

92
reas estratgicas claves
C to C
generales y objetivos
generales por macroproceso
FACTORES CLAVES CAMPEN
No AEC OBJETIVO
DE XITO LDER

93
Matriz lofa referenciado por
C to C
reas estratgicas claves por
macroprocesos
MATRIZ LOFA
LIMITACIONES
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

94
generales y por
macroproceso
ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIN

95
C to C Registro de factores
claves de xito y
objetivos
FECHA
FACTOR CLAVES DE XITO PERCIBIDO:

INDICADORES DE GESTIN DEL DESEMPEO
REA ESTRATGICA CLAVE:
FACTORES CLAVES DE XITO ASOCIADOS:
CAMPEN LDER
DATOS - INFORMACIN:
POSIBLES RAZONES:
CONCLUSIONES:

96
C to C Registro de factores
claves de xito y
objetivos
FECHA
FORMA DE ABORDAR EL FCE:
OBJETIVOS:
INDICADORES:
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:

97
C to C Planes tcticos
OBJETIVO No
CAMPEN - LDER:
PLAN DE ACCIN TCTICO

RESPONSABILIDAD RECURSOS INFORME DE
PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS PRIMER NIVEL SOPORTE
CRONOGRAMA
F H T SEGUIMIENTO

98
C to C Implementacin
DISEO
DIAGNOSTICO IMPLEMENTACIN
ESTRATGICO
Implementacin Planes Tcticos
Ajustes Implantacin diseo
Evaluacin de la satisfaccin
Aseguramiento Calidad
Acciones Correctivas
Seguimiento

99
C to C Mapa estratgico
MISIN VALORES VISIN
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS

ESTRATGICOS ESPECFICOS COMPETITIVAS
GENERALES
DISEO ESTRATGICO
PLANEACIN TCTICA

100
C to C C to C : Basados en el
Sistema de Negocio
C to C
FUNDAMENTACIN ORGANIZACIN DESARROLLO OPERACIN
ESTRATGICA DE LA
ESTRATEGIA
Estructura
Estructura
Fundamentacin
Fundamentacin Organizacional
Organizacional Procesos
Procesos
ESTRATGICA
ESTRATGICA
Tecnologa
ENTORNO
ENTORNO Tecnologadede
OBJETIVOS
OBJETIVOS E
E informacin
MERCADO Liderazgo
Liderazgo GESTIN
GESTIN informacin DESEMPEO
DESEMPEO
MERCADO ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
EXTERNO
EXTERNO
Gente
Gente
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Cultura
Cultura Infraestructura
Infraestructura
RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN

101
C to C
Revisin de los Planes
Noviembre de 2003

102
C to C
Revisin del Plan
Planes estratgicos
Preferiblemente una vez por
trimestre
Planes tcticos
Como mnimo cada trimestre

103
C to C
Revisin del Plan Estratgico

La revisin regular del plan le ayudar a:
Mantener frescas la misin, visin y estrategia.

Asegurese de que las actividades que hace apoyen la
estrategia
Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.
Enfocarse en planes que demandan atencin inmediata
Asegurar la implementacin efectiva y a tiempo
Identificar la informacin nueva para incluirla en los planes

104
C to C
Recuerde que la planeacin es un

proceso en curso, no un evento.

105
C to C
Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
Revisin peridica del progreso

Revisin selectiva en curso
Cambio en la direccin estratgica
Comienzo del ciclo de planeacin

106
C to C

Los planes de largo plazo deben ser
cambiados solo despus de una
cuidadosa deliberacin determine que
tales modificaciones son claramente
justificadas por su impacto potencial
sobre otros planes u otras partes de la
organizacin.

107
C to C

Agenda para la reunin trimestral de revisin:
Revisin de misin/visin
Revisin de la estrategia
Revisin de AECs y OLPs
Revisin de asuntos crticos
Revisin selectiva de asuntos crticos, OLPs y PAEs.
Acuerdo sobre los pasos siguientes

108
C to C

Mecanismos de seguimiento
Informes de estado:
Breves
Escritos
Delineados
Estructurados para enfatizar
Formato estandarizado
Visualizacin:
Grficos de lneas y barras
Grficos de hitos
Proyecciones que muestran la realidad probable.
Resaltar las varianzas
109
C to C
En Que Se Diferencia La Revisin Del Plan
Estratgico De La Revisin Del Plan Tctico ?
La revisin del plan tctico requerir:
Normalmente toma ms tiempo que la revisin estratgica
Requiere un estudio ms detallado
Conduce ms frecuentemente a la accin correctiva
Involucra ms personas
Se enfoca en tres perspectivas
Que se est haciendo bien y que se puede aprender ?
Que no est funcionado y que se puede hacer al respecto ?
Qu es diferente desde que el plan fue creado ?

110
C to C
Revisin del Plan Tctico
El propsito principal es alertarnos

cuando se requieren cambios con
suficiente antelacin para poder tomar
las acciones correctivas necesarias

111
C to C
Una palabra de advertencia
El control efectivo debe proporcionar

una supervisin adecuada y oportuna
con la menor dedicacin de tiempo y
esfuerzo posibles.

112
C to C
Que debe controlar usted?
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad

113
C to C
La clave para el control efectivo
Identifique ese nmero relativamente

pequeo de factores que tienen el
impacto ms grande en la realizacin o
no de sus objetivos.

114
C to C

Que debe controlar usted?
Empleados
Operaciones o unidades
Equipos
Productos y servicios
Clientes
Tiempo

115
C to C

Hagse las tres preguntas fundamentales:
Qu es probable que cambie ?
Cmo y cuando lo sabr ?
Qu va a hacer usted ?

116
C to C

Qu es probable que cambie?
Busque las varianzas
Incertidumbres
Eventos inesperados
Fallas
Error Humano
117
C to C

Cmo y cuando lo sabr ?
Revisiones del progreso
Qu est andando bien y que puede aprender usted de
eso.
Qu no est andando bien y que est haciendo usted al
respecto.
Qu es diferente con respecto a lo que exista en el
momento en que el plan fue creado.
Informes de estado
Presentaciones grficas y visuales
Gerencia por excepcin
118
C to C
Usted que har ?
Las acciones correctivas deben ser vistas

como una parte positiva y normal de su
trabajo y no necesariamente como una
evidencia de desempeo deficiente.

119
C to C

Tres tipos de accin correctiva:
Accin auto-correctiva
Accin gerencial
Accin operativa

120
C to C

Factores que influyen sobre el Control Gerencial
Que es probable Cmo y cundo Qu har
Elementos que cambie ? lo sabr ? usted ?
bsicos
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad

121
C to C

Agenda para la reunin de revisin trimestral:
Revisin de Areas de Resultados Claves (ARCs).

Revisin de asuntos crticos
Asuntos prioritarios
Asuntos no prioritarios
Revisin de la meta y el plan tctico
Acuerdo sobre los prximos pasos

122
C to C
Guas para la Reunin de

Revisin
Fijar el cronograma de la reunin con un ao de
anterioridad
Las reuniones son de asistencia obligatoria
Fijar y publicar una agenda
Nombrar un facilitador
Programe de las reuniones para una duracin de cuatro
horas

123
C to C
MUCHAS
GRACIAS

124

Metodologia Planeacion Estrategica

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Factores Crticos de xito

Ejecucin Cmo lo alcanzamos?

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Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 33

El pensamiento estratgico individual involucra la

El pensamiento estratgico organizacional es la

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 44

La aplicacin del juicio experimentado que

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 55

No es simplemente la creacin de grandes estrategias.

Tampoco se trata de accin sin direccin

Debemos ligar la iniciativa con la acabativa

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de

Sin la presencia viva y permanente de la alta direccin en

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 66

El pensamiento estratgico implica la

Y requiere la participacin de todos los

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 77

Anlisis de sus componentes

Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 88

El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 99

HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE

-La estrategia adecuada de negocios

- Si funciona as, es suerte

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 11

LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 12

TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 13

Las armas del estratega innovador:

No tiene que ver con pasos dramticos o

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Debemos cambiar nuestro sistema de ver las

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Hay que percibir posibles restricciones a la

LA RECEPTABILIDAD Oportunidad interna: LA

LOS RECURSOS Econmicos

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LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo

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Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 28

POR QU UNA VISIN?

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 29

Sin Visin Con Visin

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 30

1. Panorama del Futuro

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 31

Aspiraciones de Desempeo Ambiente

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 32

Captura la razn de Expresa una aspiracin

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 33