PLANEACIN PROSPECTIVA

ESTRATGICA

Dra. Guillermina Baena Paz

JUNIO 4 DE 2013
 De la visin a la accin

Visin sin accin, slo es

sueo;
Accin sin visin, carece
de sentido.
Visin en prctica, cambia
al mundo.
 Quines toman las decisiones?
El tiempo?
Las circunstancias? la inmediatez?
Talleyrand deca que cuando algo es urgente, ya es
demasiado tarde.
Los funcionarios se escudan en el no me qued ms
remedio, pero dejaron llegar la situacin al punto
grave porque no tuvieron capacidad de prever, de
planear.
Por eso algunas oficinas pblicas en vez de ser
estrategas, trabajan como departamento de
Bomberos, apagando fuegos sin poder prevenirlos.
 TSUNAMI DE
CAMBIOS

Eventos
Tendencias Incertidumbre Discontinuidades
inesperados

Sector de Tecnologa Eventos

Estilo de vida crticos
cambio del cambio

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 49

Hace un billn de horas, la vida humana apareci en
la tierra, hace un billn de minutos emergi el
cristianismo. Hace un billn de coca Colas fue ayer
en la maana
Reporte de Coca Cola del 1996 que ilustra
la velocidad en la que se suceden los
eventos
 LA PROSPECTIVA ESTRATGICA,
CONVERGENCIA DE VARIOS CAMPOS
Prospectiva estratgica

Estudios del
futuro

Nueva planeacin Desarrollo

estratgica organizacional

Prospectiva
cientfica y
tecnolgica

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 13

 TIPOS DE PLANEACIN
1. Planeacin clsica conocida como zopilote estreido que
slo planea y no obra.
2. Planeacin reactiva (Ackoff) planear para el presente
ineludible.
3. Planeacin inercial o proyectiva. Proyecciones tendenciales
o meramente inerciales como herramienta de anlisis.
Insuficiente para fenmenos complejos. Extrapola tendencias
del pasado.
4. La planeacin estratgica requiere de una administracin
estratgica para concretar las acciones.
5. Planeacin de contingencia, posibilidad de que algo suceda
o no.
6. La planeacin prospectiva Toma en cuenta los cambios de
todo orden y su dinmica en los parmetros centrales de cada
sistema complejo.
 MATRIZ DE NECESIDADES DE
PLANEACIN POR CUADRANTES
Alta
probabilidad

Planeacin Planeacin
de rutina estratgica

Bajo Alto
impacto impacto
Planeacin Planeacin
no de
necesaria contingencia

Baja
probabilidad

Fuente: Verne Wheelwright, Its your Future p. 84.

 VISIONES CAMBIANTES DEL MUNDO
Visin dominante del mundo
Valoracin ms baja de la naturaleza
Dominio humano de la naturaleza para
producir ms bienes
Crecimiento econmico ms importante que
el medio ambiente
Compasin estrecha
Explotacin de otras personas y especies
Preocupacin de esta generacin
nicamente
Riesgos siempre aceptables
Avances en ciencia/tecnologa siempre para
lo mejor
nfasis en sofisticacin tecnolgica
No hay lmites para crecer
No hay escasez real de recursos
Sobre consumo continuo
La presente sociedad trabaja bien
Competencia y jerarqua estn bien
Estilos de vida complejos y rpidos
Viejas polticas
A menudo se oponen a los grupos de
presin
Espectro tradicional izquierda-derecha
Fuente: David Hicks, cit. pos., Slaughter, Futures Thinking for Social Foresight, p.59
Visin emergente del mundo
Valoracin ms alta de la naturaleza
Relacin holstica entre humanos y naturaleza
Proteccin ambiental ms importante que el
crecimiento econmico
Compasin ms extensa
Preocupacin por todas las personas y especies
Preocupacin tambin por las futuras generaciones
Riesgo minimizado por la previsin
nfasis en una tecnologa apropiada
Lmites claros para crecer
Muchos recursos son finitos
Reducir, reusar y conservar
La sociedad necesita transformarse
Co-operacin, participacin, co-creacin
Estilos de vida ms simples, reflexivos
Nuevas polticas
Grupos de presin actan como antenas vitales
para la sociedad
Una democracia ms participativa
 ESTRATEGIA EN LA ERA INDIVIDUAL
Mirando hacia el futuro
Estrategia de posicionamiento
Recursos limitados edificios, maquinaria,
cosas
Elitista, manejada desde arriba por un
grupo
Basada en los pronsticos y el anlisis
Hecha por especialistas
Por lo general 3 aos de tiempo de
ocurrencia
Hecha peridicamente, por lo general
anualmente
Basada en lo procedimental y documental
Asume que el sector permanece igual
Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 23
ESTRATEGIA EN LA ERA DEL
CONOCIMIENTO
Regresando desde el futuro
Estrategia de movimiento
Recursos ilimitados: ideas
Abierta, participativa
Basada en la previsin combinando el
anlisis con perspicacia y creatividad
Se abre a todos los involucrados
Por lo general de 10 a 15 aos en el
contexto o dinmica envolvente de tiempos
Se hace continuamente todo el ao
Basada en otra manera de pensar
Asume que el sector se vuelve convergencia
 Previsin y prospectiva (Mojica)
Mientras que la previsin solo reduce la
incertidumbre, la prospectiva, por su parte,
penetra en la incertidumbre y en la
turbulencia con visin de largo plazo, segn
Godet, mediante el arte de la conjetura y
construir la mejor opcin que encuentre,
despus de examinar las ms importantes.
 PREVISIN E INCERTIDUMBRE

Previsin Incertidumbre

Delphi Escenarios

Fuente: ICL, cit. pos. Ringland, Scenario Planning, p. 35.

 Prospectiva no es una tcnica, es un
proceso.
La prospectiva no es una tcnica, ni la
aplicacin de un conjunto de mtodos o
tcnicas, eso sera LA FOTOGRAFA.
La prospectiva es un procedimiento que toma
en cuenta los factores del entorno dinmico y
cambiante, adems de la aplicacin de
tcnicas, esto es LA PELCULA.
 Puente entre la visin y la accin
En todo el procedimiento la planeacin
estratgica es el puente entre la visin y la
accin, traslada a una estrategia la visin (lo
que la organizacin quiere que pase) y
posibilidades de futuros alternativos ( lo que
pueda pasar). Aunque el salto pudiera ser muy
ancho, el Instituto deber manejar la
incertidumbre con planes de contingencia y
decisiones mejor informadas.
 Estrategia y prospectiva
Articulada con la prospectiva y con la previsin est
la estrategia.
El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cules
son las alternativas de futuro que puede tener una
organizacin, la estrategia nos dice como construir el
futuro que ms conviene. La una sin la otra no
tendra sentido.
La prospectiva consiste en la exploracin de los
futuros posibles, es decir, de lo que puede acontecer.
La estrategia consiste en lo que puede hacerse.
 por qu planeacin?
Todas las instituciones y organizaciones
pblicas y privadas tienen que planear. La
planeacin nos ayuda a prever, a entender
qu debemos hacer y en qu tiempo, son
caminos detallados de lo que tenemos que
hacer sin improvisar, sin desperdiciar recursos,
sin desgastarnos en esfuerzos intiles.
 PORQU PLANEACIN PROSPECTIVA ESTRATGICA

Para obtener: flexibilidad estratgica, capacidad

de respuesta estratgica, capacidades dinmicas,
competencias dinmicas.
Un cmulo de datos o el mejor modelo
matemtico no produce una mejor prediccin,
pero se trata de tener mejores decisiones, no
mejores predicciones. Una pobre decisin basada
en una buena prediccin no se puede esperar
que tenga xito. (cfr.Ringland, xii)
El asunto no es avisar que
vamos a chocar contra un
iceberg

Sino est en
evitar la
colisin
(Michel
Godet)
 Qu futuro queremos?
Queremos un futuro O queremos un futuro
dominante que pueda dominable que
ser dominado por un podamos volver
agente ms poderoso diferente a como se nos
que nosotros? aparece?
 Planeacin es previsin
Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder y
tomar medidas antes de que pase o evitar que algo
malo pase. Es considerar todos los elementos internos
y externos que pudieran incidir en nuestra situacin es
tratar de ver ms all de donde nuestros ojos pueden
ver ahora. Eso es visin de futuro, de largo plazo,
prospectiva.
An ms prever, a partir de considerar un abanico de
situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a la
toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo
que llamamos escenarios.
PLANEACIN ESTRATGICA SEGN MIKLOS

La planeacin estratgica el qu hacer y cmo hacer

Es un instrumento poltico para responder a las
demandas sociales, dice Toms Miklos.
Es un elemento imprescindible en procesos de
democratizacin como mecanismo de consenso que
vincula a la sociedad con las instituciones polticas.
Instrumento para la construccin social de polticas
pblicas.
 PROSPECTIVA ESTRATGICA
CARACTERSTICAS
la prospectiva usa la
preactividad y la
proactividad que son
equiparables.
Mira hacia el futuro y
con ello ya perturba al
presente (G. Berger)
La anticipacin implica
la accin
 INTERROGANTES PARA UNA PLANEACIN
PROSPECTIVA ESTRATGICA

Qu debo hacer?
Qu no debo hacer, pues sera un error o
contraproducente?
Qu debo tratar de impedir que ocurra (o que
otros hagan)?
Qu debo intentar que ocurra, para que se
configure el escenario deseado? (incluye la
incidencia sobre las conductas de terceros,
orientada a nuestros fines)
PLANEACIN PROSPECTIVA
ESTRATGICA
La Planeacin
prospectiva
estratgica tiene dos
fases :

PENSAR ESCENARIOS

PLANEAR
ESCENARIOS
 PENSAR ESCENARIOS

Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a

reflexionar desde mltiples puntos de vista las tambin
mltiples posibilidades que se podran presentar y
cmo podemos enfrentarlas. Esto reafirma la
necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento:
el anticipatorio.
Los buenos escenarios ayudan al ojo de la mente a
reconocer los signos de cambio de una forma amplia.
Ayudan a interpretar las seales y nos permiten
visualizar el futuro antes de que este suceda.
(Ringland:, foreward Peter Schwartz, p xii)
 TIPOS DE ESCENARIOS
ESCENARIOS COMO HISTORIAS
Los escenarios que cuentan utopas, distopas,
eutopas como narraciones coherentes
ESCENARIOS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS
Los escenarios que se producen a partir de
diversos mtodos y tcnicas como el Day
dreaming, World caf, talleres de futuros y
mltiples ms. Incluyen los escenarios en
matriz como los Mont Fleur
 Planeacin de escenarios
La planeacin de escenarios es una herramienta
para anticipar y manejar el cambio . El pensar
escenarios es la perspectiva estratgica necesaria
para el ambiente turbulento actual.
La planeacin de escenarios es la clara liga entre
pensar los futuros y actuar estratgicamente.
Disear futuros de manera creativa, innovadora e
imaginativa.
Planeamos todo el tiempo en nuestras vidas
entonces debemos desarrollar la habilidad de
interpretar seales y de generar estrategias.
 PLANEAR CON ESCENARIOS
Hay tendencias dominantes, tambin cambios,
tambin crisis y complejidad, entonces, qu
ESCENARIOS o futuros podemos esperar?
Uno igual al pasado
Uno peor
Uno mejor
Uno que deseamos mucho
Uno inesperado
Cuntos ms?
 POLTICAS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES

Las polticas son la brjula para la estrategia y

las acciones.
La estrategia de la institucin responde a un
conjunto de acciones
Hay que tomar en cuenta adicionalmente:
Prevencin de crisis y conflictos
Gestin de riesgos
Negociacin y mediacin
 FASE DE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES

Las metas deben estar claras.

Aqu es donde la institucin determina: Qu
se har, quin lo har, cmo lo har, y cundo
lo har?
Se disear una estrategia que contenga un
conjunto de acciones que se apliquen en el
ahora para la construccin del mejor futuro
para la organizacin.
 Del presente al futuro
Si va de este presente al futuro ir cargando las
tendencias histricas, las determinaciones
catastrficas de un destino manifiesto, donde la
profeca se autocumple.
Se habr dado cuenta que su futuro ya est
colonizado.
Poco y lento ser el avance hacia ningn lado. Si no
sabe adnde va, cualquier camino que elija lo llevar
a ninguna parte.
 Del futuro al presente
Aplique su capacidad de ver ms all de donde ven
los ojos
En el futuro est su meta, ah tiene claro dnde,
cmo y en qu situacin quiere estar dentro de unos
aos.
Regrese al presente y poco a poco rompa con la
colonizacin del futuro que le ata.
As, en el presente, estar poniendo los cimientos de
lo que ser su futuro. Y sabe, estar construyendo:
los recuerdos del porvenir!
 ESTRATEGIAS
De nada sirve tener una visin de futuro si no
se puede incidir en la realidad.
Tampoco sirve quedarse slo en la
construccin de futuros posibles.
De ah que las estrategias configuren los
escalones de la visin a la realidad
Sin estrategia no podemos pasar a la accin.
 ESCALONES DE LA ESTRATEGIA
1. TRANSFORMACIN PROFUNDA Toda
transformacin profunda tendr que ser
acompaada de diferentes niveles.
2. OBSTCULOS
Una idea transformadora va a tener siempre los
cuellos de botella: parmetros tradicionales,
burocracia, incompetencia, perderse en los detalles,
etc.
3. ACCIONES INMEDIATAS Qu acciones deben ser
inmediatas para tener xito en nuestra idea
transformadora?
 ACCIONES INMEDIATAS

La accin inmediata se desglosa en las ACTIVIDADES

INSTITUCIONALES.
 Consideraciones de la planeacin
de escenarios
1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables
2. Observar los cambios en las reglas del juego
establecidas
3. Analizar cmo nos afectaran
4. Buscar las races en las fuerzas dominantes
5. Identificar las interconexiones
6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y
de ver las oportunidades que de otra manera
pueden perderse.
 ACTITUD EN LA PROSPECTIVA SEGN
GASTON BERGER
La actitud prospectiva se basa en cinco
principios:
1) ver a lo ancho
2) ver lejos
3) ver profundamente
4) pensar en el factor humano
5) tomar riesgos
 GODET agrega
1) ver diferente. Pensar fuera de la caja, cuidar
de los clichs y tener miradas colectivas
2) ver juntos. No es el prncipe el que debe
tomar las decisiones, ni tampoco la lite de
intelectuales, polticos o empresarios.
3) tener el rigor de una no-disciplina
intelectual.
 FASES DE LA PLANEACIN
I. Diagnosis
Identificar los problemas
Plantearse los objetivos
Seleccionar las alternativas que permitan el paso
de una situacin insatisfactoria a una deseable
Cambiar actitudes
Conocer a los pblicos meta
Entender la razn y el propsito de construir un
futuro deseable
 FASES DE LA PLANEACIN
II. Organizacin
Seleccionar al equipo que har los cambios
Crear un ambiente estratgico de trabajo
Estudiar el pasado y los principios originales
de la institucin
Monitorear el ambiente. Sistema viga
Involucrar a colegas y personas que estn
fuera de la institucin
 FASES DE LA PLANEACIN
III. Planeacin y acciones
Identificar tendencias motoras de cambio e
incertidumbres
Seleccionar herramientas prospectivas
Construir ideas con creatividad y rigor.
Organizarlas y jerarquizarlas
Identificar implicaciones, valorar las
decisiones, pensar con visin de futuro.
Aplicar el pensamiento estratgico
 FASES DE LA PLANEACIN
IV. Continuidad
Elaborar un agenda programtica
Crear un sistema de inteligencia colectiva
Comunicar resultados
Institucionalizar la visin de futuro
 ELEMENTOS PAR TOMAR EN CUENTA
EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
la gente tiene temor al cambio
se tiene que manejar el conflicto
hay que identificar los niveles de integracin y
de consenso
promover la identificacin con el proyecto
ponerse la camiseta de la institucin. la
identidad.

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 SISTEMA DE EVALUACIN

INDICADORES INDICADORES DE
ESTRATGICOS GESTIN
-SE PRODUJERON CAMBIOS - eficacia
-EN QU SENTIDO - eficiencia
-POSITIVO
-NEGATIVO
-calidad
-EN QU MEDIDA
-ptimo
- Aceptable
- Deficiente

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 MUCHAS GRACIAS
Dra. Guillermina Baena Paz
drbaena@hotmail.com
MIEMBRO DE LA EXECUTIVE BOARD DE LA
WORLD FUTURE STUDIES FEDERATION