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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DESIGNIO ESTRATEGICO
COOPETENICA
REINGENIERA
BALANCED SCORECARD
MAPAS ESTRATGICOS
MATRIZ FODA Y MATRICES DE PORTAFOLIO
ESCENARIOS
ESTRATEGIA CORPORATIVA, DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL
MISIN Y VISIN EMPRESARIAL
ESTRATEGIA
Combinacin de medios a emplear para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre.
Definicin de los objetivos, acciones y recursos que
orientan al desarrollo de una organizacin.
Cinco maneras de entender el concepto de estrategia:
Plan: Curso de accin conscientemente determinada
Estratagema o maniobra: Forma especfica para superar a un
oponente
Patrn: Regularidades de comportamiento que ocurren en la practica
sin estar preconcebidas
Posicin: Forma de ubicar a la organizacin en el entorno
Perspectiva: Forma particular de percibir el mundo
ESTRATEGIA
Una estrategia bien formulada permite canalizar los
esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin,
y la lleva a adoptar una posicin singular y variable,
basada en sus capacidades internas, anticipando los
cambios en el entorno, los posibles movimientos del
mercado y las acciones de sus competidores.
estrategia
Entorno
Situacin inicial Oportunidades
Amenazas
Matriz FODA y estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
OBJETIVO
EVALUACIN ESTRATEGIA
SEGUIMIENTO Y
PLANIFICACIN
CONTROL
EJECUCIN
GENERALIZACION DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
en las cuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia
Perspectiva 1
Dolientes externos
ltimos (accionistas,
patrocinantes,
votantes)
Perspectiva 3 Perspectiva 2
Procesos externos Receptores
(tercerizadores, socios, externos (clientes,
Procesos internos
proveedores, entorno ambiental,
reguladores de procesos) reguladores de
producto)
Perspectiva 4
Capacidades externas Capacidades internas
(socios tecnolgicos, (aprendizaje y
consultores) crecimiento)
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
ALGUNOS EJEMPLOS
Misin de CANTV:
Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer
soluciones de comunicaciones que excedan las expectativas de
nuestros clientes
EMPRESA
PRODUCTOS BENEFICIOS
MISIN FINES
SOCIEDAD
VALORES
Los valores plantean el marco tico-social dentro del cual la
empresa lleva a cabo sus acciones. los valores forman parte de
la cultura organizacional y establecen los lmites en los cuales
debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes
a ella.
Generalmente una empresa selecciona aquellos que se
consideran de mayor importancia en funcin de la naturaleza
de su actividad. Una empresa petrolera enfatizar la
conservacin del medio ambiente, un banco la honestidad y
transparencia, un gran empleador la no discriminacin.
Los valores frecuentemente mencionados son:
Equidad, justicia, igualdad, integridad, respeto, honestidad,
transparencia, no discriminacin, confianza, lealtad, conservacin,
seguridad, disciplina, bienestar, eficacia, eficiencia, calidad,
mejoramiento continuo.
VISIN
VISIN: ambicin de un organismo a ser
alcanzada en un horizonte de tiempo dado.
Perspectiva de accionistas: nivel a alcanzar en relacin con el logro de los fines (beneficios, crecimiento,
prestigio, etc).
Perspectiva de clientes: diversificacin de negocios dentro de la misin o misiones.
Mercados geogrficos nacionales e internacionales a ser atendidos
Satisfaccin de las expectativas de los clientes (cantidad, calidad, innovacin, cercana)
Cumplimiento de las expectativas de otras audiencias externas (vecinos, comunidades, ambiente)
Perspectiva de procesos:
tamao relativo de la empresa (en relacin con otras similares)
Grado de internacionalizacin de la organizacin
Caractersticas salientes de la tecnologa de produccin
Desempeo de la empresa
Desempeo de los aliados, tercerizadores y proveedores.
Perspectiva de capacidades:
capacidades del personal y aliados tecnolgicos
Rasgos salientes de la organizacin (estructura, cultura, clima)
Grado de desarrollo alcanzado en el manejo de la informacin
Nivel a alcanzar en relacin con el mantenimiento de los valores.
POLTICAS
VISIN
STAKEHOLDERS O DOLIENTES
ACCIONISTAS
GERENTES TRABAJADORES
FINES
PROVEEDORES MISIN CLIENTES
ACREEDORES VALORES
VECINOS COMPETIDORES
ESTADO
CONCEPTOS BSICOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Verbo en infinitivo
Sujeto (UEN, Departamento, etc.)
Variable estratgica (rentabilidad,
COMPONENTES calidad del producto)
Tiempo (generalmente mediano plazo)
Ejemplo: Incrementar el valor de la
empresa.
Demografa
Brechas socioeconmicas
La nave espacial llamada tierra
La nueva divisin del trabajo
La tecnologa clave del futuro
Las multinacionales, protagonistas de la globalizacin
Dinero sin fronteras
El estado de tres pisos
Mas y mejor democracia
Lo vernculo y la McCultura
La familia en la globalizacin
TENDENCIAS NACIONALES ; ESCENARIOS
Variables
predeterminadas
Econmicas
Demogrficas
Variables Crticas
Escenarios Resultantes
ESCENARIOS MACROECONOMICOS ALTERNOS
Para el horizonte de corto a mediano plazo se trabaja generalmente
con escenarios macroeconmicos, en los cuales las variables de
desempeo econmico se utilizan para describir el escenario.
TENDENCIAS ANLISI DE
GLOBALES EVENTOS
ESCENARIOS DE COMPETITIVIDAD
LARGO PLAZO SECTORIAL
IMPACTO DE LOS ESCENARIOS SOBRE LA EMPRESA
ASPECTOS VARIABLES ECONMICAS
Factores de Condiciones de
produccin la demanda
Heredados: Volumen
Recursos naturales
Mano de obra Industrias Caractersticas
Ubicacin relacionadas Grado de
geogrfica y de apoyo exigencia
Creacin de Creacin de
factores Gobierno mercados
avanzados
Compras
Educacin
gubernamentales
Capacitacin Programas
Desarrollo de
Desarrollo
clsteres y sociales
tecnolgico clave
capital social
Infraestructura
especfica
Desarrollo de Hechos
proveedores fortuitos
Desarrollo de clster
Fomento asociaciones
estratgicos.
ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
Una parte importante de las oportunidades y
amenazas que enfrenta la empresa proviene
del seno de su propia industria, de la cual
forman parte sus competidores.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Segn Porter la competencia por los beneficios en una
industria o sector depende de cinco fuerzas. El
conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las
determinan le permite a la empresa encontrar una posicin
en la industria donde competir exitsamente y establecer
las amenazas y oportunidades que se le presentan. De esta
forma la empresa podr adaptarse mejor al ambiente de su
industria y formular una estrategia exitosa.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
FACTORES DETERMINANTES DE LA Factores determinantes de la intensidad de la rivalidad
PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES Entrantes Cantidad de competidores (concentracin) y equilibrio
Barreras de entrada entre ellos
potenciales
Economas de escala Crecimiento de la industria
Diferenciacin del producto Altos costos fijos y/o de almacenamiento
Requerimientos de capital Capacidad excesiva intermitente
Acceso a los canales de distribucin Diferenciacin de productos
Ventajas absolutas en costos Amenaza Diversidad de competidores (objetivos, intereses,
Poltica gubernamental de estrategias)
Costos de cambio nuevos Costos fluctuantes
Reaccin esperada de los nuevos entrantes Competitividad informativa
participantes Barreras de salida (especializacin de los activos, costos fijos
de salida, Interrelaciones estratgicas, barreras
emocionales, restricciones gubernamentales y sociales)
Poder de negociacin
Competidores
de los proveedores
de la industria
Proveedores Compradores
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE Intensidad de Poder de negociacin
LOS PROVEEDORES de los compradores
la rivalidad
Concentracin de los proveedores
Productos diferenciados
Costos de cambio de un proveedor a otro FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DEL
Existencia de insumos sustitutos Amenaza COMPRADOR
Importancia para el proveedor del volumen de Concentracin de los compradores y volumen de
de ventas a la industria Productos compras en relacin con las ventas del vendedor
Posibilidad de integracin vertical hacia o servicios Peso del producto comprado
abajo del proveedor en relacin con la sustitutos Diferenciacin de los productos adquiridos
posibilidad de integracin vertical hacia Costos de cambio del comprador
arriba de la industria. Sustitutos Informacin de que dispone el comprador
Posibilidad para el comprador de integrarse
verticalmente
FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS
Impacto del producto sobre la calidad y el desempeo
SUSTITUTOS
del comprador
Desempeo relativo en relacin con precios de los sustitutos
Utilidades del comprador (sensibilidad a los precios)
Costos de cambio
Incentivos para los que toman decisiones
Propensin del comprador hacia el sustituto.
Anlisis de grupos estratgicos
Un grupo estratgico es un conjunto de empresas dentro del universo de
competidores, en un sector, pas o regin determinados que siguen una
estrategia similar dentro de dimensiones bien definidas. En el anlisis se sigue:
Construccin del mapa de grupos estratgicos
Anlisis de cada grupo con las cinco fuerzas de Porter
Evaluacin de la conveniencia de quedarse o cambiar de grupo.
Anlisis de competidores
Desde un punto de vista de mercado Desde un punto de vista funcional
Alta participacin de mercado Estructura de costos bajos
Crecimiento sostenido Fuerte base tcnica
Altos niveles de rentabilidad Mercadeo poderoso
Actitud competitiva agresiva Mejor calidad de productos
Vulnerabilidad ante nuestras acciones c. Mayor integracin vertical; capacidad
Ins.
INTELIGENCIA COMPETITVA
La inteligencia competitiva (IC) es clave para competir
exitosamente, la IC es informacin analizada. Los
requerimientos son inteligencia sobre estrategias y tcticas de
competencia (estrategias de precios, mercadeo, planes de
distribucin).
Ventajas de un sistema de IC
Anticiparse a acciones de los competidores
Descubrir nuevos o potenciales competidores
Anticiparse a cambios en el mercado
Aprender de los xitos y fracasos de otros
Aprender acerca de nuevas tecnologas, productos y procesos que afectan el negocio
Aprender sobre cambios polticos, legislativos o regulatorios que puedan afectar el
negocio
Revisar las prcticas de negocio propias
Implantar nuevas herramientas de gerencia (direccin)
El entorno en las cuatro perspectivas
Entorno Entornos especficos
general Oportunidades Amenazas
Anlisis de eventos
Tendencias globales
Escenarios situacionales
Escenarios
macroeconmicos
Competitividad sectorial
Anlisi de la industria
Anlisis de grupos
estratgicos
Anlisis de competidores
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Estrategia competitiva
VARIANTE FORMA
En mercadeo Fuertes campaas publicitarias
VARIANTE FORMA
Proveedores
COOPETENCIA
Ampliar el mercado
A menudo a un jugador le conviene ampliar el juego trayendo
nuevos jugadores: nuevos clientes, proveedores,
complementadores, e, incluso nuevos competidores.
EL PARADIGMA DE DESIGNIO ESTRATGICO
El concepto central es competir por el futuro, mas que por el
presente.
Crear el futuro. Creando nuevas reglas
Estiramiento de recursos.
Apalancamiento de recursos. Usar recursos de otros
Capacidades medulares. Innovar de manera continua en
productos y procesos.
Estiramiento de recursos
Concentracin de recursos. Enfocar recursos en objetivos y metas
precisas.
Complementacin de recursos.
Recuperacin de recursos. Ej: desarrollo de nuevos productos en menor
tiempo que la competencia.
La corporacin se pude visualizar bajo una o varias marcas bandera. Las
unidades de negocios se agrupan debajo de las marcas bandera y comparten
un cierto nmero de productos medulares, que sirven de vehculo a las
capacidades medulares y dan origen a mltiples productos finales.
Unidades de negocio
Productos medulares
Capacidades medulares
Atributos del
Valor Imagen Relaciones
producto
Costo
Margen
Valor agregado
Logstica de
Operaciones
Mercadeo y
Logstica de
Servicio de
posventa
entrada
ventas
salida
Actividades
Primarias Margen
Manufactura
ETAPAS DE LA CADENA DE VALOR SEGN PORTER
Logstica de entrada
Comprende la recepcin, almacenamiento, inventario y manejo de
materiales.
Operaciones
Consiste en la transformacin de los insumos y materia prima.
Logstica de salida
Consiste en la distribucin de los productos terminados.
Mercadeo y ventas
Consiste en inducir y facilitar la adquisicin de los productos a los
compradores a travs de estudios de mercado y promocin y venta.
Servicio posventa
Consiste en los servicios ofrecidos a los compradores del producto
ETAPAS DE LA CADENA DE VALOR SEGN PORTER
Las actividades de apoyo alimentan a las de la lnea primaria y les prestan soporte,
a la vez que se apoyan entre s.
Finanzas
Caja, tesorera, cobranzas y contabilidad
Recursos humanos
Seleccin, promocin, remuneracin, planes de carrera, incentivos y asignacin
de los empleados a las actividades.
Tecnologa
Know-how, investigacin, desarrollo tecnolgico (productos y procesos),
inversin en mquinas y equipos.
Aprovisionamiento (suministros)
Compra de materia prima y de otros consumibles, as como repuestos para la
maquinaria y equipos
IMPULSORES DE COSTOS Y DE VALOR
Factores que tienen particular incidencia sobre los costos o sobre el valor
generado. Las actividades de la cadena de valor se debern evaluar de acuerdo a
estos impulsores.
Economas de escala
Aprendizaje
Patrn de uso de capacidad
Vinculacin entre distintas actividades
Forma como se establecen los vnculos entre unidades organizacionales
Grado de integracin de las actividades
Actuacin a tiempo (timing)
Polticas de la empresa
Ubicacin geogrfica de la empresa
Polticas gubernamentales
Impulsores de costos y de valor
Impulsores de valor. Utilizado cuando la base de
la estrategia es la diferenciacin o cuando se
desea mejorar la diferenciacin del producto.
Son impulsores de valor:
Polticas empresariales
Vnculos entre las actividades dela cadena
Aprendizaje
Polticas publicas favorables
Actuacin a tiempo (timing)
MODIFICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
El anlisis interno est basado en el concepto de la
cadena de valor propuesto por Porter, el cual ha sido
ampliado y modificado en versiones como:
La cadena de valor extendida
La cadena de valor segn las estrategias genricas
La cadena de valor virtual
Cadena de valor operativa
Cadena de valor estratgica
Innovacin Operaciones
Necesidad Necesidad
Servicio
del cliente Diseo desarrollo Produccin Mercadeo
posventa del cliente
identificada satisfecha
Recursos Humanos
Suministros
Apoyo Tecnologa
(incorporado) Finanzas
Direccin
CADENA DE VALOR SEGN LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
Kaplan y Norton(2004) modifican las estrategias genricas de Treacy y Wieserma
Estrategia de liderazgo de productos. Ofrecer productos y exclusivos. La imagen de marca es el mejor
producto(el ms innovador).
La estrategia de soluciones completas (cercana al cliente). nfasis en las relaciones, servicio personal hecho a
la medida, imagen de marca su marca de confianza.
La estrategia de bajo costo total (excelencia operacional) supone ofrecer una variedad limitada de productos,
en categoras clave, de excelente calidad y precios imbatible, nfasis en combinacin calidad/precio. La imagen
es la marca del comprador inteligente
Procesos de Procesos
Proceso de Procesos
gestin de regulatorios y
innovacin operacionales
clientes medioambientales
Desarrollo de
Gestin de la cadena
Invencin soluciones Salud
de aprovisionamiento
Desarrollo del Servicio al cliente Seguridad
Gestin de las
producto Gestin de las Medio
operaciones
Desarrollo relaciones ambiente
Gestin de la
del proceso Servicio de Sociedad
capacidad productiva
asesora
Cadena de valor operativa
Direccin (funciones de apoyo) Planificacin, organizacin, legal, relaciones
publicas y comunicacin, gestin ambiental, seguridad patrimonial, relaciones
con reguladores, auditoria.
Finanzas: Cobranzas, caja, tesorera, contabilidad, impuestos, contralora
Tecnologa. adecuacin, mejoras, soporte tcnico (tecnologa de produccin, logstica
e informtica)
Suministros. Proveedores, compras, calidad
Recursos Humanos. Incorporacin, adiestramiento, gestin de personal, relaciones
laborales, servicios al personal
Transporte de Investigacin de
Operacin
Diseo de insumos mercados
Mantenimiento Especializacin de
productos Almacenamiento
Control de calidad productos Informacin al cliente
Desarrollo y Transporte de
Seguridad e Lanzamiento de Servicios de apoyo
mejoramiento de producto
higiene laboral y productos Suministro de
productos Almacenamiento Promocin y repuestos
ambiental
Desarrollo y de productos publicidad adiestramiento
Servicios de apoyo
mejoramiento de seguridad laboral y Gestin de canales de
(por planta, lnea y distribucin
procesos ambiental
sistema) Ventas
Servicio
Innovacin Produccin Logstica Mercadeo
posventa
Ubicacin de las funciones en la corporacin
Internalizacin y externalizacin: las funciones de la cadena de valor
pueden ser realizadas dentro de la empresa o ser delegadas por
contrato a otras empresas, generalmente aquellas funciones
consideradas de bajo riesgo estratgico cuando las acciones externas
resultan atractivas en calidad y costos.
Ubicacin Geogrfica: las funciones de la cadena de valor tienen un
patrn determinado en cuanto a la ubicacin geogrfica. Este puede
ser diferente para las distintas funciones. Ventas y distribucin suelen
presentar una distribucin acorde con la de los clientes. Innovacin,
produccin, logstica de entrada y las funciones de apoyo suelen estar
ubicadas en una o en pocas localidades. La ubicacin geogrfica de las
funciones y subfunciones forma parte del diseo de la estructura
organizacional.
Departamentalizacin: el diseo de la estructura organizacional
consiste en la agrupacin de funciones y subfunciones en unidades
organizacionales, siguiendo criterios de eficacia y eficiencia.
Cadena de valor virtual
Soporte
Venta Fabricacin Entrega
posventa
Compra de mquinas
Tecnologa equipos y otros activos 7 Soporte tcnico Todas las funciones
Compra de insumos
Suministros 11
Nomina y
Recursos Humanos contrataciones 14
Recepcin de
Suministros insumos
Inventario de
insumos
Fabricacin
Transporte Inventario de
Entregas de piezas y partes
productos
Inventario de
productos
mantenimie
mantenimie nto
nto
Flexibilidad
Calidad
Precio/
condiciones
de pago
Tiempo
Volumen
Imagen
Relaciones
Anlisis de costos y procesos en la cadena de valor
Las diferentes actividades de proceso pueden ser definidas como UES, se otorga
autonoma y se exige resultados. Cada UES debe ejercer un grado suficiente de
control sobre los recursos que requiere para poder asumir la responsabilidad por
los resultados que se le ha otorgado.
b) Capacidades medulares
Structure
Estructura
Strategy Systems
Estrategia Sistemas
Superordinate
goal
Objetivos de
orden
superior
Skills Style
Capacidades Estilo
Staff
Cuadros
jerrquicos
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y transmitidos en una
organizacin.
Para ejecutar la estrategia empresarial debe existir concordancia entre estrategia y cultura
organizacional, y entre estrategia y naturaleza del entorno. El cuadro siguiente ayuda a
determinar posibles brechas entre la agresividad deseable de la estrategia, de acuerdo con lo
exigido por la turbulencia del ambiente, y la agresividad real. De igual manera, se puede
encontrar brechas entre la apertura deseable de la cultura organizacional, segn lo exigido por
la agresividad dela estrategia, y la apertura real. De existir brechas se deben adoptar medidas
para cerrarlas, pues de lo contrario la estrategia perder viabilidad.
Uso de Valor de la
Accionistas activos
Rentabilidad Riesgo
empresa
Capacidades
Informacin Organizacin Ofimtica
RRHH
Capacidades Iniciativa de Iniciativa de Iniciativa de Hardware y
RRHH informacin organizacin software
Variables estratgicas clave e indicadores. Perspectiva de accionistas
V. Estratgicas Concepto Indicadores de resultado
Valor de la Valor de mercado Numero de acciones por precio de accin
empresa Valor como empresa en marcha Valor presente de los flujos de efectivo futuros
Valor de activos Costo de reposicin de los activos
Creacin de valor Valor econmico aadido
Crecimiento Incremento de valor de la empresa Tasa media interanual de incremento de valor de la emp.
Incremento de numero de empleados Tasa media interanual de incremento de empleados
incremento de los activos reales Tasa media interanual de incremento de los activos reales
Satisfaccin del Medida en la cual son satisfechas las % de respuestas positivas en encuesta.
expectativas del cliente Numero de quejas por XX clientes por mes
cliente % de clientes que regresan
Propuesta de valor Comparacin con referencia de mercado Indicador compuesto de valor al cliente
segn atributos
Servicio
Innovacin Produccin Logstica Mercadeo
posventa
MATRIZ FODA
La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad para el anlisis estratgico, permite
resumir los resultados del anlisis interno y externo y sirve de base para la formulacin de
la estrategia. Las fortalezas y debilidades deben ser evaluadas en comparacin con el resto
de las empresas de la industria, o del entorno considerado.
La matriz FODA se puede reemplazar para establecer los retos o las brechas que enfrenta la
empresa y que consisten en situaciones que requieren una respuesta. Los retos sirven de
base para establecer las estrategias, que representan las respuestas. Las oportunidades que
se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar
teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con
fortalezas generan estrategias reactivas, mientras que las que se deben enfrentar con
debilidades generan estrategias defensivas.
Se puede elaborar un cuadro de resumen de fortalezas y debilidades encontradas aplicando
los diferentes enfoques metodolgicos planteados:
Integracin vertical: es la vinculacin de UEN entre las cuales hay una relacin
de transferencia de bienes o servicios a lo largo de la cadena de produccin,
desde la materia prima hasta el consumidor final, o en parte de esta cadena,
cada UEN debe constituir negocios viables, mnimo poseer produccin y
marketing.
Oportunismo
Direccin de la integracin
Integracin aguas arriba: produce los insumos que necesita
Integracin aguas abajo: acercamiento a clientes mediante distribucin.
Integracin completa
Integracin vertical virtual: asociaciones, alianzas, inversin de capital minoritario.
Integracin parcial:
RELACIONES CONTRACTUALES
Aquellas unidades de negocios controladas por una corporacin
mediante contratos forman parte de sta, aunque no ejerza
derecho de propiedad sobre sta.
Relaciones de subordinacin
Red de franquicias
Licencias
Red de proveedores
Red de distribuidores
Red de tercerizacin
Gestin relacional
Relaciones paritarias
Empresas conjuntas
Proyectos conjuntos (joint ventures)
Consorcios
Alianzas
MATRICES DE PORTAFOLIO
Matriz de crecimiento de mercado y participacin del
negocio (BCG).
Crecimiento de mercado / Participacin de mercado
+- Flujo de caja ?
Crecimiento del mercado
Alto grande -
Flujo de caja
modesto
+-
Bajo Flujo de caja Flujo de caja
grande + modesto
Alto Bajo
Participacin en el mercado
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
MATRICES DE PORTAFOLIO
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio
(Mckensey-General Electric).
Atractivo de la industria / Fortaleza del negocio
1
Atractivo de la industria
Alto
Medio
Bajo
0
1 Alto Medio Bajo 0
Competitividad del negocio
MATRICES DE PORTAFOLIO
Matriz de ciclo de vida: etapas; embrionaria, crecimiento, madurez,
declinacin; posicin competitiva: dominante, fuerte, favorable,
sostenible, dbil, no viable.
Madurez de la industria / Posicin del negocio
Embrionaria Crecimiento Madurez Declinacin
Dominante
Posicin competitiva
Fuerte
Favorable
Sostenible
Dbil
No viable
Anlisis de
Imagen objetivo
escenarios
(10 aos) MP
Valor de la
Crecimiento del
Productividad empresa a largo
ingreso
plazo
Perspectiva de clientes
Atributos del producto Relaciones Imagen
Clientes y receptores
Satisfaccin Participacin de Satisfaccin de Propuesta de
Ventas Imagen
stakeholders mercado (s) clientes valor
Procesos y proveedores
Iniciativa de Inversin en planta
procesos e infraestructura
Capacidades Capacidades
Informacin Organizacin Ofimtica
RRHH
+ Rentabilidad
+ Ingresos
Accionistas
+ Utilidad
+Calidad de producto
+ Calidad de procesos
Procesos y proveedores de produccin
Iniciativas de procesos
y operaciones
+ Capacidades de RRHH
Capacidades
Inicaitivas de RRHH
RBOL ESTRATGICO Y MAPA ESTRATGICO
UEN 3
Estrategia funcional
UEN2
UEN 2
Estrategia Estrategia
competitiva competitiva
UEN 1
Estrategias balanceado UEN1
funcionales
corporativas A A
MP
C C
P P
CA CA
Iniciativas Iniciativas
corporativas UEN 1
UEN 2
UEN 3
Variables estratgicas segn los paradigmas
Paradigmas de Variables Variables clientes y Variables procesos Variables capital
estrategia accionistas receptores humano
competitiva
Comn (modelo Valor de empresa Ventas Cantidad Capacidad RRHH
balanceado) Crecimiento activos Participacin de Calidad Clima organizacional
Ingresos mercado Desempeo (por Estructura
Costos Satisfaccin cliente actividad) organizacional
Rentabilidad Propuesta de valor Dotacin ofimtica
Utilidad Satisfaccin otros Capacidad de
Riesgo receptores informacin humana
Aporte al desarrollo Accesos a capacidades
etnolgicas
nfasis Mayor
Largo plazo
Mediano
plazo nfasis Menor
Corto plazo
Sistema de planes con el cuadro de mando integral
Cuando se utiliza el CMI se separan los planes orientados al cambio de
los planes orientados al mantenimiento de la situacin existente, los
planes estratgicos abarcan nicamente aquellas actividades que tiene
por finalidad modificar la situacin de la empresa. Los planes operativos
comprenden las actividades repetitivas. El sistema de planes abarca el
plan de largo plazo, el plan estratgico de mediano plazo, el plan tctico
(estratgico de corto plazo) y el plan operativo.
La visin se plasma en la imagen objetivo a largo plazo, el destino
estratgico establece los objetivos de estado a alcanzar al termino del
plan de mediano plazo, cono un punto intermedio hacia el logro de la
imagen objetivo, la estrategia competitiva corporativa y de negocios se
representa por medio de mapas estratgicos en las cuatro perspectivas
del CMI, el logro de los objetivos se mide mediante indicadores. Para
cada uno de los indicadores se establecen metas anuales y mensuales.
El control de la gestin se realiza haciendo el seguimiento de los valores
reales de los indicadores y comparndolas con las metas sealadas.
Sistema de planes con el cuadro de mando integral