Un equipo es un conjunto de

personas que realiza una tarea

para alcanzar resultados".

Fainstein Hctor.
Qu es el
trabajo en
equipo?

El trabajo en equipo
implica un grupo de
personas trabajando
de manera
coordinada en la
ejecucin de un
proyecto.
El trabajo en equipo
No es simplemente la suma
de aportaciones individuales.
Bases del trabajo
en equipo
xodo 12:50
As lo hicieron todos los hijos de Israel;
como mand Jehov a Moiss
y a Aarn, as lo hicieron.
xo 12:51
Y en aquel mismo da sac Jehov a los
hijos de Israel de la
tierra de Egipto por sus ejrcitos.
El equipo funciona como una
maquinaria con diversos
engranajes; todos deben funcionar
a la perfeccin, si uno falla el
equipo fracasa.
 La fuerza reside en las diferencias,
no en las similitudes.
 Diferencias

Grupo de Equipo de
trabajo trabajo
Grupo De Trabajo Equipo De Trabajo

cada persona responde el equipo responde en

individualmente conjunto del
trabajo realizado

sus miembros tienen una

formacin similar cada miembro
y realizan el mismo tipo realiza una parte
de trabajo concreta del proyecto
(no son complementarios)

cada persona tiene una es necesario la coordinacin,

manera particular de lo que va a exigir establecer
funcionar unos estndares comunes de
actuacin.
Los equipos dan lo mejor de s.

El talento gana partidos,

pero el trabajo en equipo y la
inteligencia gana campeonatos.
Los Roles
de Belbin
Una caracterstica de los roles es que todos comparten el punto de
vista sobre lo que debe hacer una persona en un determinado rol.
Por ejemplo en el caso de un funcionario que atiende pblico, el
conjunto de expectativas respecto a su rol podra ser:

a) Que el funcionario atienda con prontitud al visitante.

b) Que conozca la misin, los valores y el funcionamiento de su
organizacin.
c) Que tenga un conocimiento exhaustivo de los principales servicios
y productos de su empresa.
d) Que muestre eficiencia y eficacia en su cargo.
 Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de
trabajo, sino una congregacin de personas donde cada uno de ellos desempea
un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo
negocian entre s el reparto de roles y desempean de manera ms eficaz
aquellos que les son ms naturales.
 Los Roles de Equipo Belbin se utilizan para identificar las
fortalezas y debilidades del comportamiento de las
personas en el entorno laboral. Esta informacin se puede
utilizar para:
Construir relaciones laborales productivas
Seleccionar y desarrollar equipos de alto rendimiento
Incrementar el autoconocimiento y la eficacia personal
Generar confianza y comprensin mutua
Ayudar en los procesos de reclutamiento
Los Roles de Equipo miden el comportamiento, y no la personalidad, y se pueden
definir como:

Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente.

 El primer Rol de Equipo
identificado fue el Cerebro
(Plant en ingls). Este rol se
denomin de esta manera en
ingls porque los individuos de
estas caractersticas eran
plantados en cada equipo.
Estas personas tendan a ser
altamente creativas y buenas
resolviendo problemas de
manera poco convencional.
El resto de Roles de Equipo comenzaron a surgir uno a
uno.

El Monitor Evaluador se necesitaba

para proporcionar una visin lgica,
realizar juicios imparciales cuando
fueran necesarios y sopesar las
distintas opciones del equipo de una
manera desapasionada.
Los Coordinadores se necesitaban para
centrar al equipo en los objetivos, hacer
participar a sus miembros y delegar el
trabajo de manera apropiada.
Cuando el equipo corra el riesgo de aislarse y centrarse demasiado en si mismo, el
Investigador de Recursos proporcionaba conocimiento sobre aspectos externos al
equipo y se aseguraba de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.
Los Implementadores
eran necesarios para
planificar estrategias
prcticas y factibles y
llevarlas a cabo tan
eficientemente como
fuera posible.
 Los Finalizadores fueron
utilizados ms eficazmente al
final de cualquier tarea para
pulir y escudriar el trabajo en
busca de errores, y
sometindolo a los ms altos
estndares de control de calidad.
Los Cohesionadores ayudaron al
equipo a sentirse ms unido,
utilizando su versatilidad para
identificar el trabajo requerido y
realizarlo en nombre del equipo.
Las personas retadoras, conocidas como Impulsores, proporcionaban
la energa necesaria para asegurar que el equipo se mantena en
movimiento y no perda el foco o el impulso.
 Una vez concluida la
investigacin inicial surgi el
noveno rol, el Especialista. En
el mundo real el valor del
conocimiento profundo en
reas clave se reconoci como
otra contribucin esencial al
equipo.
El EQUILIBRIO
es la clave
 Durante la investigacin, descubrieron que cada uno de
los comportamientos era esencial para conseguir el xito
del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio.
Por ejemplo un equipo sin Cerebros tena muchas
dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con
la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba
demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas
ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al
debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin
Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no
cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados
Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era
baja.
Fortalezas y
Todo Rol de Equipo adems de aportar una
debilidades fortaleza o contribucin, lleva asociada
una debilidad permitida: la otra cara de
las caractersticas de comportamiento, que
PERMITIDAS es permitida en el equipo en la medida que
lleve asociada una fortaleza.
Por ejemplo:
Los Cerebros pueden ser poco ortodoxos u olvidadizos
Los Investigadores de Recursos pueden olvidarse de dar seguimiento a
las iniciativas
Los Monitores Evaluadores pueden ser demasiado crticos y pausados
Los Coordinadores pueden delegar en exceso dejando para s mismos
poco trabajo que hacer
A los Implementadores puede costarles renunciar a sus planes a favor de
cambios positivos
Los Finalizadores pueden ser acusados de llevar su perfeccionismo al
extremo
Los Cohesionadores pueden ser indecisos cuando sea necesario tomar
decisiones poco populares
Los Impulsores corren el riesgo de llegar a ser agresivos y mal
humorados en su afn de que las cosas se hagan
Los Especialista pueden tender a centrarse casi exclusivamente en su
rea elegida de trabajo
viernes, 11 de agosto de 2017 A.N.S.
Si Brasil tiene el jogo bonito y Uruguay es reconocido por su garra, los jugadores de la Roja se han convertido en
sper depredadores, actuando como una manada de lobos, en vez de ser solitarios cazadores.

(The Guardian)
Parece que los jugadores estn dispuestos a morir sobre el campo de juego. Sobre todo, Gary Medel
Un equipo lleno de jugadores dispuestos a daarse fsicamente en cada instante, que ha frustrado a
Lionel Messi en dos finales consecutivas y que ha cementado su camino como uno de los equipos ms
admirables de todos los tiempos.

(SBNation EEUU)
Un equipo funciona cuando
cada miembro domina una
parcela determinada del
proyecto, es decir, es
especialista en un rea concreta.
Todos y cada uno de estos
conocimientos son necesarios
para sacar el trabajo adelante.
En este sentido, es
enriquecedor para el equipo
que sus integrantes tengan
capacidades y aptitudes
diversas y heterogneas. Es la
forma ms idnea de llegar a
soluciones innovadoras y
creativas.
 2. COORDINACIN
Todo grupo de trabajo debe tener un lder que encabece la organizacin y
coordine la puesta en marcha. Entre las funciones de ese lder debe estar
crear un calendario de cumplimiento y realizar un seguimiento de los logros
y las necesidades de cada uno de los miembros del equipo. Tambin debe
procurar consensos entre los integrantes del grupo y tomar decisiones, pero
no de manera unilateral sino contando con las diferentes opiniones.
Asimismo, el lder nunca debe perder de vista el objetivo fundamental, es
decir, sacar el trabajo adelante.

https://www.youtube.com/watch?v=FlUxUMCNwnA
Para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales, previamente hay que crear un
ambiente propicio en el que se facilite una
comunicacin abierta y en varias direcciones
entre todos los miembros del equipo. Para ello
hay que motivar a cada trabajador a que
comparta su punto de vista abiertamente: si uno
solo se queda al margen, el proyecto puede
hundirse. Para que el equipo funcione como
una maquinaria con diversos engranajes todos
deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el
equipo fracasa. Y eso puede ocurrir si hay un
corte en el traspaso de informacin.
 Cada persona del equipo debe confiar en el buen hacer del resto de sus
compaeros. Esta confianza le tiene que llevar a aceptar anteponer el
xito del equipo al propio lucimiento personal. Pero esta mxima solo se
logra si cada uno trata de aportar lo mejor de s mismo, sin triunfalismos
personales. Por ejemplo: en una operacin de trasplante, todos los
especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito total. El cirujano
no busca su lucimiento sino el buen hacer del equipo. Adems, si la
operacin fracasa, de poco sirve que su actuacin particular haya sido
todo un xito.
 Cuando uno se compromete con el equipo a
dar lo mejor de s mismo y se integra en l, no
solo se potencian los recursos, el trabajo es
distinto y tiene otro efecto, el
individualismo no sirve, hay que aprender a
trabajar en equipo; los valores del trabajo
asociado y de la igualdad de oportunidades
generan mejores resultados.

https://www.youtube.com/watch?v=F5pbHSO9_1g
Vamos a ver
 Permanentes: Realizan una
funcin de forma permanente en
el tiempo y estn integrados en la
estructura organizativa de la
empresa. Por ejemplo: Equipo
directivo del Instituto o de una
empresa.
Temporales: Se crean con una
finalidad concreta, conseguida
sta desaparecen. Ejemplo:
Equipo de informacin sobre la
gripe A.
 Formales: Creados por la propia empresa
con una finalidad concreta, ya sea
permanente o temporal.
Informales: Surgen espontneamente de
entre los miembros de la empresa, para
atender necesidades concretas. Ejemplo:
equipo creado en solidaridad con una causa.
 De solucin de conflictos: Su misin es
resolver conflictos concretos que puedan
surgir y afecten a la marcha normal de la
empresa.
De toma de decisiones: Encargados de
adoptar decisiones relevantes para la marcha
de la empresa. Por ejemplo el equipo
directivo.
De produccin: Equipo formado por
trabajadores de la empresa, mediante la
creacin de estos equipos se busca una
motivacin de los trabajadores hacindoles
sentir parte de la empresa.
ATENDIENDO A LA JERARQUIZACIN
O NO DE SUS MIEMBROS:
Horizontales: Son equipos integrados por empleados de
un mismo nivel jerrquico. Ejemplo: equipo directivo.
Verticales: A diferencia del anterior, lo integran
trabajadores de diferentes niveles jerrquicos.
 Al principio los miembros del
equipo no siempre se conocen entre
s, o no han trabajado juntos con
anterioridad. Por lo que es una
etapa inicial de conocimiento, en la
cual el coordinador o lder debe
disipar todas las dudas. Fijando los
objetivos del grupo y la forma de
trabajo.
 Normas de conducta y
responsabilidad de forma
compartida y consensuada
(comunicacin y cooperacin
entre los miembros, hacerse
cargo de los problemas, etc.).
 Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan
conflictos entre sus miembros. El coordinador deber
propiciar un buen clima de trabajo y proponer suficientes
alternativas.
 Una vez superados los
conflictos, el equipo
alcanza una madurez que
le permite afrontar los
retos, conseguir los
objetivos marcados con
creatividad y eficacia.
 Cuando el grupo ya est
cerca de finalizar su tarea,
por lo general la atencin
decae, ya que cada persona
comienza a preocuparse por
lo que viene a continuacin.
Mantener el foco y la
motivacin es tarea esencial
del lder para que el
desempeo permita
alcanzar los objetivos
propuestos.
Sinergia
Equipos autodirigidos
Equipos Transfuncionales
grupos de trabajo primarios
grupos de trabajo secundarios
Investigue y enve a
correo, no las
definiciones, si no
algo mas elaborado