Sistema de Gestin en

Seguridad
Universidad Nacional de Ingeniera
FIGMM
Contenido

MDULO TEMA

1 Evolucin de la Gestin en SSO.

2 Seguridad y la cultura empresarial

3 Causa y Consecuencias de las Perdidas

4 Terminologa

5 Sistemas de Gestin de SSO

6 Poltica y Herramientas de Gestin de SSO.

7 Auditoras y Gestin Exitosa

8 Sistema Integrado de Gestin OHSAS 18001:2007

9 Evaluacin
INTRODUCCIN , EVOLUCION DE LA SEGURIDAD, CULTURA DE
SEGURIDAD
 INTRODUCCIN

Los sistemas de gestin permiten ordenar las actividades de

Seguridad y Salud Ocupacional, hacia objetivos comunes
que permitan desarrollar eficientemente su
implementacin, todo ello incorporado en un proceso de
mejora continua y basndose en la legislacin nacional e
internacional.

A fin de proteger a todo el personal de los peligros y riesgos

ocupacionales que pudieran causarles dao.
EVOLUCIN DE LA GESTIN EN SSO

LEY BABILNICA
En contra de lo que muchos opinan, la
seguridad no es una responsabilidad nueva
de la administracin, ya que se la puede
encontrar a lo largo de todos los relatos
histricos.
En la antigua Babilonia, por ejemplo, el
"Cdigo de Hammurabi" prescriba castigo a
los capataces por las lesiones que sufrieran
los trabajadores.
Por ejemplo, si un trabajador perda un brazo
debido al descuido o negligencia de un
capataz, se proceda a cortar el brazo del
capataz, para equiparar la prdida del
trabajador.
EVOLUCIN DE LA GESTIN EN SSO
Ley de Fbricas de Inglaterra, introducida en 1802. Normas generales sobre calefaccin,
Inglaterra iluminacin, ventilacin y horarios de trabajo
Finalidad: detener el abuso excesivo que se haca de los nios
Ley de compensacin de los trabajadores en el mundo (1880)
Alemania Finalidad: detener el aumento del comunismo y responder a la creciente insatisfaccin de
los trabajadores frente a las condiciones de riesgo de los lugares de trabajo

Canad - EEUU Leyes para fijar normas y establecer inspecciones (manifestaciones violentas por
maltrato laboral)

Leyes Massachusetts (1887); inspectores de fbricas, horarios de trabajo, requerimientos

para proteccin de mquinas, su cumplimiento dbil condujo a leyes ms estrictas
EEUU Tras encuesta de Pittsburgh (1909), se promovi: Leyes de compensacin (Wisconsin
1911) / Congreso de Seguridad (1912) / segundo congreso (Nueva York 1913), establecido
a la actualidad el Consejo Nacional de Seguridad.

Cdigo de Minera (1950) DL 1125, con definiciones universales de seguridad, derogado

en 1973
DS 034-73 MEM tom posta sin cambios relevantes derogado 19 aos despus
PER El DS 023-92 MEM (durante 9 aos)
La seguridad tuvo enfoque: orientado a controlar lesiones / accin correctiva fue
reactiva / Responsabilidad del Dpto. de Recursos Humanos y Seguridad / controlaba
su Programa como una labor policial.
 ESTADIOS EN EL DESARROLLO
DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

DECRETO

Incipiente y
sin CUIDADOR
estructura CREENCIA
DE SUS PARES
INDICE PERSONAL
EN LINEA
Valor individual
DE Seguridad integrada
INSTINTO
al trabajo
NATURAL
Cambio conductual
LESIONES
SUPERVISORES
POR SI
MISMO EQUIPO
(ORGANIZACIN) REACTIVA DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE
(GENERACION) 1ra. 2da. 4to.
1918 1970
3ra. 1990
 Reaccin Anticipacin
Tasa de Lesiones

Enfoque DUPONT

Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

Seguridad por instintos Compromiso gerencial Conocimiento de la gente Nueva cultura de vida de la gente
naturales Seguridad como condicin Compromiso de la gente Compromiso demostrado por
Objetivo: Cumplir la Ley de empleo Uso de estndares comportamiento, conducta
Todo delegado al rea de Miedo/disciplina Internalizacin Ayuda a otros a cumplir
seguridad Control / metas Valor Personal Reconocimiento internacional
Alta Gerencia Normas/procedimientos Cuidado de si mismo Cuidado por otros
no se involucra en Control del Supervisor Prctica, hbitos Orgullo organizacional
la gestin. Entrenamiento / Ser bueno para m. MOTIVACION TOTAL !
capacitacin.
 LA SEGURIDAD Y SU RELACION CON
LA CULTURA DE UNA EMPRESA

Los Procesos de mejora en Seguridad se relacionan con los cambios en la

cultura de la Empresa.
Cultura: Conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir y reaccionar;
son caractersticas de como una sociedad enfrenta sus problemas.
Cultura Organizacional: Modelo de creencias y expectativas que tienen todos
los miembros de una organizacin; configura el comportamiento de los
individuos y grupos dentro de la organizacin.
 CULTURA

Cultura es la forma en
que hacemos las cosas aqu

Marvin Bower: La voluntad de Administrar

CULTURA DE LA EMPRESA

Motivacin al cambio
Unificar esfuerzos del personal
Cultura:
Valores
Creencias
Comportamientos
Experiencias
 EVOLUCION DE LAS CULTURAS DE SEGURIDAD
TRADICIONAL MODERNA
Control de lesiones Control de prdidas
Accin correctiva reactiva Sistematizacin de acciones preventivas

Responsabilidad en el Dpto. de Seguridad Responsabilidad en la lnea

Asesora en terreno, facilita, coordina
Vigilancia (seguimiento)
Labor formadora (instruccin permanente)
Labor policial
Fija estndares
Descubre acciones y condiciones
subestandar
Seguridad = Costo Seguridad = Inversin
Si trabajamos con Seguridad, la
Produccin primero Produccin SER mayor y mejor.

Sanciona Amplio criterio

Instruye formalmente sobre acciones Estimula participacin y compromiso
correctivas
Se basa en la tica profesional
Conocimiento legal
MODELO CAUSAL DE PERDIDAS, DEFINICIONES BASICAS,
TRIANGULO DE BIRD
CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS

Si no se conoce la causa de los fenmenos, las cosas se manifiestan

secretas, oscuras y discutibles, pero todo se clarifica cuando las
causas se hacen evidentes
LUIS PATEUR
INTRODUCCION
Muchos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los
accidentes y otros acontecimientos que ocasionan prdidas.
Algunos con conceptos tradicionales probablemente se limitaran a
ver que los costos de un accidente son del tratamiento mdico y de la
compensacin al trabajador. Lo que es peor an, puede que los
acepten como costos inevitables del quehacer empresarial, son muy
pocos los ejecutivos que comprenden que los mismos factores que
ocasionan accidentes causan as mismo prdidas de produccin,
como tambin problemas de calidad y costo.
INTRODUCCION
los costos del seguro mdico y de compensacin del trabajador, aun
con lo significativo que son, corresponden solo a una pequea parte
de los costos reales de los accidentes.
Es muy probable que los ejecutivos que creen que la mayora de los
accidentes son causados por un descuido, recurran al castigo o a
programas de promocin para que la gente sea ms cuidadosa. El
resultado ms probable ser el que los accidentes se oculten en vez
de ser resueltos .Los ejecutivos que creen que los accidentes son
acontecimientos extraos o anormales
DEFINICIONES PRCTICAS

Es el resultado del contacto con una substancia o una fuente de energa (qumica, trmica,
acstica, mecnica, elctrica, etc.) por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o
de la estructura. Desde el punto de vista de las personas, el contacto que puede ocasionar
un corte, una quemadura, una abrasin, una fractura, o la alteracin o interferencia de
alguna funcin normal del cuerpo (cncer, asbestosis, ahogamiento, etc.), tal como se
observa en la figura. Desde el punto de vista de la propiedad, puede ocasionar incendio,
destruccin, deformacin, etc.,
 INCIDENTE

Un acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente

diferentes, podra haber resultado en lesiones a las personas, dao a la
propiedad o perdida en el proceso.
Un acontecimiento no deseado que puede resultar o resulta en perdida.
Generalmente se utiliza para referirse al cuasi-accidente o a la cuasi-
perdida. William G. .Johnson, establece que el incidente es similar al
accidente, pero sin implicar lesin ni dao, estos adquieran gran importancia
para la seguridad.
TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES
CAUSAS COMUNES CON LOS ACCIDENTES?

En nuestra definicin de accidente, dijimos que era el resultado del

contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la
capacidad lmite del cuerpo humano o estructura. El cuerpo humano
tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesin para cada substancia
o forma de energa. Generalmente, los efectos dainos de un solo
tipo de contacto, como: una cortadura, una fractura, una dislocacin,
una amputacin, una quemadura qumica, etc. Son considerados
como lesiones. Los efectos dainos de contactos repetitivos como:
La tendosinovitis, el cncer, la prdida de la audicin, etc. Son
considerados como enfermedades. (Tambin se acepta el que las
enfermedades puedan producirse a partir de un contacto nico).
TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES
CAUSAS COMUNES CON LOS ACCIDENTES?
El Aspecto crtico que es necesario comprender, es que ambos poseen un
factor comn: el contacto con una substancia o fuente de energa por
encima de la capacidad lmite de una parte o de todo el cuerpo. En ltima
instancia, ambos poseen los mismos controles; la prevencin del contacto
o su reduccin a un nivel en que no se produzca dao. Ambos incluyen las
mismas etapas:
Identificacin de las exposiciones,
evaluacin de la gravedad y probabilidad de ocurrencia y
el desarrollo de los controles adecuados.
 Escudo

Barrera

Energa

Transferencia

Personas
Propiedad
Ambiente
Comunidad
ENERGIA Y ORIGEN
Peligro Accidente Dao
 Seguridad
Control de Perdidas Accidentales

Esta definicin considera la lesin, la enfermedad, el dao a la

propiedad y la perdida en el proceso. Incluye ambos conceptos el
de prevencin de los accidentes y el de conservar las perdidas en
un mnimo cuando los accidentes llegan a ocurrir.
Estudio relevante
En un estudio realizado por Frank Bird, se puede evidenciar la
importancia de prestar atencin a los accidentes que ocasionan
dao a la propiedad. l realiz un anlisis de 1753,498
accidentes, que fueron informados por un total de 297
compaas colaboradoras.
El estudio revel las siguientes proporciones en cuanto a los
accidentes reportados.
Al referirnos a la relacion1-10-30-600, se debe tener presente
que esta representa los accidentes e incidentes que fueron
reportados; y no exactamente el nmero total de accidentes o
incidentes que en realidad ocurrieron en ese periodo
 Ejercicio
Cumple la proporcin del Triangulo de Bird?, cual puede ser el motivo por el que no cumplen con la proporcin?
 MODELO CAUSAL DE PERDIDAS
El modelo de causalidad de perdidas que se presenta es
relativamente simple y permite al usuario comprender y recordar los
pocos hechos crticos de importancia para el control de los accidentes
y de los problemas de administracin y de perdidas.
Fue diseado por Frank Bird
 Modelo de
Causalidad de Prdidas

Programas

INCIDENTE O ACCIDENTE
inadecuados

CAUSAS INMEDIATAS
Factores
FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS
Personales Actos Personas
Estndares Subestndares
inadecuados

PERDIDA
del programa Contacto Propiedad
Factores de
Cumplimiento trabajo Condiciones
inadecuado de subestndares Medio
los estndares Ambiente
 PERDIDA
El resultado de un accidente es perdida, tal como lo hemos
expresado en nuestra definicin de accidente, las perdidas ms
obvias son el dao a las personas, a la propiedad o al proceso.
Las Interrupciones del trabajo y la reduccin de las utilidades,
se consideran como perdida implcitas de importancia. Por lo
tanto nos encontramos con prdidas que involucran a personas,
propiedad, procesos y en ltima instancias, a las utilidades.
Una vez que se ha producido la secuencia, el tipo y grado de la
prdida es, en cierto modo, una cuestin de suerte. El efecto
puede fluctuar desde un acontecimiento insignificante a uno
catastrfico, de una simple magulladura o abolladura, hasta
numerosas muertes o la prdida de una planta.
 PERDIDA
No existe hecho de mayor trascendencia o ms
dramticos que los aspectos humanos
derivados de la prdida accidental: lesiones,
dolor, pena, angustia, perdida de miembros o
de funciones del cuerpo, enfermedades
ocupacionales, incapacidad muerte. La manera
ms efectiva de que se dispone para
minimizarlos es haciendo uso tanto de los
aspectos humanos, como de los econmicos,
para motivar el control de los accidentes que
dan origen a las perdidas.
 INCIDENTE/CONTACTO

El contacto es el suceso que puede causar la

lesin o dao. Cuando se permite que existan
las causas potenciales de accidentes, queda
siempre abierto el camino para el contacto con
una fuente de energa por encima de la
capacidad, lmite del cuerpo o estructura. Si la
cantidad de energa transferida es excesiva,
logra causar daos personales o daos a la
propiedad, etc.
 INCIDENTE/CONTACTO
A continuacin se ofrecen algunos de los tipos ms
comunes de transferencia.
Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con)
Golpeado por (objeto en movimiento).
Cada a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que
caiga el objeto y golpee el cuerpo).
Cada al mismo nivel(resbalar y caer, voltearse)
Atrapado por (puntos filosos o cortantes).
Atrapado en (agarrado, colgado).
Atrapado entre (aplastado o amputado).
Contacto con (electricidad, calor, frio, radiacin,
substancias toxicas, ruido).
Sobretensin/sobreesfuerzo/sobrecarg.
 CAUSAS INMEDIATAS
Las causas inmediatas de los accidentes, son las circunstancias que se
presentan justamente ANTES del contacto. Por lo general, son observables o se
hacen sentir. Con frecuencia se les denomina actos inseguros o
comportamientos que podran dar paso a la ocurrencia de un accidente y
condiciones inseguras o circunstancia que podran dar paso a la ocurrencia de
un accidente.
Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera ms amplia y de un
modo ms profesional, empleando los trminos de actos subestandares y
condiciones su estndares (desviaciones a partir de un estndar o
procedimiento aceptado). Esta lnea de pensamiento tiene ventajas claras:
1. Relaciona las prcticas y las condiciones con un estndar, lo que permite
una base para la medicin, la evaluacin y las correcciones
2. Disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto acto
inseguro
3. Aumenta el campo de inters , que se amplia , de un control de los
accidentes a un control de las perdidas, incluyendo la seguridad la
calidad, la produccin y el control de costos.
 ACTOS SUBESTANDARES
1. Operar equipos sin autorizacin.
2. No sealar o advertir.
3. Falla en asegurar adecuadamente.
4. Operar a velocidad inadecuadamente.
5. Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad.
6. Eliminar los dispositivos de seguridad.
7. Usar equipo defectuoso.
8. Usar los equipos de manera incorrecta.
9. Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de proteccin personal.
10. Instalar carga de manera incorrecta.
11. Almacenar de manera incorrecta.
12. Levantar objetos de manera incorrectas.
13. Adoptar una posicin inadecuada para hacer la tarea.
14. Realizar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando.
15. Hacer bromas pesadas.
16. Trabajar bajo la influencia del alcohol y /u otras drogas.
CONDICIONES SUBESTANDARES
1. Protecciones y resguardos inadecuados.
2. Equipos de proteccin inadecuados o insuficientes.
3. Herramientas, equipo o materiales defectuosos.
4. Espacio limitado para desenvolverse.
5. Sistemas de Advertencia insuficiente.
6. Peligro de explosin o incendio.
7. Orden y limpieza deficientes en el lugar de trabajo.
8. Condiciones ambientales peligrosas: gases, polvos, humos
emanaciones metlicas, vapores.
9. Exposiciones a ruido.
10. Exposiciones a radiaciones.
11. Exposiciones a temperaturas altas y bajas.
12. Iluminacin excesiva o deficiente.
13. Ventilacin insuficiente.
 CAUSAS BASICAS

Las causas bsicas corresponden a las

enfermedades o causas reales que se manifiestan
detrs de los sntomas; a las razones por las cuales
ocurran los actos y condiciones sub estndares; a
aquellos factores que, una vez identificados,
permiten un control administrativo significativo. A
menudo, se les denomina causa orgenes, causas
reales, causas indirectas, causas subyacentes o
causas contribuyentes.
 CAUSAS BASICAS
Las causas bsicas ayudan a explicar por qu la gente comete actos
su estndares .Lgicamente, una persona no va a poder efectuar un
procedimiento adecuado, si no se le ha enseado nunca antes ese
procedimiento. Tampoco podr efectuar el procedimiento bien si no
tiene las condiciones para hacerlo o tampoco esta motivado, para
efectuar el trabajo bien hecho.
Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar por qu existen
condiciones sub estndares. Si no existen estndares adecuados y si
la administracin no los hace cumplir, se van a adquirir equipos y
materiales que no son adecuados y que representan un riesgo. Si no
existen estndares adecuados que se tenga que respetar para las
actividades de diseo y construccin, si se disean planos de
edificaciones inseguras y lugares inapropiados para los procesos de
trabajo, etc.
FACTORES PERSONALES
Capacidad Inadecuada
-Fsica/ Fisiolgica
-Mental/Psicolgica
Falta de conocimiento
Falta de habilidad
Tensin(Stress)
-Fsica/ Fisiolgica
-Mental/Psicolgica
Motivacin inadecuada
FACTORES DE TRABAJO
Liderazgo y supervisin insuficiente
Ingeniera inadecuada
Adquisiciones incorrectas
Mantenimiento inadecuado
Herramientas, equipos y materiales inadecuados
Estndares de trabajo deficientes
Uso y desgastes
Abuso o mal uso
FALTA/FALLA DE CONTROL
El control es una de las cuatro funciones esenciales de la administracin:
planificacin, organizacin, direccin y control. Estas funciones
corresponden a la labor que debe desempear cualquier administrador, sin
importar su jerarqua o su profesin, ya sea que se trate de la funcin de
la administracin, estudio de mercado , produccin, calidad, ingeniera,
adquisiciones o seguridad, el supervisor, director o ejecutivo deber planear
, organizar, dirigir y controlar para ser capaz de desempearse con
efectividad.
La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de
seguridad/control de perdida; conoce los estndares; planifica y organiza el
trabajo para satisfacer los estndares; gua a su grupo para cumplir con los
estndares, mide su propio desempeo y de los dems; evala los
resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma constructiva. Esto
es control administrativo. Sin l, se inicia la secuencia de los accidentes y
se desatan los factores casuales progresivos que originaran la perdida.
FALTA/FALLA DE CONTROL
TRES RAZONES COMUNES

1) Programa Inadecuado.- Un programa de seguridad/control de

perdidas puede ser inadecuado, debido a una insuficiente cantidad de
actividades del programa. Las actividades necesarias varan de acuerdo a
la extensin de la organizacin, a su naturaleza y tipo de la organizacin.
2) Estndares Inadecuados del Programa.-Una causa comn de
confusin y de fracaso, lo constituyen los estndares formulados de
manera poco especfica, poco clara y que no planteen un nivel de
excelencia lo Suficientemente exigente. Este tipo de estndares permite
que la gente se informe claramente de lo que se espera de ellas, a la vez
se facilita una medicin valida del grado de cumplimiento de los
estndares que se han establecido.
3) Cumplimiento Inadecuado de las Normas. Una razn comn para
que se origine una falta de control, lo constituye al incumplimiento de los
estndares establecidos.
FALTA/FALLA DE CONTROL

La correccin de estas tres razones comunes que

se ofrecen, como argumento de la falta de control,
es una responsabilidad crtica de la administracin.
El desarrollo de un programa de estndares
adecuados, es una funcin ejecutiva apoyada por
los supervisores El hacer prevalecer el
cumplimiento de los estndares, es una funcin
supervisora, apoyada por los ejecutivos. Esto
corresponde a un esfuerzo del equipo
administrativo, a lo largo de todo el proceso
MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE
CONTROLES

los errores y de los problemas que ocasionan perdidas, es una

combinacin de factores o causas que se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no
deseados. Muy rara vez, si es que llega a suceder, un problema
administrativo es producto de una sola causa, incluyendo aquellos
relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad.
No importa cun complejo sea nuestro proceso o el nivel de
tecnologa presente se ha demostrado, que es posible prevenir o
controlar las causas de las prdidas por accidentes.
 MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE
CONTROLES
La informacin disponible ha conducido a los expertos en administracin a adoptar
las siguientes conclusiones:
1.- Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados, no son producto
de azar.
2.- La causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.

Es necesario considerar los cuatro elementos o subsistemas que, dentro de las

operaciones generales del negocio, se constituye en fuentes. Estos cuatro elementos
incluyen (a) la gente, (b) los equipos , (c) los materiales, y (d) el medio ambiente.
Estos cuatro elementos, deben interrelacionarse o interactuar adecuadamente entre
ellos o se producirn problemas que puedan ocasionar perdidas.
Cuatro elementos
GENTE-Este elemento incluye a la administracin, a los trabajadores,
a los contratistas , a los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al
pblico, es decir , al elemento humano se ve involucrado , en un gran
porcentaje , en las causas de los accidentes e incidentes. Sin embargo,
el concepto gente no se refiere nicamente a los trabajadores que
se ven envueltos en los incidentes.
A la luz del consentimiento moderno y de la experiencia, se analizara
exhaustivamente el concepto antiguo en cuanto a que el 85% o ms
de los accidentes, son causados por culpa de los errores que cometen
los trabajadores.
Gente incluye; Ejecutivos, Ingenieros, Operarios, Ejecutivos,
Supervisores.
 Cuatro elementos
EQUIPO-Este elemento incluye todas las herramientas y maquinas con las
que trabaja la gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor:
maquinas fijas, vehculos, aparatos para el manejo de materiales,
herramientas manuales, equipos de proteccin, utensilios personales, etc.
Estos elementos con los cuales la gente trabaja, constituyen una fuente
tremenda de lesin potencial y de muerte .Como tales, durante mucho
tiempo, se han convertido en un blanco importante para las leyes
relacionadas con los resguardos y las protecciones mecnicas y el
entrenamiento de los operadores.
 Cuatro elementos
MATERIALES- Este elemento incluye las materias primas, los productos
qumicos y otras substancias que usa la gente, y los cuales trabaja y
procesa. Ellos corresponden a otra fuente importante de prdidas
derivadas de los accidentes.
MEDIO AMBIENTE
Este elemente incluye todos los aspectos del entorno: los edificios y
recintos que rodean a la gente, los quipos, los materiales, las superficies
sobre las cuales se encuentran las cosas y sobre las que se movilizan; los
fluidos y aire que intoxica a otros elementos, los riesgos qumicos tales
como: los vapores, los gases, los humos, los humos metlicos, los polvos
los fenmenos climticos y automticos, los riesgos biolgicos , tales
como; mohos, hongos , las bacterias y los virus ,las condiciones fsicas
como la luz , el ruido, el calor, el frio , la presin, la humedad y la
radiaciones.
Concepto de las Causas Mltiples
Entre los principales prcticos de la administracin profesional, se
encuentra el principio de las causas Mltiples:los problemas y
acontecimientos que producen perdidas, son rara vez, si es que sucede
el resultado de una sola causa. Este es un principio esencial para la
administracin de la seguridad /control de prdidas .Uno nunca
debera suponer que existe una causa nica para un accidente o un
incidente.
w.g. Johnson, anterior Gerente General del consejo Nacional de
Seguridad y autor de MORT lo expreso de modo siguiente: los
accidentes generalmente son multi-factoriales y se desarrollan a
travs de secuencias relativamente prolongadas de alteraciones y
errores.
Concepto de las Causas Mltiples
La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidente implican,
tanto actos subestandares como tambin condicin subestandares .Y estas
son solo Sntomas tras los sntomas estn las causas bsicas los
factores personales y los factores de trabajo que dan lugar a los actos y
condiciones subestandares .Incluso despus de desempear todas estas
causas, hay muchos por hacer , por lo tanto ,se debera determinar cules
fueron las deficiencias el sistema administrativo(contratacin y ubicacin
deficiente del trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento
inadecuado) que permitieron y causaron esos factores personales y del
trabajo. En efecto existen tres niveles de causalidad:

Causas inmediatas.
Causas bsicas.
Deficiencia de los factores administrativo de control.
ETAPAS DEL CONTROL
El modelo no solo refleja las cusas mltiples, sino tambin las
mltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden
agrupar en tres categoras o etapas importantes de Control:

Control Pre- contacto.

Control De contacto.
Control De Post contacto
 FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS

CAUSAS INMEDIATAS
Pre -Contacto

INCIDENTE/ACCIDENTE
Contacto
ETAPAS DEL CONTROL

PERDIDA
Post-Contacto