Tema 5: Organizacin de los

Negocios Internacionales
5.1 Estructura organizacional de la empresa
internacional

5.2 Sistemas de control e incentivos

5.3 Cultura organizacional

5.4 Estrategia y estructura

5.5 Planeacin
Video Bichos: estructura organizacional
5.1 Estructura organizacional de
la empresa internacional

Se considera en tres dimensiones:

1. Diferenciacin vertical: La empresa

determina en donde se concentra el poder
de decisin en su estructura jerrquica.
Estructura organizacional de la
empresa internacional
Estructura organizacional de la
empresa internacional
Estructura organizacional de la
empresa internacional
2. Diferenciacin horizontal: Se ocupa de
la manera en la que una empresa decide
dividirse en subunidades.
Estructura de las
empresas domsticas
La mayora de las empresas empieza sin una
estructura formal y se administran por un
solo empresario o un grupo pequeo de
personas.
Cuando crece, la organizacin se divide en
funciones que reflejan las actividades de
creacin de valor de la empresa. La alta
gerencia suele coordinar y controlar, y la
toma de decisiones tiende a ser centralizada.
Estructura funcional comn

Alta Administracin

Adquisiciones Fabricacin Mercadotecnia Finanzas

Unidades de venta Unidades de

Unidades de compra Plantas
de la subsidiaria contabilidad
 La divisin internacional
Cuando las empresas se expanden por
primera vez en el extranjero, por lo
general agrupan todas sus actividades
internacionales en una divisin
internacional, la cual tiende a organizarse
geogrficamente, por divisin o producto.
Estructura de divisiones de
producto
Corporativo u oficinas
centrales

Divisin de producto Divisin de producto Divisin de producto

lnea A lnea B lnea C

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

compras fabricacin mercadotecnia finanzas

Unidades de compra Plantas Unidades de venta de Unidades de

la subsidiaria contabilidad
 Estructura de divisin
internacional de una empresa
Corporativo u
Oficinas Centrales

Divisin Nacional Divisin Nacional Divisin Internacional

Divisin Nacional
Gerente general de la Gerente general de la Gerente general de
Gerente general de la
lnea de producto A lnea de producto B zonas geogrficas
lnea de producto C

Unidades funcionales
Pas 1 Pas 2
Gerente general Gerente genera
(producto A,B y/o C) (producto A,B, y/o C

Unidades funcionales
 Estrategias mundiales
Muchas empresas que continan
expandindose internacionalmente, adoptan las
siguientes estrategias mundiales:
 3. Mecanismos de integracin

Mecanismos de integracin formales

Contacto Directo

Relaciones con fuerte vnculo

Equipos
Estructuras matriciales

Complejidad creciente de
mecanismos de integracin
Establecimiento de mecanismos
de integracin
Mecanismos de integracin informales:
redes de conocimiento
se apoyan en una cultura organizacional que
valora el trabajo en equipo y una cultura de
cooperacin cruzada.
Una red de conocimiento es un sistema para
transmitir informacin dentro de la organizacin
basado en los contactos informales entre los
gerentes dentro de una empresa y sus sistemas
de informacin.
Establecimiento de mecanismos
de integracin

Se utilizan dos tcnicas para establecer

redes:

sistemas de informacin
polticas de desarrollo para el personal
directivo.
 5.2 Sistemas de control e
incentivos
Una tarea fundamental consiste en
controlar sus diversas subunidades, para
garantizar que sus acciones sean
consistentes con los objetivos estratgicos
y financieros generales de la empresa.
Existen 4 tipos principales de sistemas de
control: personales, burocrticos, de
rendimiento y culturales.
Sistemas de Control
Sistemas de Control
 Sistemas de Incentivos
Los incentivos se refieren a los
dispositivos para recompensar la
conducta apropiada del empleado.
Muchas personas reciben como incentivo
un bono anual. Los incentivos se ligan
estrechamente a las medidas de
desempeo de los controles de
rendimiento.
 Sistemas de Incentivos
Con frecuencia tienen que ajustarse para
responder a las diferencias nacionales y
culturales. Ejemplo: Los sistemas de
incentivos en Estados Unidos quiz no
funcionen o no estn autorizados en otros
pases.
 Sistemas de Incentivos
Se deben considerar muy bien las
conductas que se fomenten con ciertos
incentivos. Ejemplo, si se recompensa a
los empleados en una fbrica slo con
base en la cantidad que produjeron, sin
prestar atencin a la calidad.
 5.3 Cultura Organizacional
La cultura es un trmino social propio de
las sociedades y de las organizaciones.
De esta manera, podemos hablar sobre
cultura y subcultura organizacionales.
La cultura se refiere a un sistema de
valores y normas que comparten las
personas.
 Cultura Organizacional
Los valores son ideas abstractas sobre lo que
un grupo considera bueno, correcto y deseable.
Las normas significan las reglas sociales y las
directrices que prescribe una conducta
apropiada en situaciones particulares.
Ambos expresan los patrones de conducta o
estilo de la organizacin a los que los
empleados de manera automtica motivan a
seguir a sus nuevos compaeros.
 5.5 Cambio Organizacional

Las empresas multinacionales

peridicamente tienen que adecuar su
estructura para cumplir con los cambios
en el entorno en el que compiten y en la
estrategia que persiguen.
 Cambio Organizacional

Sin embargo, es difcil que las organizaciones

cambien. En su mayora hay sectores que se
resisten al cambio. Estas fuerzas provienen
de varias fuentes. Una fuente de inercia es la
distribucin de poder e influencia en la
organizacin.

Ejemplo: video El paradigma de los monos

El paradigma de los monos
 Cambio Organizacional
Una fuente de inercia es la distribucin de
poder e influencia en la organizacin.
Otra fuente de inercia organizacional es la
cultura, como se expresa en los sistemas
de normas y valores. Los sistemas de
valores reflejan las creencias bien
arraigadas, y as, puede ser difcil
cambiarlas.
 Cambio Organizacional
La inercia organizacional tambin puede
provenir de los prejuicios de los altos
ejecutivos sobre el modelo o paradigma
de negocios apropiado. Por ejemplo
cuando cierto paradigma funcion bien en
el pasado.

Ejemplo: El elefante encadenado

El elefante encadenado
 Instrumentacin del cambio
organizacional
a) Sacar de la inmovilidad a la organizacin
por medio de la terapia de shock
Ejemplo: sacar de la inmovilidad a la
organizacin puede implicar el cierre de
plantas consideradas como no viables, o
una drstica reorganizacin estructural.
 Instrumentacin del cambio
organizacional
b) Mover a la organizacin a una nueva
situacin por medio de cambios en su
estructura
Una vez que se moviliza una organizacin, se debe
acomodar en su nieva situacin. El acomodo requiere
medidas como cerrar operaciones; reorganizar la
estructura; reasignar responsabilidades; cambiar el
control, incentivos y sistemas de recompensa;
redisear procesos; y desprenderse de quienes se
considere que impiden el cambio.
 Instrumentacin del cambio
organizacional
c) Acoplar nuevamente a la organizacin
con su nueva situacin
Esto lleva tiempo, con frecuencia, se utilizan
programas de formacin administrativa para lograrlo,
cambiar las polticas de contratacin para reflejar la
nueva realidad y atraer individuos cuyos valores
concuerden con los de la nueva cultura.
En forma similar, los sistemas de control y de
incentivos deben concordar con la nueva realidad de la
organizacin.