Dezvoltarea organizaional

DO

CURS INTRODUCTIV SCURT ISTORIC

 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

W. Burke : zece teorii stau la baza practicilor de dezvoltare

organizaional i le grupeaz n trei mari categorii:

1. Teorii care abordeaz schimbarea de la nivel individual:

teoriile motivaiei ale lui Maslow i Herzberg, teoria ateptrilor a
lui Vroom i Lawler, teoriile satisfaciei n munc ale lui Skinner,
Hackman i Oldham

2. Teorii bazate pe conceptul de T-group: teoriile lui Lewin,

Argyris i Bion

3. Teorii care au la baz conceptul de sistem total: teoriile lui

Likert, Lawrence i Lorsch, Levinson
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

1.Tehnicile de antrenament dezvoltate n laborator (laboratory

training) care au debutat cu cercetarea asupra T-group-urilor =
grupuri mici, nestructurate n care participanii nva despre
dinamica grupurilor din propria experien i din interaciunile
directe cu ceilali.

Cercetrile asupra dinamicii grupurilor ncep odat cu

preocuprile lui Kurt Lewin i ale colaboratorilor si care, n vara
anului 1946, ncep s studieze diferite metode eficiente de
pregtire a liderilor la Centrul de cercetare a dinamicii de grup al
Massachusetts Institute of Technology (MIT).
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Acesta este primul T-group din istoria acestui curent de

cercetare iar reaciile membrilor lui la observaiile i
comentariile cercettorilor au generat primele concluzii cu
privire la acest prim experiment:

1.feed-back-ul asupra interaciunilor din grup constituie

o experien de nvare bogat;

2.procesul de construire a grupului (group building) are

un potenial de nvare crescut ce poate fi transferat n
situaiile de acas
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Douglas McGregor, Herbert Shepard, Robert Blake, Richard

Beckhard i Bob Tannenbaum se implic n dezvoltarea unor
aplicaii utile.

Se formuleaz astfel termenul de dezvoltare organizaional i

apare rolul de consultant.

n timp ns, tehnica T-group i pierde din relevan i devine n

organizaia modern ceea ce se numete team-building = un set de
tehnici i proceduri care ajut grupurile de lucru s devin mai
eficiente i mplinete nevoile emoionale i de comunicare ale
membrilor si, fiind una dintre cele mai obinuite i mai
rspndite forme de dezvoltare organizaional.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

2. Aciunea-cercetare (action research) i feedback-ul prin

sondaj (survey fedback)

ncepe tot n anul 1940 odat cu activitatea lui Kurt Lewin, John
Collier i William Whyte care pun bazele cercetrii procesului de
schimbare organizaional.

Aceti psihologi sociali vor colabora strns cu organizaiile pe care

le studiaz pentru a strnge date despre funcionarea lor, despre
problemele care apar i despre soluiile posibile.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Odat implementate, soluiile vor furniza n continuare date

stabilindu-se astfel un ciclu de tip cercetare-aciune din care ambele
pri vor iei n ctig.

datele cercetrilor vor fi folosite de membrii organizaiei pentru a-i

orienta aciunile i a gestiona schimbarea iar cercettorii vor folosi
cunotinele nou dobndite n alte organizaii care au nevoie de ele.

Un element cheie al acestui tip de aciune-cercetare este constituit

de utilizarea sondajului ca metod de colectare a datelor.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

n aceast perioad se remarc activitatea lui Rensis Likert

considerat un pionier al cercetrii atitudinilor prin intermediul
sondajelor, cel care a dezvoltat celebra scal de msurare cu
cinci trepte care i poart numele:

1 = Dezacord puternic
2 = Dezacord
3 = Nici acord, nici dezacord
4 = Acord
5 = Acord puternic
 mpreun cu Floyd Mann, R. Likert realizeaz un sondaj n interiorul unei
companii americane - Detroit Edison cu privire la atitudinile managerilor i
ale angajailor.

Rezultatele acestui sondaj sunt transmise de ctre management n toat

organizaia, ceea ce declaneaz un val de edine la toate nivelele n care
datele respective sunt discutate.

Aceste edine sunt urmate de o serie de schimbri n interiorul organizaiei

care declaneaz la rndul lor noi edine de feedback.

n cursul cercetrilor ulterioare, ei vor constata c n organizaiile n care

departamentele primesc feedback cu privire la rezultatele muncii lor,
schimbrile sunt mult mai semnificative i mai satisfctoare.

Astzi, aceste cicluri de cercetare-aciune sunt folosite ca metode obinuite

de dezvoltare i cercetare organizaional.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

3. Cadrul normativ este reprezentat de transferul n plan

intelectual al informaiilor provenite din primele dou surse
descrise mai sus.

R. Likert elaboreaz Programul de Management Participativ

(System 4)

Blake i Mouton elaboreaz Grila Dezvoltrii Organizaionale

pornind de la ideea potrivit creia cea mai bun abordare a
managementului unei organizaii trebuie s fie prin prisma
relaiilor umane.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Programul de Management Participativ al lui Likert descrie

patru tipuri de management posibile n cadrul unei organizaii:

1. Sistemul 1: Sistemul autoritar exploatator este de tip

autocratic, iar angajaii sunt motivai n general prin pedeaps
i prin recompense ocazionale.
Comunicarea este n general descendent iar interaciunile
laterale i munca n echip sunt reduse. Decizia i controlul
aparin conducerii de la vrful organizaiei iar performana
acesteia se menine la nivel mediu.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

2. Sistemul 2: Sistemul autoritar benevolent este similar

primului ns de n acesta conducerea are o abordare de tip
paternalist i permite angajailor s interacioneze i s
comunice mai mult; de asemenea, un anumit grad de decizie le
este permis dar n limitele permise de management.

3. Sistemul 3: Sistemul consultativ presupune mai mult

interaciune, comunicare i putere de decizie pentru angajai
dar cea care ia decizia final rmne conducerea organizaiei.
Productivitatea este crescut iar gradul de satisfacie al
angajailor este moderat.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

4. Sistemul 4: Sistemul de grup participativ se bazeaz pe

participarea i implicarea angajailor ntr-o msur foarte mare
n luarea deciziilor i n supervizarea propriilor activiti.

Grupurile de munc sunt foarte apreciate i implicate n

procese precum precizarea scopurilor, mbuntirea
activitii i evaluarea rezultatelor muncii.

Comunicarea se realizeaz att pe vertical ct i pe

orizontal iar productivitatea, calitatea i satisfacia muncii
sunt la cel mai nalt nivel.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale
Likert creaz Profilul Caracteristicilor Organizaionale ca
instrument iniial de evaluare a sistemului de management.

Acest chestionar cere opinia angajailor cu privire la ase

caracteristici ale organizaiei
leadership,
motivaie,

comunicare,

decizii,

scopuri

control

aa cum sunt ele la momentul chestionrii dar i cum ar trebui

s fie ntr-o situaie ideal.
 n cea de-a doua etap, datele obinute sunt
transmise unor grupuri de lucru din interiorul
organizaiei

care examineaz discrepana dintre situaia

existent i cea ideal

utiliznd Sistemul 4 ca referin pentru a identifica

posibilele planuri de aciune

n vederea orientrii organizaiei spre o stare ct

mai apropiat de cea ideal.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Robert Blake i Jane Mouton elaboreaz Grila de Dezvoltare

Organizaional ca urmare a cercetrilor lor referitoare la eficacitatea
managerial n organizaii.

Cei doi cercettori au adunat informaii din 198 de organizaii de top din
SUA, Japonia i Marea Britanie i au ajuns la concluzia c cele mai
importante obstacole din calea unei organizaii care dorete s ating
excelena in de domeniul planificrii i comunicrii.

Pe baza datelor adunate ei elaboreaz un model normativ al leadership-

ului - Grila managerial care descrie stilul individual de management pe
dou direcii:
1. preocupare pentru producie
2. preocupare pentru oameni
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Preocuparea pentru rezultate determin apariia n

organizaie a unor comportamente precum concentrarea pe
sarcinile de producie, dezvoltarea sectorului creativ,
elaborarea unor politici pentru creterea calitii, meninerea
unui nivel nalt al serviciilor, crearea unor metode de msurare
eficient a volumului de munc etc.

Preocuparea pentru oameni include grija pentru condiii bune

de munc, pentru gradul de implicare i angajament fa de
locul de munc sau de organizaie, pentru securitate, pentru
un salariu corect, pentru acordarea de beneficii, pentru
relaiile dintre angajai etc.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Grila elaborat de Blake i Mouton msoar toate aceste aspecte

utiliznd o scal cu 9 trepte.

n urma msurrii se pot obine 81 de stiluri posibile de

leadership.

Exemplele clasice sunt reprezentate de tipurile de leadership

obinute la extreme:
 Crescut
9 1,9 9,9
8

7
Preocupare pentru oameni

6 5,5
5

4
3
2 1,1 9,1
1
Sczut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Crescut

Preocupare pentru rezultate

Figura 2. Grila managerial a lui R.Blake i J.Mouton

Sursa: P. L Molloy, 1998, p.4
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

1. Stilul de management 1,9 managementul cluburilor de la ar

(country-club management) este caracterizat de o preocupare crescut
pentru oameni dar sczut pentru productivitate;

sentimentele i nevoile angajailor trec pe primul loc, securitatea,

satisfacia i creativitatea lor de asemenea.

Un manager cu un asemenea stil consider c productivitatea muncii

depinde n cea mai mare msur de climatul organizaional i se
concentreaz pe acesta, neglijnd modalitile obiective de
eficientizare a activitii.

Acest stil are, conform grilei, o eficien sczut.

 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

2. Stilul de management 9,1 este un stil care se bazeaz pe

autoritate i obedien

este caracterizat de o preocupare crescut pentru producie dar

sczut pentru oameni;

sentimentele i nevoile angajailor nu sunt importante, nici

manifestrile creative din plan individual, conflictele, satisfacia
sau nivelul de angajament pentru organizaie.

Angajaii sunt privii ca instrumente de atingere a scopurilor

organizaiei.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

3. Stilul de management 1,1, numit i managementul

sectuit (impoverished management) prezint un interes
sczut att pentru oameni ct i pentru rezultate;

managerii de acest tip se izoleaz de superiori i de

subordonai,

evit conflictele sau nu le rezolv atunci cnd acestea apar, se

implic defectuos sau deloc n procesul decizional,

depun un efort minim pentru realizarea sarcinilor n limita

asigurrii apartenenei lor la organizaia respectiv.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale
4. Stilul de management 9,9 numit i management de echip (team
management), este considerat stilul cu cea mai mare eficien deoarece
arat o preocupare egal pentru rezultatele organizaiei i pentru bunstarea
angajailor, reuind s depeasc problema conflictului dintre aceste dou
orientri.

Prin urmare, angajaii sunt ncurajai s-i exprime ideile i s participe n

luarea deciziilor, exercitnd astfel o influen notabil asupra activitii i
dezvoltrii organizaiei.

Acest lucru presupune o comunicare fluid ntre angajai i ntre diferitele

nivele de management ntre care informaia trebuie s curg nestnjenit.

Se asigur astfel att o productivitate nalt ct i un nivel crescut de

satisfacie i angajament al angajailor.

Acest stil face trimitere la teoria Y a lui Mc Gregor.

 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

5. Stilul de management 5,5 stilul middle-of-the-

road i caracterizeaz pe acei manageri care
ncearc s pstreze un echilibru ntre scopurile
companiei i nevoile oamenilor;

ca rezultat, nici performanele, nici satisfacia

angajailor nu depesc nivelul mediu.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale
Grila de dezvoltare organizaional se dovedete i astzi a fi una
dintre cele mai structurate modaliti de intervenie n aceast direcie.
Ea se desfoar n ase faze:

1. n prima faz se lucreaz ntr-un seminar de o sptmn n care

participanii i analizeaz propriul stil i nva metode de rezolvare a
problemelor;
2. n cea de-a doua faz se aplic tehnici de dezvoltare a echipei;
3. n cea de-a treia faz se nva i se aplic metode de dezvoltare
intergrupuri;
4. n cea de-a patra faz este discutat i dezvoltat un model al
excelenei organizaionale;
5. n ce-a de-a cincea faz este implementat modelul dezvoltat n faza
anterioar.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Aplicat n acest fel, Grila de dezvoltare organizaional

ndeplinete dou obiective:

1. mbuntete capacitatea de planificare n interiorul

organizaiei prin identificarea pe cale logic a acelor
strategii care conduc ctre excelen i

2. ofer managerilor acele cunotine necesare unei

conduceri eficiente i oportunitatea de a le pune n practic
pentru a-i dezvolta abilitile manageriale.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale
4. Programele de cretere a productivitii i a calitii vieii
profesionale

1. Prima faz ncepe n Europa anilor 50 cu preocuparea specialitilor

din Marea Britanie, Irlanda, Norvegia i Suedia pentru o integrare mai
bun a oamenilor i tehnologiei; n acest scop managerii i sindicatele s-
au pus de acord asupra unor modele de munc prin care s se ofere
angajailor mai mult libertate de aciune, varietate i mai mult
feedback asupra rezultatelor muncii.

Cel mai important rezultat al acestui demers l constituie descoperirea

grupurilor de munc auto-gestionate ca form de design de lucru:
grupuri alctuite din lucrtori multicalificai crora li se acord
autonomia necesar i informaia pentru a-i proiecta i a-i gestiona
propriile performane n sarcin. (Cummings i Worley, 2009, p. 11)
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Programele proiectate n Europa sunt importate cu mare

entuziasm n SUA n anii 60 ai secolului trecut unde dau
natere unui amestec de definiii i practici.

Noiunea de calitate a vieii profesionale primete dou

accepiuni:
a.aceea de reacie a oamenilor la munc, n sensul
consecinelor personale cum ar fi satisfacia n munc,
sntatea mintal etc.
b. aceea de abordare/metod de mbuntire/mbogire
a muncii prin diverse tehnici, proceduri i intervenii
individuale, dar mai ales de grup.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

2. Cea de-a doua faz ncepe n anul 1979 odat cu creterea

competiiei pe plan internaional ntre companiile americane i cele
europene.

Acestea din urm inund pieele americane cu produse de calitate la

un pre mai sczut ca dovad clar a unei productiviti mai ridicate
i n consecin a unui management mai eficient.

ns marea ctigtoare a acestei competiii a fost Japonia care i

export n perioada boom-ului economic asiatic din anii 80, pe
lng produsele de calitate nalt, i practicile manageriale
performante sintetizate n teoria Z a lui William Ouchi.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

n aceast faz preocuparea pentru design-ul vieii profesionale

ncepe s includ elemente precum sistemul de recompense,
fluxul de munc, stilurile de management i mediul fizic de
munc.

Rezultatul: elaborarea de programe de mbuntire a job-

urilor, trecerea de la individ spre grupurile de munc i la
contextul mai larg al muncii.

Se adaug astfel preocuparea pentru dimensiunea uman a

muncii, pentru productivitatea i satisfacia angajatului.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Apar n Japonia i mai apoi n restul lumii cercurile de calitate =

grupuri de angajai antrenai metode de rezolvarea de probleme care
se ntlnesc n mod regulat pentru a rezolva probleme de munc, de
productivitate i de control al calitii.

Programele de cretere a calitii ncep s dea rezultate n marile

companii americane.

Apare termenul de implicare a angajatului (employee

involvement (EI) = cum pot contribui angajaii la creterea
flexibilitii, productivitii i competitiviti).

Astzi, el este echivalent cu termenul de mputernicire a

angajatului care sugereaz mutarea deciziei n jos n interiorul
organizaiei.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Sistemele sociotehnice (Sociotechnical Systems STS)

Aceast perspectiv asupra dezvoltrii organizaionale pune accent pe

interaciunea dintre oameni i tehnologie la locul de munc.

Ea a fost iniiat de Eric Trist i Ken Bamforth, membri ai Institutului

Tavistock din Londra care, la un moment dat din activitatea lor, au fost
solicitai n calitate de consultani de ctre o companie minier.

Compania respectiv se confrunta cu o serie de probleme aprute dup

introducerea de noi echipamente i utilizarea de noi tehnologii.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Trist and Bamforth propun companiei un tip nou de abordare a

muncii care menine elementele sociale prezente anterior
introducerii noii tehnologii, fr s o exclud pe aceasta din urm.

Ca rezultat, productivitatea crete la cotele anterioare i chiar mai

mult iar absenteismul scade. Trist and Bamforth public rezultatele
i concluziile muncii lor n compania minier n 1951 i n 1960.

A. K. Rice, un alt membru al Institutului Tavistock, realizeaz o

intervenie asemntoare la o fabric de textile din India , ale
crei rezultate, foarte bune, valideaz intervenia colegilor lui.
Rice i public rezultatele n anul 1958.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

n consecin, Institutul Tavistock pune la punct i ofer consultanilor din

domeniu o metod care va fi cunoscut ca metoda Tavistock.

Premisa de la care pornete aceast metod este urmtoarea: orice organizaie

este simultan un sistem social i tehnic, indiferent dac produce ceva tangibil
sau dac tehnologia se constituie ntr-un subsistem al organizaiei.

n efortul de schimbare organizaional trebuie s inem seama de ambele,

deoarece oamenii interacioneaz unii cu alii i simultan cu tehnologia n
aproape toate sarcinile din organizaiile moderne.

Metoda Tavistock faciliteaz analiza instituional i prin urmare poate fi folosit

ca metod de diagnoz organizaional, ca metod de pregtire a managerilor,
tehnicienilor i profesionitilor n domeniu dar i ca o tehnic de consultan
pentru acele organizaii care traverseaz momente de dificultate.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

Munca de cercetare de la Institutul Tavistock a generat o serie de noi concepte

i teorii precum:

Conceptul de funcionare emoional a grupului din teoria asumpiilor de

baz a lui W. Bion;

Conceptul de sisteme sociale ca aprare mpotriva anxietii propus de Elliott

Jaques i Isabel Menzies;

Un corp foarte mare de studii asupra autoritii, leadership-ului, rolurilor i

granielor instituionale, conduse n principal de Eric Miller i Kenneth Rice;

Conceptul de neles social al visului propus de Gordon Lawrence;

Noiunea de organizaie-n-minte a lui David Armstrong;

 Dup mai bine de 50 de ani de influene, prelucrri i transformri,
metoda Tavistock este cunoscut ca fiind o abordare de tip sistemic-
psihodinamic, generat de dou curente majore:

a. psihanaliza de grup iniiat de W. Bion n anii '50 i dezvoltat de

E.Jaques, I.E.P.Menzies, H.Bridger, P.Turquet, R.Gosling .a. R. Goseling
a utilizat psihanaliza de grup ca socio-analiz i a utilizat-o n contexte
instituionale largi:

b. teoria sistemic, cu rdcini n teoria general a sistemelor i n

teoria lui K.Lewin, din care s-a dezvoltat mai trziu teoria sistemelor
socio-tehnice n grupuri i organizaii prin munca lui A.K.Rice, E.Trist,
E.Miller, W.G. Lawrence .a.
 Metoda Tavistock are la baz o teorie clinic a organizaiilor care pornete
de la asumpia de baz potrivit creia organizaiile sunt sisteme umane
complexe care
au un ciclu de via,
pot fi sntoase sau se mbolnvesc,
au comportamente constructive sau distructive,
au o minte contient dar i un subcontient populat cu mituri, poveti, prejudeci
i emoii primitive care pot fi explorate.

Toate aceste afecteaz profund viaa organizaiei, comportamentele

indivizilor i ale grupurilor care o alctuiesc i calitatea relaiilor
interumane i intergrupale, dar i comportamentele organizaiei n mediul ei
i relaia cu acesta.

De aceea planurile i strategiile unei organizaii care dorete s se dezvolte,

dei construite ntr-o manier raional i competent, pot s dea gre sau
sau s produc schimbri nesemnificative.
 Cauza profund a eecului ar fi reprezentat de influena unor factori
psihologici neexprimai sau a unor procese emoionale neateptate care
se pot manifesta la toate nivelele - leadership, management sau
angajai.

Scopul metodei Tavistock este de a explora, identifica i scoate la

lumin toi aceti factori i de a le modifica direcia, intensitatea i
influena pentru a ajuta organizaia s nvee i s se schimbe n mod
real.

Pentru specialitii care lucreaz cu aceast metod ideea de

organizaie raional este, n mod evident, un mit.
 La nceputul preocuprilor pentru dezvoltarea organizaional a existat o legtur
strns i un schimb constant de cunotine ntre mediul academic i practicienii
schimbrii organizaionale.

John R.Austin i Jean M. Bartunek (2006) consider c de-a lungul timpului aceast
legtur a slbit constant i c astzi putem observa dou categorii de persoane care
studiaz dezvoltarea organizaiilor:
1. categoria persoanelor care aparin mediului academic i ncearc s formuleze
teorii cu privire la dinamica schimbrii;
2. categoria practicienilor care acioneaz direct ca ageni ai schimbrii n
organizaii concrete.

Pentru ca dezvoltarea organizaional s se poat dezvolta n continuare ca arie clar

delimitat n domeniul managementului schimbrii este necesar ca legtura dintre
teorie i practic s se refac rapid.
 Cummings i Worley (2001) au realizat o analiz a influenelor exercitate de
societatea modern asupra domeniului dezvoltrii organizaionale.

Aceste influene vin din partea economiei, forei de munc, tehnologiei i a

organizaiilor.

Economia modern se ndreapt spre globalizare, spre concentrarea bogiei i are

preocupri privitoare la ecologie;

Fora de munc devine din ce n mai divers, angajaii sunt din ce n ce mai educai i
este din ce n ce mai disponibil;

Tehnologia determin productivitatea n interiorul organizaiilor, comerul electronic

influeneaz vnzrile i lanurile de aprovizionare,

Organizaiile devin din ce n mai interconectate i se bazeaz din ce n ce mai mult pe

cunoatere;
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

5. Schimbarea strategic

Schimbarea strategic implic mbuntirea alinierii strategiei i design-ului

organizaional cu mediul n care funcioneaz organizaia, a relaiei acesteia cu
mediul i a congruenei dintre aceasta i mediul tehnic, politic i cu sistemele sociale
n care funcioneaz.

Nevoia de schimbare strategic este de obicei declanat de o ruptur major n

cadrul organizaiei precum creterea cerinelor de reglementare, o descoperire
tehnologic, un nou ef la nivel nalt care vine din exteriorul organizaiei.
 Scurt istoric al dezvoltrii organizaionale

De atunci s-au propus multe modele de schimbare strategic n care sunt implicate
nivele multiple ale organizaiei i schimbri n cultura acesteia mai ales, care au un
impact major asupra performanei.

Cele mai noi abordri ale DO au fost extinse la procese precum achiziii sau
fuziuni, formarea de aliane i dezvoltarea de reele.

Prin urmare, specialitii n DO s-au familiarizat cu noiuni precum strategii

competitive, finane i marketing, team-building, aciune-cercetare i survey-
feedback pentru a crete relevana DO pentru organizaii i managerii lor.

Dezvoltarea organizaional modern:

orientarea strategic (1) internaional, (2) global, (3) multinaional i (4)
transnaional