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Ingenieria Industrial

Unidades 1 y 2

Administracin de
Operaciones II
Trabajo final de las unidades 1 y 2 PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Y PROGRAMA
MAESTRO DE LA PRODUCCION.

Ing. Alejandra Arana Lugo


Jueves 18 de diciembre de 2008
PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION
JERARQUIA DE LAS DESICIONES DE PLANEACION
PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

1. Consiste en:

Determinar un plan de produccin (para un horizonte de planeacin determinado) que satisfaga la demanda agregada de
un grupo de productos en el mediano plazo.

Decidir cuntos empleados debe tener la compaa, y, en caso de ser manufacturera, decidir sobre la cantidad y tipo de
productos.

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin, inventarios y mano de obra para satisfacer las
necesidades de
las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la produccin no son estables
en el tiempo, la produccin debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilizacin eficiente de los
La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisionesrecursos.
sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin
agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y niveles de inventario.

2. Partes importantes de la planeacin

El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando
que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se
habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades.

4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda
realizarse.

5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o
corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que
sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

3. Objetivos
Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.

a. Minimizacin de costos/ maximizacin de utilidades.


b. Maximizacin de servicio al cliente.
c. Minimizacin del costo de inventario.
d. Minimizacin de los cambios en los niveles de produccin.
e. Minimizacin en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo.
f. Maximizar la utilizacin de la capacidad de planta.

Principales Objetivos de la planeacin agregada

Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa a enfrentar la demanda fluctuante

Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura dentro del sector industrial

Establecer estrategias administrativas que le permitan ala empresa competir los aos siguientes para expresar en trminos
monetarios el volumen de ventas de la empresa

Establecer un programa general de rdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la produccin y su distribucin.

Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la produccin.
4. Alcance

La planeacin agregada se refiere a la relacin existente entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo hasta un
aproximado de doce meses a futuro.

El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin y en dado caso, en algunas
categoras de productos acumulados.

Por lo tanto, la planeacin agregada, tiene un alcance establecido, tanto en lmite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que
deber abarcar un tiempo no mayor de un ao, al igual que slo se aplica para una sola medida general de produccin, y cuando mucho
pudiera realizarse para algunas categoras de productos ya existentes.

5. Importancia

La planeacin de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de produccin
de los productos y la utilizacin de la capacidad de las operaciones.

Con la planeacin se lograran tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economa durante la realizacin de
las operaciones productivas de la empresa garantizando de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.
INFORMACION NECESARIA PARA ELABORAR UN PLAN AGREGADO
6. Unidades agregadas

Consiste en agregar las diferentes clases (modelos) de artculos que se producen para manejarse como si fuera un solo tipo de
artculo.

Ejemplos

Produccin TVs, varios modelos. (Unidad: # TVs)

Toneladas de acero

Galones de gasolina

Valor de inventarios ($)

Hrs-hombre

7. Tecnicas para desarrollar un plan de produccion

PRUEBA Y ERROR
(HEURSTICAS)
PROGRAMACIN
MATEMTICA
(Ej. Programacin
Lineal)
ALTERNATIVA COSTOS INVOLUCRADOS

CAMBIAR NIVEL DE
PRODUCCIN
Costos de tiempo extra.
Tiempo extra.Reduccin horarios
Costos de contratacin.
Subcontratacin. Contratacin de
eventuales. Costos de maquila.

CAMBIAR NIVEL DE FUERZA DE


TRABAJO
Costos de capacitacin/liquidacin.
Contratacin-recorte de personal.

NIVELACIN DE INVENTARIOS

Formacin de inventarios. Costos de inventarios.

Generacin de faltantes. Costos de faltantes.

ALTERACIN A LA DEMANDA Reduccin de mrgenes de utilidad,


costos administrativos.
Estrategias de precios y
promociones. Costos de diseo, produccin y
capacitacin
Productos complementarios.
7.1 ESTRATEGIA DE
PERSECUCION
Busca reaccionar rpidamente a cambios anticipados en la demanda, mediante cambios en la fuerza laboral
(contrato/despido)

Se desean inventarios bajos

Por lo gral: baja productividad y baja calidad

Altos costos por contrataciones y despidos

Implicaciones legales

7.2 ESTRATEGIA
NIVELADA
Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de produccin durante el horizonte de planeacin
Costos por tiempo extra / paro tcnico /tiempo ocioso
Costos por inventarios

7.3 ESTRATEGIA MIXTA

Combinacin de estrategias anteriores

Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la demanda y por lo general, se decide contratar / despedir
trabajadores.
8. Costos relevantes en un plan agregado

8.1 SUAVIZAMIENT
O
Costos por cambiar la cant de MO de un perodo al siguiente: contrataciones y despidos.

Se asumir que estos costos son funcin lineal de la cantidad de empleados despedidos o contratados.

8.2 INVENTARIOS O
FALTANTES
Funcin lineal de las uns en inventario en un momento dado.

Se expresa en $/u-periodo de
planeacin.
Se evaluarn conforme al inv disponible al final del perodo de planeacin.
8.3 TURNOS
NORMALES
Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo normal.

Se incluye: nmina, costos directos e indirectos de mats, etc.

8.4 TURNOS EXTRA Y


SUBCONTRATACION
Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo extra o subcontratando con terceros.

Lineales.

9 Planeacion agregada en servicios

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de
acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para
responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para
utilizar la capacidad a los niveles deseados.

Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de:
1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de
drenaje.
2. Construir nuevos
caminos.
3. Desalojar el hielo y la
nieve.
El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las
combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que
satisfagan la demanda para varios productos (servicios).
10 Implantacin de Planes Agregados

Eventos no planeados

Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no
planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de produccin para el mes no se
alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de los
planeados.

Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que sern necesarios en el programa maestro
de produccin En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de
que cambian los pronsticos en la demanda individuales de los productos.

Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar
el plan.

Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del
problema de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser
considerado para una planeacin optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa.
EJERCICIOS DE LOS EXAMENES

ORDINARIO

1) Elabore un plan agregado mixto pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario.

Bimestral, Trimestral, Cuatrimestral, Semestral

La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente:

Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda


productivos (unidades) productivos (unidades)
Enero 22 8000 Julio 22 26000
Febrero 19 12000 Agosto 11 16000
Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000
Abril 22 20000 Octubre 22 14000
Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000
Junio 21 25000 Diciembre 21 7000

En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar
hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los
costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los
costos de contratacin son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de
8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.
PPLlAANN AAGGRREEGGAADDOO BBIIMMEESSTTRRAALL DDEE RRAANNDDOOLLFF
CCOORRPPOORRAATTIIOONN
M
Mees ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI 1

Demanda
88000000 1122000000 188000000 2200000000 288000000 2255000000 266000000 1166000000 188000000 1144000000 99000000 77000000

Demanda-inventario 33000000 6 81166 1 7774488 19110000 2 7556644 255000000 2 4228888 12330044 1 6331122 144000000 636688 66002244
Dias Trabajados 222 199 221 222 221 211 222 111 211 222 118 2211
1 1 2 2 8
Trabajadores necesarios 3 11 311 7744 744 1066 1 066 1 06 1 066 6 33 6633 3344 3344
Trabajadores disponibles 1 000 331 3311 7744 7744 1 006 1 006 1 006 1 006 663 663 3344
0 1 6 6 6 6 3 3
Trabajadores contratados o0 o0 4433 o0 3322 o0 o0 o0 o0 o0 o0 o0
Costo de contratacion o0 o0 1 22990000 o0 99660000 o0 o0 o0 o0 o0 o0 o0
TTrradblajjamdtoarrerssd,,e_s_pedidos 6 99 o0 o0 o0 o0 o0 o0 o0 4433 o0 2299 o0
Co oddle! ddeesspiiddoo
sto
rm
1133880000 o0 o0 o0 o0 o0 o0 o0 88660000 o0 55880000 o0
TTrram
baajajm " ""*" "
dotraersresm p le ad o
' s
3 11 311 7744 744 1066 1 066 1 06 1 066 6 33 6633 3344 3344
CCo
-ostdol!ldlfeanM
l>adnlo
!od
lHeuobra
2200446600 1177667700 4466662200 4488884400 6666778800 6666778800 6699996600 3344998800 3399669900 4411558800 1188336600 2211442200

- - Prroodu..c:cionn 88118844 7006688 1 8664488 19553366 2 66771122 266771122 277998844 13999922 1 5887766 166663322 734444 66002244
5184
5184 2 552 99000 44336 --88522 11771122 33669966 11668888 --443366 22663322 99776 o0

u-
Inventario
2 0 6 6
cosr
Costo ppoorr ii
10368
1036 504
504 1800
1800 872
872 3424
3424 7392
7392 3376
3376 5264
5264 1952
1952 o0
o 8 885522 443366
Unidades Faltantes ...
....
....
..... ..... ....
.... ..... .....
....

.. . 55668 .. 29900..66666666
Horas extras necesarias .. .. .... ... 8
.... ... ..... ... .... ....
6677
Horas extras empleadas ...
..... ...... .
.... .
.. .
.... 568 .... .... .
.... . 29900..66666666667 .. .
.... ....
.. .....

--
33883344 7 1 996622
Costo de horas extras
nnvwennftlalrriito,
o0 o.0 o0 o0 o.0. o0 o0. o0 o0 o0.
Unidades Faltantes .....
....
....
..... ....
... ....
.... ..... ..... .....
....

Subcontratacion .. .
.. .... ... .... .....
. .... ..... ... ... .... . ...
Costo por subcontratar ..o0. ..
o0. o0. o.0. o0. o0. o.0 o0. o.0. o.0. o0. o0.

TTOOTTAALLE 44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 80214.00 70204.00 77352.00 38356.00 50252.00 46844.00 26112.00 21420.00
ESS
1

TOTAL 584588.00
PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Mes
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 1272 7416 14312 16968 17776 19584 11032 16756 7320 5496 3640
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Trabajadores disponibles 100 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41
Trabajadores contratados 0 0 0 44 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 13200 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 48 0 0 0 0 0 3 0 0 52 0 0
Costo de despido 9600 0 0 0 0 0 600 0 0 10400 0 0
Trabajadores empleados 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Costo de Mano de obra 34320 29640 32760 63360 60480 60480 61380 30690 58590 27060 22140 25830
Produccion 13728 11856 13104 25344 24192 24192 24552 12276 23436 10824 8856 3640
Inventario 10728 10584 5688 11032 7224 6416 4968 1244 6680 3504 3360 0
Costo por inventario 21456 21168 11376 22064 14448 12832 9936 2488 13360 7008 6720 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . . . .
Horas extras necesarias . . . . . . . . . . . .
Horas extras empleadas . . . . . . . . . . . .
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . . . .
Subcontratacion . . . . . . . . . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00

TOTAL 683386.00
PLAN AGREGADO CUATRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI

Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 0 0 176 12864 11152 10440 16000 18000 14000 9000 5416
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49 49
Trabajadores disponibles 100 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49
Trabajadores contratados 0 0 0 0 48 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 14400 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 42 0 0 0 0 0 0 0 57 0 0 0
Costo de despido 8400 0 0 0 0 0 0 0 11400 0 0 0
Trabajadores empleados 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49 49
Costo de Mano de obra 38280 33060 36540 38280 66780 66780 69960 34980 30870 32340 26460 30870
Produccion 15312 13224 14616 15312 26712 26712 27984 13992 12348 12936 10584 5416
Inventario 12312 19932 19824 15136 13848 15560 17544 -2008 -5652 -1064 1584 0
Costo por inventario 24624 39864 39648 30272 27696 31120 35088 0 0 0 3168 0
Unidades Faltantes . . . . . . . 2008 5652 1064 . .
Horas extras necesarias . . . . . . . 1338.66 2469.6 709.33 . .
Horas extras empleadas . . . . . . . 1338.66 2469.6 709.33 . .
Unidades elaboadas . . . . . . . 2008 3704 1064
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 9036 16668 4788 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . 1948 . . .
Subcontratacion . . . . . . . . 1948 . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 15584 0 0 0

TOTALES 71304.00 72924.00 76188.00 68552.00 108876.00 97900.00 105048.00 44016.00 74522.00 37128.00 29628.00 30870.00

TOTAL 816956.00
PLAN AGREGADO SEMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Mes
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 0 0 176 9432 16540 24648 16000 18000 14000 5576 0
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66 66
Trabajadores disponibles 100 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 29 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Costo de despido 5800 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0
Trabajadores empleados 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66 66
Costo de Mano de obra 46860 40470 44730 46860 44730 44730 43560 21780 41580 43560 35640 41580
Produccion 18744 16188 17892 18744 17892 17892 17424 8712 16632 17424 14256 0
Inventario 15744 19932 19824 18568 8460 1352 -7224 -7288 -1368 3424 8680 0
Costo por inventario 31488 39864 39648 37136 16920 2704 0 0 0 6848 17360 0
Unidades Faltantes . . . . . . 7244 7288 1368 . . .
Horas extras necesarias . . . . . . 3848.8 1742.4 912 . . .
Horas extras empleadas . . . . . . 3848.8 1742.4 912 . . .
Unidades elaboadas 5227 2613 1368
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 23521.5 11758.5 6156 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . 2017 4675 . . . .
Subcontratacion . . . . . . 2017 4675 . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 16136 37400 0 0 0 0

TOTALES 84148.00 80334.00 84378.00 83996.00 61650.00 47434.00 84217.50 70938.50 47736.00 50408.00 53000.00 41580.00

TOTAL 789820.00
REGULARIZACION

1) Elabore un plan agregado mixto bimestral pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario.
2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 3000 productos en stock, si es necesario ocupe
mas de 100 trabajadores.
3) Fuerza laboral nivelada y cuide que el ultimo mes quede cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras.

La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente:

Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda


productivos (unidades) productivos (unidades)
Enero 22 8000 Julio 22 26000
Febrero 19 12000 Agosto 11 16000
Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000
Abril 22 20000 Octubre 22 14000
Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000
Junio 21 25000 Diciembre 21 7000

En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar
hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los
costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los
costos de contratacin son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de
8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.
PLAN MIXTO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Mes
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 6816 17748 19100 27564 25000 25800 15400 18000 14000 6368 6024
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34 34
Trabajadores disponibles 100 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34
Trabajadores contratados 0 0 43 0 26 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 12900 0 7800 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 69 0 0 0 0 0 0 0 37 0 29 0
Costo de despido 13800 0 0 0 0 0 0 0 7400 0 5800 0
Trabajadores empleados 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34 34
Costo de Mano de obra 20460 17670 46620 48840 63000 63000 66000 33000 39690 41580 18360 21420
Produccion 8184 7068 18648 19536 25200 25200 26400 13200 15876 16632 7344 6024
Inventario 5184 252 900 436 -2364 200 600 -2200 -2124 2632 976 0
Costo por inventario 10368 504 1800 872 400 1200 0 0 5264 1952 0
Unidades Faltantes . . . . 2364 . . 2200 2124 . . .
Horas extras necesarias . . . . 1576 . . 1466.66 1416 . . .
Horas extras empleadas . . . . 1576 . . 1466.66 1416 . . .
Costo de horas extras 0 0 0 0 10638 0 0 9900 9558 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . . . .
Subcontratacion . . . . . . . . . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 81438.00 63400.00 67200.00 42900.00 56648.00 46844.00 26112.00 21420.00

TOTAL 579796.00
PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Mes
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 10000
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 40
Trabajadores disponibles 100 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42
Trabajadores contratados 0 41 19 4 36 0 0 23 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 12300 5700 1200 10800 0 0 6900 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 88 0 0 0 0 12 1 0 50 19 11 2
Costo de despido 17600 0 0 0 0 2400 200 0 10000 3800 2200 400
Trabajadores empleados 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 40
Costo de Mano de obra 7920 30210 45360 50160 70560 63000 65340 40260 45360 34980 22680 25200
Produccion 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 13992 9000 10000
Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -8 0 0
Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . 8 . .
Horas extras necesarias . . . . . . . . . 5.33 . .
Horas extras empleadas . . . . . . . . . 5.33 . .
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . . . .
Subcontratacion . . . . . . . . . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 25600.00

TOTAL 574566.00
PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Mes
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 0 0 2408 12456 20320 26000 16000 18000 14000 5048 0
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores disponibles 100 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de despido 6400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores empleados 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Costo de Mano de obra 44880 38760 42840 44880 42840 42840 44880 22440 42840 44880 36720 42840
Produccion 17952 15504 17136 17952 17136 17136 17952 8976 17136 17952 14688 0
Inventario 14952 18456 17592 15544 4680 -3184 -8048 -7024 -864 3952 9640 0
Costo por inventario 29904 36912 35184 31088 0 0 0 0 0 0 19280 0
Unidades Faltantes . . . . . 3184 8048 7024 864 . . .
Horas extras necesarias . . . . . 2122.66 3590.4 1795.2 576 . . .
Horas extras empleadas . . . . . 2122.66 3590.4 1795.2 576 . . .
Unidades producidas 5385 2692 864 . . .
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 14328 24232.5 12114 3888 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . 2663 4332 . . . .
Subcontratacion . . . . . . 2663 4332 . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 21304 34656 0 0 0 0

TOTALES 81184.00 75672.00 78024.00 75968.00 42840.00 57168.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 56000.00 42840.00

TOTAL 760930.50
EXTRAORDINARIO

1) Elabore un plan agregado mixto trimestral pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario.
No importa cuantos se contraten
2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 5000 productos en stock, si es necesario ocupe
mas de 100 trabajadores.
3) Fuerza laboral nivelada y mes tras mes cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras y
subcontrataciones.

La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente:

Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda


productivos (unidades) productivos (unidades)
Enero 22 8000 Julio 22 26000
Febrero 19 12000 Agosto 11 16000
Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000
Abril 22 20000 Octubre 22 14000
Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000
Junio 21 25000 Diciembre 21 7000

En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar
hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los
costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los
costos de contratacin son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de
8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.
PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Mes
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 1272 7416 14312 16968 17776 19584 11032 16756 7320 5496 3640
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Trabajadores disponibles 100 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41
Trabajadores contratados 0 0 0 44 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 13200 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 48 0 0 0 0 0 3 0 0 52 0 0
Costo de despido 9600 0 0 0 0 0 600 0 0 10400 0 0
Trabajadores empleados 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Costo de Mano de obra 34320 29640 32760 63360 60480 60480 61380 30690 58590 27060 22140 25830
Produccion 13728 11856 13104 25344 24192 24192 24552 12276 23436 10824 8856 3640
Inventario 10728 10584 5688 11032 7224 6416 4968 1244 6680 3504 3360 0
Costo por inventario 21456 21168 11376 22064 14448 12832 9936 2488 13360 7008 6720 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . . . .
Horas extras necesarias . . . . . . . . . . . .
Horas extras empleadas . . . . . . . . . . . .
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . . . .
Subcontratacion . . . . . . . . . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00

TOTAL 683386.00
PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Mes
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 12000
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 48
Trabajadores disponibles 100 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42
Trabajadores contratados 0 41 19 4 36 0 0 23 0 0 0 6
Costo de contratacion 0 12300 5700 1200 10800 0 0 6900 0 0 0 1800
Trabajadores despedidos 88 0 0 0 0 12 1 0 50 19 11 0
Costo de despido 17600 0 0 0 0 2400 200 0 10000 3800 2200 0
Trabajadores empleados 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 48
Costo de Mano de obra 7920 30210 45360 50160 70560 63000 65340 40260 45360 34980 22680 30240
Produccion 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 13992 9000 12000
Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -8 0 0
Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . 8 . .
Horas extras necesarias . . . . . . . . . 5.33 . .
Horas extras empleadas . . . . . . . . . 5.33 . .
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0 0
Unidades Faltantes . . . . . . . . . . . .
Subcontratacion . . . . . . . . . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 32040.00

TOTAL 581006.00
PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION

Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI

Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores disponibles 100 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de despido 6400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores empleados 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Costo de Mano de obra 44880 38760 42840 44880 42840 42840 44880 22440 42840 44880 36720 42840
Produccion 3000 12000 17136 17952 17136 17136 17952 8976 17136 14000 9000 7000
Inventario 0 0 -864 -2048 -10864 -7864 -8048 -7024 -864 0 0 0
Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes . . 864 2048 10864 7864 8048 7024 864 . . .
Horas extras necesarias . . 576 1365.33333 3427.2 3427.2 3590.4 1795.2 576 . . .
Horas extras empleadas . . 576 1365.33333 3427.2 3427.2 3590.4 1795.2 576 . . .
Unidades producidas 864 2048 5140 5140 5385 2692 864 . . .
Costo de horas extras 0 0 3888 9216 23130 23130 24232.5 12114 3888 0 0 0
Unidades Faltantes . . . . 5724 2724 2663 4332 . . . .
Subcontratacion . . . . 5724 2724 2663 4332 . . . .
Costo por subcontratar 0 0 0 0 45792 21792 21304 34656 0 0 0 0

TOTALES 51280.00 38760.00 46728.00 54096.00 111762.00 87762.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 36720.00 42840.00

TOTAL 721182.50
UNIDAD 2

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades finales especficas. Este proceso es lo que se
conoce como desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de
produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan
detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la
planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing.

Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:

Artculos acabados en un entorno continuo (Make to stock).

Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).

Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).


HORIZONTE

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del
tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias
semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. As mismo, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del
MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS.

PROCESO DE PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION

En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes elementos:

El plan agregado en unidades de producto

Las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto

Los pedidos en firme comprometidos con los clientes

La capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo

Otras fuentes de demanda


Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son:

Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.

Evaluar alternativas de programacin.

Generar requerimientos de materiales.

Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin.

Facilitar el procesamiento de la informacin.

Mantener las prioridades vlidas.

Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos
analticos y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada,
siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, existen otros mtodos para la
desagregacin, a saber:

Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se
determine una combinacin satisfactoria.

Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de los costos.

Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas.
Por ltimo es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este
punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas:

Planificacin de capacidad usando factores agregados


Listas de capacidad
Perfiles de recursos

De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud.

INTERFACES FUNCIONALES

Las operaciones necesitan informacin de otras reas funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y
las metas de organizacin incorporadas al plan de produccin. Aun cuando los programas maestros de produccin estn sometidos a
continua revisin, los cambios debern hacerse con pleno conocimiento de sus consecuencias. Con frecuencia, los cambios introducidos al
MPS requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto. Muchas compaas se enfrentan
con frecuencia a esta situacin, y el problema es mayor cuando un cliente importante est involucrado en l. A menos que se autoricen ms
recursos para el producto en cuestin, se dispondr de menos recursos para otros productos, lo cual pondr en peligro sus respectivos
programas. Algunas compaas han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y manufactura debern autorizar conjuntamente
cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la resolucin mutua de ese tipo de cuestiones. Otras reas funcionales suelen
usar el MPS para su planificacin habitual. Finanzas utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo. Marketing lo emplea para
proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las demandas de los
clientes y administrar programas de entrega de artculos. Manufactura lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos en el
MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya importancia es decisiva. Las computadoras personales, en virtud de sus
excelentes capacidades grficas, han brindado a los administradores acceso a muchos informes relacionados con el MPS, que pueden
visualizar en formatos legibles y tiles. Los programas de esas computadoras permiten que el gerente formule preguntas del tipo qu
pasara si, para ver los efectos de la introduccin de diversos cambios en el MPS.
DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

En el plan maestro de produccin, es posible planificar materiales importantes o crticos con especial atencin. Se recomienda el siguiente procedimiento:

1. Marque el material como pieza principal y proporcinele un horizonte de planificacin fijo:

Las caractersticas de planificacin de necesidades para el plan maestro de produccin se verifican en el MPS o en planificacin de necesidades.
El Tipo de fijacin se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de pedido para cubrir el horizonte de planificacin fijo y si estas
propuestas de pedido deben desplazarse hasta el final del horizonte de planificacin fijo.

Tras determinar qu tipo de fijacin hay que utilizar, se provee a los materiales de la caracterstica de planificacin de necesidades correcta para
el plan maestro de produccin.

Puede definir un horizonte de planificacin fijo por cada material o tambin puede utilizar el grupo de planificacin de necesidades del registro
maestro de materiales para asignar un horizonte de planificacin fijo a un material. El horizonte de planificacin fijo que realiza la asignacin
manualmente tiene prioridad sobre el horizonte de planificacin fijo del grupo de planificacin de necesidades

2. En el men para MPS existe un proceso de planificacin global separado para piezas principales y para la planificacin individual de
material.

Las piezas principales se planifican por cada centro utilizando el proceso de planificacin global MPS. El proceso de planificacin para los dems
materiales se lleva a cabo independientemente del proceso de planificacin global. El proceso MPS se lleva a cabo a diario o una vez a la
semana, segn la cantidad de materiales que se marquen como piezas principales y de la frecuencia con que deban ajustarse las piezas
principales para adaptarse a las necesidades modificadas.

Segn las opciones de la caracterstica de planificacin de necesidades, slo se proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte
de planificacin fijo. Fuera del horizonte de planificacin fijo, las propuestas de pedido se crean del modo habitual.

Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales, en el proceso MPS el sistema slo planifica en el
nivel de pieza principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales, justo debajo de la pieza principal. Sin embargo,
no se planifica este nivel ni los niveles inferiores.

3. Se verifican los resultados de este proceso de planificacin utilizando las funciones interactivas del plan maestro de produccin. En
este nivel, se ajusta el plan maestro para las piezas principales. Se planifican y programan las propuestas de pedido necesarias
para cubrir dentro del horizonte de planificacin fijo.
Tambin es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso de planificacin individual de un nivel. En este caso, como
ocurre en la planificacin global, el sistema slo planifica en el nivel de pieza principal y se crean necesidades secundarias solamente para el
siguiente nivel inferior.

4. Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de planificacin global para todas las partes
secundarias. Aqu existen varias opciones:

El proceso de planificacin para todos los niveles de la lista de materiales puede lanzarse desde el proceso global MPS. A tal efecto,
se configura el indicador Tratar partes de la Planificacin de necesidades en la imagen inicial del proceso de planificacin para MPS.
El sistema slo planificar los dems niveles de la lista de materiales si est configurado este indicador.

Si slo hay que planificar toda la estructura de la lista de materiales para piezas principales individuales, puede utilizarse la
planificacin individual de varios niveles en el men MPS.

Para ms informacin sobre cmo llevar a cabo el proceso de planificacin individual o global, vase la seccin Ejecucin del proceso de
planificacin

CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA

La cantidad de artculos finales, cuya entrega puede prometer MKT en fechas especificas. Esa cantidad es equivalente a la diferencia entre
los pedidos del cliente ya registrados y la cantidad total que operaciones est planeando producir. Un inventario disponible para promesa
est asociado a cada una de las cantidades en el MPS, porque estas ltimas especifican las fechas y la magnitud del nuevo inventario que
puede asignarse para atender pedidos futuros.

EJEMPLO 1 DEL MPS

El Plan Maestro de Produccin indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3 semana, en la 4 semana 600 tijeras, en la 6 semana
800 tijeras y en la 7 semana 300 tijeras.

Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricacin de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras)
corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Produccin (MPS), para los productos intermedios o semiterminados
(en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del
producto final.
Necesidades Brutas del MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).

El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1 semana un total de 550 tijeras en stock, adems nos indica
que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.

Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades
brutas descritas anteriormente.

Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las
necesidades brutas.

Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas,
teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calcular de la siguiente manera:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS


2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Clculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50,
al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas.

NB=0

D= 550; SS=50

NN =0

SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de
Seguridad de 50 unidades.

SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la
anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades
para el Stock de Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, adems nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.

SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos nicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo
cual las necesidades netas son:

NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4 semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.

SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es nula aplicaremos para el clculo de las Necesidades
Netas

NN=NB; NN=800

Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6 semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades.

NN=NB; NN=300.

Clculo de las Necesidades Netas del MRP.

LEAD TIME - EMISIN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El ltimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisin de rdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.

Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios
ejemplos:

El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos
tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para
poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc. es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener
una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por
el Lead Time.
La Emisin de rdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricacin o
compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del clculo de las
Necesidades Netas, dicha traslacin viene definido por el Lead Time.

Consideramos por tanto que el Lead Time para el cdigo TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se
calcularan trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).

Clculo de la emisin de rdenes planificadas del MRP.

El anlisis final sera que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de
tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado
izquierdo y lado derecho de la tijera, pero segn la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y
2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana.,
para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los
artculos del nivel inferior.

2.1.6 EJEMPLO 2 DE MPS

Supongamos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines (M), pudiendo vender, tambin, las ruedas, como piezas
de recambio. El horizonte de planificacin considera ocho semanas, a partir del momento actual. Supondremos que, a partir de los pedidos
de los clientes y de la previsin de ventas, la gerencia construye el PMP de la tabla 1 en el que las cantidades son necesidades brutas y
estn referidas al final de la semana correspondiente. Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas,
que aparece en la tabla 2, se almacena en el fichero registros de inventarios y ser utilizada cuando se calculen las necesidades totales del
tem en cuestin .
Tabla 1: Programa Maestro de Produccin
Semanas

Productos 1 2 3 4 5 6 7 8

Patines 200 300 100 400

Monopatines 200 100 200

Tabla 2: Demanda externa de componentes (ruedas)

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Ruedas 200 200 200


EXAMENES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

1.- En base a la siguiente matriz determine:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronostico 10 10 10 10 10 10 30 30 30 65 65 60
Disponible 70 100 130 160 190 220 210 200 190 145 100 40
MPS 40 40 40 40 40 40 20 20 20 20 20 20
A la mano 40

a) Diga a que tipo corresponde esta matriz, en cuanto a su programa maestro de produccin

MPS con adaptacin a la demanda para ventas estacionales

b) Ajuste el pronstico en los diferentes meses de acuerdo al siguiente criterio

1=50, 3=20, 4=15, 5=30, 6=15, 9=40, 10=50, 11=70 y tomando en cuenta el criterio de lotes de manufactura cada vez que se
requiera este ser de 150 piezas esto es cuando tu estok sea igual o menor de 30 pzas. En funcin de lo anterior cual es el nuevo
programa maestro de produccin. Cabe hacerse la indicacin que las dems semanas no se modificaron -1, 7, 8 y 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronostico 50 10 20 15 30 15 30 30 40 50 70 60
Disponible -10 -20 110 95 65 50 20 140 100 50 -20 70
MPS 50 150
A la mano 40
a) Elabore un MPS de tal forma que tu disponibles a partir del fin del mes tres se mantenga justo de lo que te demanden los clientes
durante tu periodo total, cubriendo tus dficit que pudieras incurrir

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronostico 50 10 20 15 30 15 30 30 40 50 70 60
Disponible -10 -20 15 30 15 30 30 40 50 70 60 60
MPS 55 30 15 30 30 40 50 70 60 60
A la mano 40

2.- A que nos referimos cuando hablamos de una congelacin del MPS, Si el MPS no es pronstico entonces que es este

El MPS no es un pronstico si no la anticipacin de la produccin en base a un pronstico, el MPS es un sistema de manufactura que
nos determina la cantidad de cada producto.

3.- La prestigiada Ca. De lentes para sol ms populares ha pronosticado para su venta 100 ordenes c/ sem. En un periodo de 10
semanas no obstante las semana 1, 2, 4 y 8 los clientes solicitan 110, 80, 50 20 unidades de lentes respectivamente. Los lentes se
ensamblan en lotes de 300 udes. Tomando en cuenta que se tienen tres lotes disponibles en la semanas 2, 5 y 8. Considere tambin
que se cuenta con 140 piezas a la mano, como que bosquejado la matriz del PMP y cmo es su comportamiento de disponible para
Promesa y su disponible?
REGULARIZACION

1. Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estndar por unidad y la
programacin de entregas propuestas para los prximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla.

Producto Horas
Estndar /
Unidad
A 10

B 60

C 30

Producto A
Demanda 8 10 10 8 10
Disponible
DPP
MPS

Producto B
Demanda 4 8 2 - 2
Disponible
DPP
MPS
Producto C
Demanda 10 6 - 30 20
Disponible
DPP
MPS

Semana 1 2 3 4 5
Das 620 760 220 980 820

La capacidad de planta es fijada en 620 estndares por perodo semanal, basada en una operacin de un turno para los tres productos.
A) dispngase los datos en una programacin maestra tentativa. B) cules cambios se recomendaran para utilizar mejor la capacidad
de planta?, reprogramacin del MPS.

Demanda de unidad/ periodo semanales

1 2 3 4 5
8 10 10 8 10
4 8 2 - 2
10 6 - 30 20

Semana 1 2 3 4 5
A 8 8 4 6 10
B 4 6 4 - 2
C 10 6 8 22 20
620 620 620 720 820
Semana 1 2 3 4 5
A 8 8 14 5 8
B 4 6 4 - 2
C 10 6 8 19 14
620 620 620 620 620

2. Bajo la resolucin de los siguientes datos y, considerando que las rdenes de produccin contemplan un tiempo de ciclo de dos
semanas de solucin a:

1 2 3 4 5 6
Pronostico 50 50 50 60 60 60
Ordenes 60 50 50 0 0 0
Disponible 170 120 70 90 30 -30
DPP 70 0 0 0 0 0
MPS 80 80

a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de: 0


b) la cantidad disponible en la semana 4 es de:40
c) El DPP en la semana 2 es de:
EXTRAORDINARIO

1.-Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estndar por unidad y la
programacin de entregas propuestas para los prximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla.

Producto Horas Estndar / Unidad


A 10
B 60
C 30

Producto A
Demanda 8 10 10 8 10
Disponible
DPP
MPS

Producto B
Demanda 4 8 2 - 2
Disponible
DPP
MPS

Producto C
Demanda 10 6 - 30 20
Disponible
DPP
MPS
Semana 1 2 3 4 5
Das 620 760 220 980 820

La capacidad de planta es fijada en 620 estndares por perodo semanal, basada en una operacin de un turno para los tres productos.
A) dispngase los datos en una programacin maestra tentativa. B) cules cambios se recomendaran para utilizar mejor la capacidad
de planta?, reprogramacin del MPS.

Demanda de unidad/ periodo semanales

1 2 3 4 5
8 10 10 8 10
4 8 2 - 2
10 6 - 30 20

2.- Bajo la resolucin de los siguientes datos y, considerando que las rdenes de produccin contemplan un tiempo de ciclo de dos
semanas de solucin a:

1 2 3 4 5 6
Pronostico 150 230 50 60 160 100
Ordenes 60 50 50
Disponible
DPP
MPS 80 300

a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de:


b) la cantidad disponible en la semana 4 es de:
c) El DPP en la semana 2 es de:
d) rdenes de ltima horaSem 1 = 200, 2 = 130, 3 = 90, 4 = 100, 5 = 200 y 6 = 40, como queda el disponible?.
GARCIA TORRES PATRICIA MARIA
VALDEZ REYES HEROLINDA