Lic.

Edna Laura Tienda Delgado

@: admibsh17@gmail.com
Gestin
Gestin: Accin o tramites que se llevan acabo para conseguir o
resolver un objetivo esperado.
 EL ORGEN
La palabra strategos (estrategia) tiene su origen en
Grecia antiga, serva para designar la funcin
administrativa del generalato. Que a su vez procede
de las palabras griegas stratos (ejrcito) y agein
(conductor).

El estratega era el comandante militar que formulaba

y proyectaba las maniobras militares para la
consecucin de un fin especfico (ganar la batalla).

Desde su origen (aproximadamente 500 AC) el

concepto de estrategia siempre
estuvo asociado a la visin militar.
 EL ORGEN

Es a partir de 1950 que diversos autores inician la

transposicin de concepto de estrategia para la
administracin.

Permiti aplicar ideas y mtodos de planeacin de

operaciones militares acumulados y construidos
durante siglos a la empresa.

Sin embargo, conlleva una potencialidad de

equivocaciones e inadecuaciones tpicas de
cuando se transportan sin sentido de las diferencias
que existen entre el arte militar y la gerencia
moderna.
Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseados para
explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. la definicin de las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de acciones y la asignacin de recursos
necesarios para la consecucin de estos objetivos.

la estrategia se refiere a . . . lo que har a una organizacin diferente brindando una ventaja
competitiva y la define . . . encontrar una manera diferente de competir, creando valor diferente
para el consumidor, permitiendo a la compaa prosperar y lograr una superior rentabilidad.

Por lo tanto, estrategia tiene que ver con la priorizacin y asignacin de recursos y con lo que se hace
para lograr las metas. Pero, sobre todo, estrategia tiene que ver con la manera en que la empresa se
diferencia del resto.

Cuando las compaas optan por una estrategia, primero eligen, de entre diversas alternativas, aquellas
que les marcarn el camino para decidir cmo perseguirn la competitividad estratgica.! En este
sentido, la estrategia escogida dictar lo que har la empresa y tambin lo que no har.
Qu es una estrategia? Una estrategia se define como un conjunto de acciones aplicadas con
el fin de desarrollar un plan previamente establecido para conseguir un objetivo.

Por ejemplo, el objetivo es lograr que la empresa incremente sus ventas en un 20% para la
temporada de fin de ao, y para lograrlo hay que seguir una estrategia, que ser ese conjunto de
decisiones y acciones que permitirn finalmente lograr ese objetivo.

Es la forma resumida de decir que la estrategia es el camino proyectado para conseguir un fin
 Diagnostico
Anlisis de la Solucionar Objetivos
situacin Aprovechar

Una compaa goza de ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que crea ms
valor para sus clientes y que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les resulta
demasiado costosa. Adems, las compaas deben tener presente que ninguna ventaja
competitiva es permanente.
Ser o no ser, se pregunta
Hamlet. Existir o dejar de
existir, vivir o no, era lo que
pasaba por la cabeza del
prncipe creado por Por qu debemos hablar de GESTIN ESTRATGICA
Shakespeare. Cuando en las
empresas nos preguntamos si y no de planificacin estratgica
debemos, o no, hacer el plan
estratgico, estamos
hacindonos exactamente la
misma pregunta que la
principesca figura de
Shakespeare, ser o no ser,
vivir o morir. Las empresas
necesitan planificar para vivir,
para ser y sobre todo, para
diferenciarse.

2
 Los poderes a travs de la historia

El poder de la
gente
gestin estratgica
El poder central
planificacin
estratgica
El poder del
dinero
planificacin
presupuestaria

El poder de la
intuicin
(sin planificacin)

3
El xito o el fracaso de una organizacin depende de
la capacidad para cambiar

Forma de
Capacidad de CAPACIDAD
utilizar el
aprender DE CAMBIO
conocimiento

A mayor necesidad de cambio, mayor necesidad de

gestionar estratgicamente
4
NIVELES ADMINISTRATIVOS.

DIRECCIN
1
Nivel
Estratgico
2

Gestionar
3 Nivel Administrar
Ejecutivo
4

5 Nivel
Operativo

Direccin = Gestionar = Gerenciar

 Valores
culturales
Entorno
competencial

Recursos y
capacidades

No se puede hablar de estrategia mientras no se

reconozca la existencia de factores potenciales que
pudieran dificultar el logro de los objetivos, pero que
al mismo tiempo escapan a nuestro control.

POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
5
Recordemos que... Toda estrategia ser til en la medida que logre
conectar a una empresa con su ambiente
y no solamente para posicionarla dentro de la
industria a la que pertenece.

3 vas de conexin: Productos Forma de El personal

colocados en colocar tales que representa
el mercado productos a la empresa

6
 MODELO

LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DEBE ESTAR BASADA EN LA

ARQUITECTURA DEL NEGOCIO, A TRAVES DEL ALINEAMIENTO DE LOS
CRITERIOS DE DISEO
NIVEL DE DECISION JERARQUIA DEL NIVEL DISEO PROCESO PRODUCTOS

DEFINICION
ESTRATEGICO DIRECTIVO
CRITERIOS
DE DISEO
DE LA
ESTRATEGIA
PLANEACION
ESTRATEGICA

GERENCIA DEFINICION
OBJETIVOS ESTRUCTURA
PLAN DE
PROYECTOS
DE LOS
MEDIA Y Y
TACTICO SUPERVISORES
DISEO DE
PRODUCTOS
PROCESOS
SERVICIOS

ESPECIFI- ENTREGA
CACIONES DESARROLLO DE
TECNICOS DEL DE LOS PRODUCTOS
PRODUCTOS Y
OPERATIVO ADMINSTRATIVOS DISEO
SERVICIOS

OPERATIVOS
 Puntos frgiles de las conexiones

Un producto estrella hoy, no significa que seguir sindolo maana

Un producto estrella aqu, no significa que lo ser all

En qu debemos concentrarnos... en el producto, o en el todo?

Nuestra capacidad para analizar el mercado es muy limitada

- Alta complejidad macro-ambiental
- Altsima incertidumbre
- Fluctuaciones del mercado forzadas de manera artificial
- Escasa informacin confiable y oportuna
- Los gerentes evitan tomar decisiones difciles
- La competitividad es efmera y relativa

El personal ha dejado de trabajar para los jefes transformndose en sus

propios gerentes
7
Estrategias
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de
parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Adems, las
estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo
menos durante cinco aos, orientndose as hacia el futuro.
Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la
empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos
como los factores internos que enfrenta la empresa.
 LA RUTA DE LA
GESTIN ESTRATGICA

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Para finalizar...

Las verdaderas transformaciones

en el mundo de la gerencia, surgen
cuando se va ms all de lo
acostumbrado y lo establecido

La innovacin que mejores

resultados produce, y por ms
tiempo, es la innovacin en gestin

10
 En la actualidad, Boston Market y Kentucky Fried Chicken (KFC)
luchan cada una con estrategias similares para vender pollo como
comida rpida. Boston Market est renovando sus 680 restaurantes para
ofrecer gabinetes, sillas acojinadas y un men ms amplio. La empresa
ha integrado 40 nuevos restaurantes en el 2002. A finales del 2001, KFC
lanz una campaa publicitaria por televisin con un costo de 200
millones de dlares que presentaba a una estrella, con un nuevo lema:
Existe la comida rpida. Entonces existe KFC. KFC est eliminando las
cajas de cartn y comienza a servir alimentos en platos de plstico negro;
similar a lo que hace Boston Market. KF
 La misin de Ben & Jerry es producir, distribuir y vender
helado y productos relacionados totalmente naturales y de la
mejor calidad, con una amplia variedad de sabores
innovadores y elaborados con productos lcteos procedentes
de Vermont. Operar la empresa sobre una base financiera
slida de crecimiento rentable, incrementando el valor para
nuestros accionistas y creando oportunidades de carrera y
recompensas financieras para nuestros empleados. Operar la
empresa de tal manera que reconozca, de manera activa, el
papel central que desempean los negocios en la estructura de
la sociedad por medio de la puesta en marcha de programas
innovadores para mejorar la calidad de vida de una extensa
comunidad (local, nacional e internacional).
 Gestin Estratgica
Es un modo de dirigir a la empresa cuyo objetivo es desarrollar valores corporativos,
capacidades gerenciales, sistemas de administracin que conectan lo operativo con lo
estratgico en todos los niveles.

Es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
cualquiera otra persona trabajando sola no podra alcanzar.

EL PROCESO PERMANENTEMENTE ORIENTADO HACIA LA CONSTRUCCIN, IMPLEMENTACIN Y

MONITORIZACIN DE UNA ESTRATEGIA PARA GARANTIZAR LA SUPERVIVENCIA Y EL DESARROLLO
DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO.
Proceso de gestin estratgica
El proceso por el cual los administradores eligen un conjunto de
estrategias que permiten a una compaa lograr un desempeo
superior
 El proceso de la administracin estratgica.

Fuente: adaptado de Thompson y Strickland, Administracin estratgica (2005).

Precisar la misin de la organizacin. Definir la razn de ser de la organizacin como prioridad esencial de la
misma,

Consolidar una visin coherente y posible. Disear un estado deseado que exprese, ante todo, las
condiciones de insercin y de equilibrio con el entorno.

Consolidar valores estratgicos bsicos. Ir ms all de las primeras apariencias y adentrarse en los pilares
que sustentan la identidad de la organizacin, lo que permitir definir un campo de accin no slo ms
amplio, sino tambin ms slido y real.
Misin
En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaracin de la visin
que responda la pregunta qu queremos llegar a ser?
Hace hincapi en los productos y servicios actuales de la empresa, los
tipos de clientes a los que les sirve, las capacidades tecnolgicas y de
negocios con que cuenta; es decir seala su esfera de accin en los
negocios en el presente.

LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN(El hoy).

Clientes: quines son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: geogrficamente, dnde compite la empresa?
4. Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa
comprometida
con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las
prioridades ticas
de la empresa?
7. Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la
empresa?
8. Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las
inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales?
9. Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la
empresa?
Misin
Aborda la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas: cul es
nuestro negocio?
La misin definida como una declaracin describe los valores y las
prioridades de una empresa. La elaboracin de una declaracin de la
misin impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance
de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los
mercados y las actividades en el futuro. Una declaracin de la misin
expresa en forma amplia la direccin de una empresa a futuro
Ejemplo de misin
Como ejemplo, se presenta a continuacin la declaracin de la misin
de Microsoft:
La misin de Microsoft es crear software para la computadora personal
que confiera poder y enriquezca a las personas en el lugar de trabajo, la
escuela y el hogar.
Visin, es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles especficos
sobre su tecnologa, su enfoque al cliente, la geografa, los mercados de producto que
perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que la
administracin est tratando de desarrollar. EN DONDE QUIERE ESTAR EN UN
FUTURO (Proyeccin).

La visin inicial de Microsoft de contar con una computadora en cada escritorio y en

cada hogar se vincula hoy da con un fuerte compromiso hacia las tecnologas
relacionadas con el Internet que incrementen el poder y el alcance de la computadora
personal y de sus usuarios
2.- Determinar objetivos.

OBJETIVOS.

SON LOS FINES QUE TRATA DE

ALCANZAR LA ORGANIZACIN
POR MEDIO DE SU EXISTENCIA Y
SUS ACTIVIDADES.

ES UN ENUNCIADO DE LO QUE LA
ORGANIZACIN PRETENDE
ALCANZAR EN UN PERIODO
DETERMINADO DE TIEMPO.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos se definen como resultados especficos que una empresa intenta lograr
para cumplir con su misin bsica.

Largo plazo, significa ms de un ao en la mayora de las empresas.

Los objetivos son indispensables para lograr el xito de una empresa debido a que establecen la direccin a
seguir, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinacin y proporcionan
una base para llevar cabo con eficacia las actividades de planificacin, organizacin, motivacin y control.

Los objetivos deben ser desafiantes, fciles de medir, consistentes, razonables y claros.
Los autores Thompson y Strickland establecen que toda organizacin requiere dos tipos de
criterios de desempeo: los relacionados con el desempeo financiero y los que tienen que ver
con el desempeo estratgico.

Objetivos financieros: relacionados con los resultados y logros monetarios que los
administradores desean que alcance la organizacin.

Objetivos Estratgicos: enfocados en dirigir su esfuerzo hacia resultados que reflejan una
mejor competitividad y un posicionamiento solido de la organizacin.
Caractersticas de los Objetivos
Expresarse en trminos cuantificables Cunto? Qu?
Incluir un limite de tiempo para su logro Cundo?
Asignar responsables Quin o quienes?
Clasificacin de Objetivos
Pueden ser de:
Generales. Que comprenden toda la empresa
Departamentales. Orientados solo a un departamento y ayudan al
cumplimiento del objetivo general.
Largo plazo. Tienen un horizonte de tiempo mas amplio para su logro.
Corto plazo. Son inmediatos. Sirven como peldaos para llegar al
cumplimiento de los objetivos a largo plazo.
 3.- Disear (crear) una estrategia para el logro de los objetivos

Mientras los objetivos son los fines, la estrategia es el medio para conseguirlos.

La creacin de una estrategia se basa en cmo lograr los resultados propuestos, tomando
en cuenta la situacin actual y los prospectos de la compaa; la elaboracin implica el
desarrollo de una estrategia intencional, adaptndola en funcin de los eventos y vinculando
estrechamente los enfoques de negocios de la compaa
Es errneo pensar las estrategias son estticas, es fundamental que ellas evolucionen,
sencillamente porque la organizacin necesita adaptar su estrategia a las condiciones
cambiantes de la industria y de la competitividad, a novedosas preferencias y exigencias
emergentes del cliente, a iniciativas de empresas rivales que le permita obtener un alto
posicionamiento en el mercado, a la aparicin de nuevas oportunidades y amenazas, al
avance de la tecnologa y a los diversos factores que afectan su negocio
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos,
legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que pudieran
beneficiar o daar en forma significativa a una empresa en el futuro.

Las oportunidades y las amenazas estn ms all del control de una

empresa, de ah el trmino externo.

La revolucin inalmbrica, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, los

cambios en los valores y actitudes laborales, la exploracin espacial, los
empaques reciclables y la competencia creciente de empresas extranjeras son
ejemplos de oportunidades o amenazas para las empresas.
Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa
puede controlar y cuyo desempeo se califica como excelente o deficiente.

Surgen en las actividades de direccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,

produccin, operaciones, investigacin y desarrollo, y manejo de sistemas de
informacin de una empresa. La identificacin y evaluacin de las fortalezas y
debilidades en las reas funcionales de una empresa es una actividad
estratgica bsica. Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las
fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.

Las fortalezas y las debilidades se determinan en relacin con los competidores..

 PLANEACION ESTRATEGICA

ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Influencias en nuestro ambiente que

pudieran significativamente beneficiar
OPORTUNIDADES
nuestra situacin competitiva, si las
aprovechamos apropiadamente.

Influencias en el ambiente que

AMENAZAS pudieran materialmente daar
nuestra posicin competitiva, si no
tomamos accin para contrarrestarlas.

Factores de la economa, el mercado,

AREAS QUE SE la industria, la competencia, la oferta
DEBEN de producto, el enfoque de ventas y de
CONSIDERAR mercadotecnia, los recursos y organizacin
de los proveedores de la empresa.
 PLANEACION ESTRATEGICA

ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1. Cules son los principales factores y
tendencias ambientales que afectan nuestro
PREGUNTAS
CLAVE
negocio y posicin en el mercado?
2. Qu oportunidades o amenazas para
nuestra posicin se presentan por el cambio
ambiental?
3. Qu informacin ser necesaria para
confirmar las tendencias y auxiliarnos para
determinar un curso de accin?
4. Cules son los impactos a corto (un ao)
y largo (2-5 aos) plazo de estas tendencias
para el negocio?
5. Qu factores limitarn nuestra capacidad
para responder ante estas oportunidades?
6. Qu tan seguros estamos de estas
tendencias o factores?
Seleccin estratgica:

El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas

las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con sus oportunidades y amenazas
externas.

El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe

fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y
corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe
evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de

negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto
respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el
ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la
mayora de las industrias modernas.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones
funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales,
investigacin y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de

operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin,
sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de
nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle
nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales.
Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y
maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms
all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales
que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro

estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben
considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre
competidores mundiale
Implementacin de la estrategia:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales:

Diseo de estructuras organizacionales apropiadas

Diseo de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.
4.- Implementar (poner en prctica) y ejecutar la estrategia

La puesta en prctica de la estrategia est orientada a la accin de propiciar que las

cosas se den, mientras que la ejecucin, es el ejercicio administrativo de supervisar su
logro actual, permitiendo un progreso medible en la consecucin de los objetivos
propuesto
Thompson y Strickland proponen los siguientes diez aspectos principales:

1. Construir una organizacin capaz de llevar a cabo con xito la estrategia.

2. Distribuir los recursos de manera que las unidades encargadas de las actividades crticas de la
estrategia, cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de manera exitosa.

3. Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la estrategia.

4. Llevar a cabo una estrategia recin escogida.

5. Motivar a las personas para que persigan con empeo los objetivos que se han fijado.
6. Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado
como objetivo.

7. Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo que conlleven a la puesta en

prctica y ejecucin exitosas de las estrategias.

8. Instalar sistemas de informacin, comunicacin y operacin que permita al personal de

trabajo desempear sus papeles estratgicos de manera efectiva y cotidiana.

9. Instituir los mejores programas y prcticas para un mejoramiento continuo.

10. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y seguir
mejorando la forma en la cual se est ejecutando la estrategia.
5.- Vigilar, evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos
e iniciar ajustes correctivos.

Es funcin de la administracin decidir si las cosas se estn haciendo bien o no en el interior de la

compaa, as como supervisar los desarrollos externos, por tanto la evaluacin del desempeo y
del progreso siempre le concernir a sta. Debido a que siempre se busca una gran cantidad de
aprendizaje organizacional, las revisiones del progreso, las continuas bsquedas de formas de
mejora y los ajustes correctivos, son normales en una organizacin.
 Nuevos modos de gestin en los que factores
como el aprendizaje continuo, la innovacin y la
creatividad se convierten en elementos
decisivos y crticos para lograr organizaciones GESTIN EFICAZ
ms eficientes y competitivas.
 Distinguir de sus competidores
Generar beneficios econmicos efectivos
No sea imitable tan facil

Esta concepcin se consolid realmente en la dcada

de los 90 con el desarrollo de la teora de los
Recursos y Capacidades, a pesar de que autores
como Porter y Miller defendieron la idea de los
recursos humanos como fuentes generadoras de
ventajas competitivas en los aos 80.
 Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias
contemporneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y la
proteccin del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un
alto impacto en el campo profesional denominada gestin del conocimiento.

Tambin se hace nfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los

recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino
como activos de carcter estratgico.

Es el grupo humano (equipo de direccin y todos los trabajadores) quien es capaz de

darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la informacin
para tomar decisiones, fomenta o no el espritu innovador, estudia el mercado y disea
estrategias competitivas.
 Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se
puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se
sienten y se comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo financiero. Esto
se explica porque los inversionistas prefieren las compaas con empleados
satisfechos, puesto que stos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el
sector de los servicios. Adems al lograr que los clientes se sientan felices con la
organizacin los empleados tendrn una sensacin de orgullo y satisfaccin de formar
parte de la misma.

Trabajadores que son raros o nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la
empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la
competencia pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de
proporcionar una ventaja sobre los competidores.

Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles de copiar
por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Como se puede observar en dicho grfico, los recursos humanos son portadores de
activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de
resolver problemas y poseen habilidades de gestin y capacidad de adaptacin.
Su carcter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas
habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente
cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difcil de conseguir.
Adems son difciles de reproducir e imitar por la competencia, son difciles de
sustituir y no es fcil la apropiacin de conocimientos.

En este sentido, dichos autores proponen que el anlisis de los recursos humanos
debera centrarse en dos ideas fundamentales:

1.el anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa

en funcin de su capacidad para sustentar ventajas competitivas y

1.el anlisis de las prcticas propias de RRHH ms adecuadas a la estrategia de la

empresa, que conduzcan a la creacin de competencias distintivas.
En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal
activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su
correcta gestin deviene en un requisito indispensable para la competitividad
organizacional. El enfoque moderno de Direccin de Recursos Humanos concibe
al capital humano como una fuente de ventaja competitiva sostenible.

Los nuevos modelos de gestin de este activo intangible perciben a los recursos
humanos como una inversin y no como un costo.

Cuba es un pas con una verdadera riqueza nacional en materia de talento

humano, lo cual debe ir acompaado de adecuadas estrategias de Gestin de
Recursos Humanos que permitan desarrollar una ventaja competitiva nica,
propia y sostenible.
Asimismo, la tendencia en el pas es hacia un uso relativamente bajo de la fuerza laboral
temporal. Aproximadamente 78% de las empresas poseen menos de 10% de sus empleados
en nmina temporal. Igualmente, la tendencia es hacia el desarrollo interno de recursos
para ocupar nuevos puestos, ya que 61% de las empresas manifestaron que menos de
25% de sus nombramientos en nuevos puestos correspondi a talento reclutado
externamente en los ltimos 12 meses.