ERP & Outils Collaboratifs: 1ère Partie

ERP & Outils collaboratifs
1re Partie
Introduction aux lERP
1
Plan du cours
Informatique de gestion dans les entreprises
Les ERP
Mise en place dun ERP
2
Informatique de gestion dans les
entreprises
Historique
Concepts des ERP
Dfinition des ERP
Constat actuel dans les entreprises
Solutions possibles
3
ERP - Historique
Evolution : des annes 60 nos jours
Annes 60-70 : Mainframe - traiter les donnes
Annes 80 : Minis - Accder aux donnes
Annes 90 : Client / Serveur - Partager linformation
Annes 2000 : Intgrer les composants
4
ERP - Concepts
Dfinition dERP nest pas parfaitement
dtermine.
Nombreuses solutions existent sur le march :
Progiciels, progiciels intgrs, progiciels applicatifs,
progiciels applicatifs intgrs, progiciels de gestion,
progiciels de gestion intgrs et ERP.
Pour les classifier, nous utiliserons les dimensions
DI(Degr dIntgration)
CO (Couverture Oprationnelle)
5
ERP - Concepts
DI (Degr dIntgration)
Le DI dfinit la capacit de fournir lensemble des

acteurs de lentreprise une image unique, intgre,
cohrente et homogne de lensemble de
linformation dont ils ont besoin pour jouer
pleinement leur rle.
6
ERP - Concepts
CO (Couverture Oprationnelle)
Le CO dfinit la capacit de fdrer lensemble des

processus de lentreprise dans chacun des
domaines qui la constituent, et ce, dans une
approche transversale qui optimise sa productivit.
7
ERP - Dfinition
ERP (en anglais Enterprise Resource Planning),

aussi appel Progiciels de Gestion Intgrs (PGI),
Cest un ensemble de modules applicatifs -
gnralement signs par un mme diteur - et
travaillant en mode natif sur une base de donnes
unique, au sens logique du terme (mme si elle
est gographiquement distribue sur un rseau).
8
ERP - Dfinition
Couverture fonctionnelle classique dun ERP
Gestion comptable et financire
Contrle de gestion
Gestion de production (type MRP)
Gestion des achats et des stocks
Administration des ventes
Logistique (type DRP)
Paie
9
ERP - Dfinition
Dfinition donne par le CXP
Pour tre intgr, un progiciel de gestion doit :
Emaner dun concept unique
Garantir lutilisateur lunicit de linformation, assure par
la disponibilit de lintgralit de la structure de la base de
donnes partir de chacun des modules, mme pris
individuellement
Reposer sur une mise jour en temps rel des informations
dans tous les modules affects
Fournir des pistes daudit bases sur la garantie dune
totale traabilit des oprations de gestion
Couvrir soit une fonction (ou filire) de gestion, soit la
totalit du systme dinformation de lentreprise 10
Linformatique dans les entreprises - Constat
Aprs des annes de dveloppements informatiques intenses dans
tous les dpartements de lentreprise, on constate trop souvent que
les efforts fournis et les rsultats obtenus manquent de cohrence et
de consistance
Degr dinformatisation des entreprises
Classement d'aprs les coefficients DI (Degr dIntgration)
et CO (Couverture Oprationnelle)
CO Type III Type IV
Entreprise Entreprise
traditionnellement intgralement
informatise informatise
Entreprise peu Entreprise

ou pas partiellement
informatise informatise
Type I Type II 11
DI
Linformatique dans les entreprises - Constat
Comment atteindre lidal ?
Grandes entreprises ont 2 handicaps
Parc applicatif important
Obsolescence technique, partielle ou totale, de leurs
informaticiens internes
Petites entreprises ont 2 handicaps
Budget
Manque de comptences informatiques en interne

sur les nouvelles technologies
12
Linformatique dans les entreprises - Les solutions
Pour rpondre aux besoins des utilisateurs
3 solutions sont possibles :
Dveloppement classique,
Atelier de Gnie Logiciel (AGL),
Progiciel.
13
Linformatique dans les entreprises - Les solutions
Ces solutions sont complmentaires :
Dveloppement classique
pour tout ajout de fonctionnalit de taille limite,
LAGL est prfrable

pour un dveloppement de taille moyenne,
Progiciel est rserv

une refonte complte de loutil informatique. 14
Plan du cours
Les ERP
15
Les ERP
Le march (prambule, tendances)
Classification (Editeurs)
16
ERP - Le march (prambule)
March rcent
Un des marchs les plus porteurs depuis le dbut

de ce sicle
March mondial
17
ERP - Tendances du march
Ajout de fonctionnalits par
Rachat
Fusion
Dveloppement interne
Monde Windows ou Unix (car permettent le mode client/serveur)
Interface Utilisateur de plus en plus soigne
18
Verticalisation (ou sectorialisation)
Adaptation dun mme ERP des spcificits
mtiers (chimie, automobile, BTP, grande
distribution, finance, sant, )
Cette adaptation se fait via :

un pr-paramtrage
des modules spcifiques
19
Outils mergeants
Outils de modlisation
Les diteurs livrent de plus en plus doutils de
modlisation de lentreprise avec leur ERP.
Lutilisation de ces fonctions de modlisation de flux
ou de traitement permettent un gain de temps
consquent sur la phase de paramtrage de lERP.
Outils de tests
Mercury Interactive, Compoware, Adar
Outils dadministration
Tivoli (IBM) - Knowledge Management (BMC Software), TNG
(Computer Associates, ...) 20
Approche Objet
Objectifs :
Diminuer le temps de mise en place de lERP
Augmenter la flexibilit de lERP
Dployer des modules indpendamment de la

version des autres modules
21
Configurabilit
Cot de configuration dun ERP tant toujours trs
lev, les diteurs cherchent le point C
Niveau de Configurabilit
Haut
point C
Idal
Bas
Dure de mise en place

Optimum Moyenne Longue
22
Interoprabilit
Quel que soit le degr dintgration initial,

ladjonction de nouvelles fonctionnalits (fusion,
rachats ou dveloppements internes) impose tt ou
tard un certain degr dinteroprabilit des
modules.
23
Internet - commerce lectronique
Permet de diminuer la bande passante utilise par
lERP au sein de lentreprise
Evite la mise jour des postes clients
Permet des acteurs externes deffectuer des
opration directement dans lERP (commerce
lectronique)
24
Workflow, Gestion lectronique de Documents
(GED) et archivage
Intgrer les tches et les documents de lentreprise

l'ERP
Interoprabilit avec les grands acteurs du march
25
ERP - Tendances du march - PME / PMI
Grce la verticalisation, le dploiement d'ERP
devient abordable pour les PME / PMI, mais :
Les diteurs d'ERP ont encore du chemin
parcourir
Les PME / PMI doivent s'adapter l'ERP choisi
pour limiter les dveloppements spcifiques
==> Il reste une large place pour de petits diteurs
dont les avantages sont :
La verticalit avre (niches)
Le cot
La proximit 26
Les ERP
Le march (prambule, tendances)
Classification (Editeurs)
27
Classification - Les diteurs
Classification des trois Pro
P1 : Produit
P2 : Produit / Processus
P3 : Produit / Processus / Projet
28
diteurs de type P1 (Produit)
Fournissent uniquement lERP
Conduite du changement est assure par une

socit de conseil (ou SSII)
Conduite
de projet est assure par lentreprise elle-
mme ou par une socit de conseil.
29
diteurs de type P1 (Produit)
Avantages
Indpendances des activits fonctionnelles,
oprationnelles, organisationnelles
Existences de meilleures alternatives lors des prises
de dcision
Traitement approfondi des problmes car
spcialisation des consultants
Maturit de la mthodologie des socits de conseil
30
diteurs de type P2 (Produit / Processus)
L'diteur
livre lERP et soccupe des activits
concernant les processus oprationnels
La conduite de projet est assure par lentreprise

elle-mme ou par une socit de conseil.
31
diteurs de type P2 (Produit / Processus)
Avantages
Cohsion des activits lies au produit et aux
processus
Adquation entre les besoins oprationnels et les
solutions fonctionnelles
Schma traditionnel de conduite de projet par les
informaticiens existants
Equilibre entre contraintes d'implmentation et
contraintes oprationnelles 32
diteurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)
Lditeurcoordonne lensemble des tches allant

de la vente du produit la mise en production.
33
diteurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)
Avantages
Cohsion de lensemble des activits de mise en
uvre
Intgrit des activits oprationnelles, fonctionnelles
et organisationnelles
Circuit dcisionnel court
Rapidit de mise en oeuvre
34
Plan du cours
Les ERP
35
Mise en place d'un ERP
Nouvelle Organisation
Choix de lERP
36
ERP - Nouvelle organisation
Rles
quipes
37
Une nouvelle organisation - Les rles
Notions de MOE - MOA fusionnent
Dfinition du cahier des charges dfini en dbut

de projet nexiste plus.
Conduite du changement est intgre ds le dbut

du projet
38
Une nouvelle organisation - Les rles
Mode client/fournisseur est abandonn au profit du triptyque utilisateur-
consultant-informaticien qui se doit dtre plus coopratif
Dfinition Expertise
des processus fonctionnelle
Travail
Utilisateur d'quipe
Consultant
acteur expert
Dfinition Expertise
des besoins Informaticien
technique
intgrateur
39
ERP - Nouvelle organisation
Rles
quipes
43
Une nouvelle organisation - Les quipes
Ltendue des comptences requises exige la participation d'un grand
nombre dindividus de cultures trs diffrentes.
La premire des difficults rside transformer des groupes

htrognes (ensemble de personnes runies dans un mme lieu) en
quipes homognes (ensemble de personnes unissant leurs efforts
pour raliser une mme tche).
Pour rduire le temps de cycle du processus de prise de dcision, les

personnes doivent tre responsabilises au maximum.
44
Une nouvelle organisation - Les quipes
Rpartition en quipe type
Bureau Infrastructure
excutif Mise en Mise en
technique
uvre 1 uvre 2
Mise en Mise en
Consultants
uvre ... uvre 3
Mise en Mise en
uvre ... uvre 4
Comit de
pilotage
45
Une nouvelle organisation
Rles
Utilisateur
Informaticien
Consultant
quipes
Comit de pilotage
Bureau excutif
quipes de mise en uvre
Infrastructure technique
57
Mise en place d'un ERP
Nouvelle Organisation
Choix de lERP
58
Choix de lERP
Prparation de lvaluation
Critres de slection
Evaluation
Choix et acquisition
59
Choix de lERP - Prparation de lvaluation
Quel est le meilleur ERP ?
LERP idal nexiste pas. Cela dpend de lentreprise, de son
secteur dactivit, de ses objectifs, de ses existants
fonctionnels, oprationnels et informatique.
Lequel doit aller vers lautre ? LERP ou lentreprise ?

Les deux la fois. Avant de choisir un ERP il est important
de connatre ses forces et ses faiblesses. Autrement dit :
Que doit-on garder, que peut-on remplacer ?
==> Il faut donc bien prparer son valuation

60
Prparation de lvaluation implique :
Mise en place dune quipe multifonctionnelle
Dfinition dun planning prcis
Intervention ventuelle dun consultant extrieur
61
Objectifs
Dfinir trs globalement les spcifications fonctionnelles et
techniques
En dduire les modules des ERP retenir
Dcrire les domaines suivants :
support et maintenance attendus
budget, cots
performances attendues
volutions prvisibles
Editer une premire liste d'diteurs contacter

Dfinir un macro-planning initial
Dfinir les critres de slection 62
Choix de lERP
Critres de slection
Evaluation
63
Choix de lERP - Critres de slection
Critres de slection regroups en 6 catgories :
Critres stratgiques
Critres fonctionnels
Critres technologiques
Critres techniques
Critres commerciaux
Critres mthodologiques
64
Critres STRATGIQUES
Les plus importants :
Ils influent sur les directions que peut emprunter
lentreprise
Ils mettent en vidence les pressions et influences
qui peuvent exister au sein de lentreprise
Dfinis et valids par la direction gnrale de

lentreprise.
65
Critres FONCTIONNELS
Issus des spcifications fonctionnelles
Doit tre complet, prcis et concis (Attention ne pas sparpiller)
Les classer par degr de vitalit de lentreprise :
Classe A : Besoins indispensables la survie de lentreprise
Classe B : Besoins importants mais non bloquants
Classe C : Besoins secondaire qui seraient un plus
Identifier les informations primaires et sassurer de leur
compatibilit avec le nouvel ERP (Codification du code produit, numro
de client, )
Identifier les besoins en historiques de donnes
66
Critres TECHNOLOGIQUES
Rdigs par les informaticiens de lentreprise
Permettent dvaluer louverture, lintgration et la
portabilit de la solution propose.
Ouverture : Facilit de migrer vers d'autres
environnements technologiques
Intgration : Facilit intgrer lERP aux autres
applications dj existantes
Portabilit : Impact d'une solution tout ou en partie
propritaire i.e. dveloppe, maintenue et
supporte par un seul diteur 67
Critres TECHNIQUES
Englobent l'ERP, le systme d'exploitation et le

SGBD
Permettent d'valuer les performances, la

robustesse et l'volutivit de la solution retenue
Tiennent compte de l'existence d'outils annexes

(administration, audit, dveloppement, )
68
Critres COMMERCIAUX
Prennit de lditeur
Position de lditeur sur le march
Services fournis par lditeur (formation, hot-line,
)
Disponibilit de consultants experts
Dlai de rponse aux incidents ventuels
Complmentarit avec des diteurs secondaires
Rfrences / Visites de sites dj quips
69
Critres MTHODOLOGIQUES
Mthodologie adquate permet de
Garantirle rsultat obtenu
Rduire le temps mis pour y arriver
Mthodologie doit tre adapte lentreprise (son

pass, sa culture, sa structure) et lERP.
Entreprise peut faire appel un consultant extrieur

pour laider dans cette tche. 70
Choix de lERP
Critres de slection
Evaluation
71
Choix de lERP - Evaluation
Objectif
Au cours de diffrentes runions avec les diteurs,

noter l'ensemble des critres qui ont t dfinis
prcdemment.
Attention ne pas diverger. Il est ncessaire que le

jugement port sur un ERP soit bas uniquement
sur les critres pralablement dfinis.
72
1re tape : Pr-slection
Avant la premire runion, fournir l'diteur
Un descriptif de la socit, son environnement, son secteur d'activit
Ses attentes vis--vis dun ERP
Ses critres de jugement
La liste des questions qui seront abordes
Pendant les runions

Chaque intervenant note chacun des critres de jugement
0 : Critre non couvert
1 : Critre insuffisamment couvert
3 : Critre correctement couvert
5 : Critre parfaitement couvert
73
1re tape : Pr-slection
Aprs quelques runions
Multiplier la note par son poids :
1 : Critre secondaire
3 : Critre important non bloquant
5 : Critre critique
Totaliser les points obtenus pour chacun des diteurs
Rduire la liste des diteurs de 10 3 ou 4 en se basant sur

Le total des points obtenus
Une apprciation qualitative de chacun des participants
Prsenter la short-list la direction gnrale
74
2me tape
3 actions qui peuvent tre menes en parallle :
Visite dun site sur lequel lERP fonctionne
Prototypage des processus cls de lentreprise
Rencontre des directions gnrales de lentreprise et

des diteurs retenus.
75
2me tape : Visite dentreprise
Visite dun site sur lequel lERP fonctionne,

si possible dans le mme secteur dactivit
imprativement en production depuis plusieurs mois
Attentes dune telle visite sont :

Retour d'exprience sur limplmentation et lutilisation de lERP
Le client et lentreprise communiquent dans le mme langage,
partagent des vues communes, et jaugent l'ERP avec leurs
proccupations mtiers.
76
2me tape : Prototypage des processus cls
Modliser les 2 ou 3 processus majeurs de

lentreprise pour lesquels les critres de slection
sont les plus exigeants.
Objectif : bien diffrencier les diteurs sur ces

points.
Dure : quelques semaines tout au plus

77
2me tape : Rencontre entre les directions
gnrales
Objectifs :
Prparer les futures relations de partenariat
Aborder ventuellement les conditions dun futur
contrat
Fournir au management de lentreprise une meilleure
perception de l'organisation et de la stratgie de
l'diteur
78
2me tape : Bilan
4 objectifs majeurs :
S'assurer de la faisabilit
Comprendre ltendue et la profondeur de la
fonctionnalit
Mesurer la flexibilit de changement et d'volution
Vrifier la facilit de mise en uvre
79
Choix de lERP
Critres de slection
Evaluation
80
Choix de lERP - Choix et acquisition
Choix
Prsenter la check-list la direction gnrale
Prfrer une prsentation visuelle
Base uniquement sur les critres initialement dfinis
Y adjoindre des recommandations synthtiques
==> Le choix est effectu par la direction gnrale

81
Acquisition (1/2)
Transmettre le dossier aux dpartements juridique et achats

pour ngocier les termes et les conditions du contrat
Plusieurs contrats peuvent tre ngocis sparment pour :

LERP
Le matriel
Le systme d'exploitation, de base de donnes,
Une socit de conseil tierce partie sur le projet
82
Acquisition (2/2)
Clauses contractuelles devant tre ngocies sont :
Les licences
Les garanties
Le paiement
LERP
La formation
Le conseil
Le support
La hot-line
La documentation
Les mises jour logicielles, les patchs
...
83
Choix du matriel
Ce choix est contraint par 3 paramtres :
Choix de lERP
Infrastructure technique actuelle
Budget de lentreprise
84
Choix du matriel
Ce choix se fait en plusieurs tapes :
Choix de linfrastructure technique (Client/serveur 2 tiers, 3 tiers, )
Dimensionner chacun des composants (Nombre dutilisateurs,

puissance CPU, mmoire vive, espace disque, dbit rseau, )
Comparer les rsultats obtenus sur les bancs dessais

(benchmarks)
Prvoir lvolution dans le temps (accroissement de l'activit de

l'entreprise, taille des historiques, .)
85
Choix de lERP
Critres de slection
Evaluation
86
1re Partie : Introduction aux ERP

Concepts des ERP
Dfinition des ERP
Constat actuel dans les entreprises
Solutions possibles
Les ERP
Le march
Classification
Une nouvelle organisation
Choix de lERP
98
2nde Partie
Les Outils collaboratifs
Source : http://www.journaldunet.com 99
Plan du cours
Constats
Concept TCAO
Les quatre familles doutils TCAO
Panorama des outils gnralistes collaboratifs
100
Constats
Ncessit pour les entreprises d'organiser les
interactions entre ses employs, de les faire
collaborer et cooprer
Aujourd'hui, les informations qui circulent entre les

salaris sont des changes dmatrialiss, qui
gagnent rgulirement en complexit
Les dcideurs doivent sans cesse amliorer la

collaboration au sein de leurs quipes, linformatique
est venue leur prter main forte (avec des outils
bass sur le concept TCAO)
101
Concept TCAO
TCAO pour Travail Collaboratif Assist par Ordinateur
Quatre familles doutils de TCAO:
Les outils de communication de base

Les outils de travail partag
Les outils d'accs au savoir - ou de Knowledge Management
Les outils de workflow
102
Les outils de communication de base (1/2)
Leur rle est avant tout de faire circuler une information entre
deux collgues.
Outils de 1re ncessit : les outils des 3 autres familles
rpondent un besoin plus particulier, mme s'ils incorporent
ncessairement des fonctions de communication.
Ces outils sont coopratifs : les deux employs qui
communiquent avec ce type doutil n'ont pas toujours le
sentiment de travailler dans un mme but.
On recense :
Le mail
Le chat
Le tableau blanc
La visioconfrence
L'Instant Messaging 103
Les outils de communication de base (2/2)
Le mail : courrier lectronique
Outil roi, mais attention aux problmes de capacit
dmission/digestion des messages
Le Chat tendrait reproduire la principe de la conversation orale
l'crit. Chacun peut intervenir dans le cours de la discussion (dont
l'historique peut tre conserv). Mais ce mdia ralentit
considrablement les changes, appauvrit le canal de transmission.
Le Tableau Blanc permet de dessiner et d'crire sur une page
blanche. Chaque intervention est instantanment reproduite sur les
crans des correspondants.
La Visioconfrence ajoute aux capacits traditionnelles du
tlphone (discussion 1 to 1, ou confrence) l'image (qui peut tre
dimensionne comme un timbre poste ou atteindre une haute
dfinition).
L'Instant Messaging permet de recevoir des messages crits, de
courte taille en temps rel, remplaant avantageusement dans
certains cas le tlphone - trop intrusif - et le mail - trop lent . 104
Les outils de travail partag (1/2)
Ils permettent plusieurs personnes de travailler sur un mme

document ou sur une mme application.
Ce sont des outils de collaboration, puisque les diffrentes
personnes qui les utilisent ont le sentiment d'avancer vers un but
commun.
Ces outils sont relativement peu employs. Leur utilisateurs sont
souvent de grosses entreprises, mais de petites structures -
comme les cabinets d'avocats - peuvent aussi y trouver un
intrt.
On recense :
Le partage d'applications (ex : plusieurs personnes travaillent sur le
mme plan de la future voiture d'un constructeur automobile)
L'dition partage
Les forums et outils apparents

105
Les outils de travail partag (2/2)
Le partage d'applications :
Documents ou applications simples (texte sur lequel plusieurs
personnes travaillent)
Travail conjoint sur des bases de donnes
Les agendas partags
CAO (Conception assiste par ordinateur), mthode et outils
logiciels de conception (milieux de l'automobile et de
l'aronautique )
L'dition partage :
Reste complexe car require un contrle avanc des versions et
des droits d'accs, afin de pouvoir revenir sur une modification,
et de n'autoriser que certaines personnes intervenir sur telle ou
telle partie du projet.
Les forums et outils apparents :
Permettent plusieurs collaborateurs d'changer leurs vues sur
l'tat d'avancement d'un projet.
106
Les outils d'accs au savoir ou de Knowledge Management (1/3)
Si un employ a fait l'effort de crer un document, ou de dvelopper
une expertise, il peut faire gagner beaucoup de temps ses collgues :
pourquoi crer plusieurs fois le mme document - ou dvelopper
plusieurs fois la mme expertise - lorsqu'on peut les trouver ailleurs
dans l'entreprise ? Il faut donc faire en sorte que tous les employs
puissent accder ces informations.
Les entreprises qui y ont recours sont souvent les grosses PME et les
grands comptes.
On recense :
Les bibliothques
Les outils de peer to peer
Les portails
La cartographie des comptences
Les annuaires lectroniques
Les listes de diffusion
Les FAQ
Les WiKi (portails qui s'enrichissent grce la contribution des personnes
qui les consultent) 107
Les moteurs de recherche
Les FAQ
Les portails
Outils actifs de diffusion
Les WiKi
Les listes de diffusion
La cartographie des
comptences Outils passifs de recherche
des comptences
Les annuaires lectroniques
Les bibliothques
Les outils de peer to peer Outils passifs de recherche
de l'information
Les moteurs de recherche
108
Outils actifs de diffusion :

Collecte et diffusion dune information pertinente (par
questions/rponses : FAQ)
Hirarchisation & personnalisation de linformation (portail)
Outils passifs de recherche des comptences :

Rpertoires de comptences (outils de cartographie des
comptences) permettent de rfrencer les domaines d'expertise
de chaque employ de faon dtaille, afin de pouvoir les retrouver
facilement.
Outils passifs de recherche de l'information :

Trouver des informations enrichissantes (gnres par l'entreprise),
ou r-exploiter une partie du document dans ses propres travaux.
Pour pouvoir rechercher un document, il faut qu'une passerelle vers
tous les documents de l'entreprise soit cre. 109
Les outils de workflow (1/2)
L'intervention du logiciel ne se situe plus au niveau de

l'information, de la communication ou de la collaboration, mais au
niveau suprieur de la coordination.
Les workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son
projet, et permettent de contrler et d'acclrer les interactions
entre les contributeurs, les relecteurs et la personne charge de
la validation.
Ces outils sont surtout utiliss par les grands comptes.
On recense :
Les outils de synchronisation
Les outils de gestion des tches
Les agendas partags
110
Les outils de workflow (2/2)
Outils de coordination entre les collaborateurs, qui interviennent

aprs la phase de dfinition des processus d'interaction des
projets.
Outils chargs de :
collecter les contributions des collaborateurs,
d'automatiser les processus d'interaction,
faciliter la communication entre les hommes.

Outils permettant par exemple :
d'automatiser la planification des tches,
de crer automatiquement les agendas,
de grer l'archivage des documents,
de suivre la bonne excution des documents,
de lancer des alertes.

111
Panorama des outils gnralistes collaboratifs
Editeur Nom du produit Rfrences
Microsoft Exchange Server, Outlook, Monde : Boeing.
Sharepoint Portal Server, France : Accenture, la Croix Rouge,
Content Manager Server Bosch; l'Oral, Bouygues.
Lotus (IBM) Notes, Domino, Domino.Doc, Monde : Ericsson, BT.

WorkFlow, SameTime, France : Renault, Socit Gnrale.
Quickplace, Discovery
Server, Extended Search.
Novell GroupWise Monde : Elwood Group, Twinings.
France : Opra de Paris.
eRoom eRoom Monde : Ford, HP, EDS, Deloitte.

(Documentum) France : Airbus, Aventis, Saint Gobain.
OpenText Livelink Monde :Siemens, Unilever,

Cble&Wireless.
France : Accor, Airbus, Vivendi
Universal, La Poste, MAAF
Assurances.
112
113
Merci de votre attention
Fin du cours
114

ERP & Outils Collaboratifs: 1ère Partie

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Evolution : des annes 60 nos jours

Annes 60-70 : Mainframe - traiter les donnes

Annes 80 : Minis - Accder aux donnes

Annes 90 : Client / Serveur - Partager linformation

Annes 2000 : Intgrer les composants

Le DI dfinit la capacit de fournir lensemble des

Le CO dfinit la capacit de fdrer lensemble des

ERP (en anglais Enterprise Resource Planning),

Entreprise peu Entreprise

Manque de comptences informatiques en interne

Atelier de Gnie Logiciel (AGL),

LAGL est prfrable

Progiciel est rserv

Un des marchs les plus porteurs depuis le dbut

Monde Windows ou Unix (car permettent le mode client/serveur)

Interface Utilisateur de plus en plus soigne

Cette adaptation se fait via :

Dployer des modules indpendamment de la

Dure de mise en place

Quel que soit le degr dintgration initial,

Intgrer les tches et les documents de lentreprise

Interoprabilit avec les grands acteurs du march

P3 : Produit / Processus / Projet

Fournissent uniquement lERP

Conduite du changement est assure par une

La conduite de projet est assure par lentreprise

Lditeurcoordonne lensemble des tches allant

Rapidit de mise en oeuvre

Dfinition du cahier des charges dfini en dbut

Conduite du changement est intgre ds le dbut

La premire des difficults rside transformer des groupes

Pour rduire le temps de cycle du processus de prise de dcision, les

Lequel doit aller vers lautre ? LERP ou lentreprise ?

==> Il faut donc bien prparer son valuation

Mise en place dune quipe multifonctionnelle

Dfinition dun planning prcis

Intervention ventuelle dun consultant extrieur

Editer une premire liste d'diteurs contacter

Dfinis et valids par la direction gnrale de

Englobent l'ERP, le systme d'exploitation et le

Permettent d'valuer les performances, la

Tiennent compte de l'existence d'outils annexes

Mthodologie doit tre adapte lentreprise (son

Entreprise peut faire appel un consultant extrieur

Au cours de diffrentes runions avec les diteurs,

Attention ne pas diverger. Il est ncessaire que le

Pendant les runions

Rduire la liste des diteurs de 10 3 ou 4 en se basant sur

Prsenter la short-list la direction gnrale

3 actions qui peuvent tre menes en parallle :

Visite dun site sur lequel lERP fonctionne

Prototypage des processus cls de lentreprise

Rencontre des directions gnrales de lentreprise et

Visite dun site sur lequel lERP fonctionne,

Attentes dune telle visite sont :

Modliser les 2 ou 3 processus majeurs de

Objectif : bien diffrencier les diteurs sur ces

Dure : quelques semaines tout au plus

Vrifier la facilit de mise en uvre

Prfrer une prsentation visuelle

Base uniquement sur les critres initialement dfinis

Y adjoindre des recommandations synthtiques