6.

LA TCNICA DEL D
RBOL PARA LA B
TOMA DE E
A
DECISIONES C F

UNIVALLE Sede Tulu.

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y
NEGOCIACION.
Gabriel Vergara Lara.
Marzo de 2008
 Arbol de decisiones
El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre
varios cursos de accin.

Provee una estructura sumamente efectiva dentro de la

cual se puede estimar cuales son las opciones e
investigar las posibles consecuencias de seleccionar
cada una de ellas.

Tambin ayuda a construir una imagen balanceada de

los riesgos y recompensas asociados con cada posible
curso de accin.
Ventajas del rbol
claramente plantean el problema para que todas
las opciones sean analizadas.
permiten analizar totalmente las posibles
consecuencias de tomar una decisin.
proveen un esquema para cuantificar el costo
de un resultado y la probabilidad de que suceda.
nos ayuda a realizar las mejores decisiones
sobre la base de la informacin existente y de
las mejores suposiciones.
Partes del rbol
Partes del rbol
Nodo de Alternativas Nodo Ramas de
Decisin de decisin de azar estado Resultados
 CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

1. Debemos escribir cul es la decisin que necesitamos

tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto
en la parte izquierda de una pgina grande de papel.
2. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la
derecha para cada posible solucin, y escribir cul es
la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las
lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir
tanto como se pueda el esquema.
3. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser
el resultado.
a) Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo
crculo.
b) Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se
debe dibujar otro recuadro.
 CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES
4. Los recuadros representan decisiones, y los crculos
representan resultados inciertos. Se debe escribir la
decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos.
Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede
dejar en blanco.
5. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin
en el diagrama, dibujar lneas que salgan
representando las opciones que podemos seleccionar.
Desde los crculos se deben dibujar lneas que
representen las posibles consecuencias. Nuevamente
se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas
que digan que significan.
6. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado
tantas consecuencias y decisiones como sea posible
ver asociadas a la decisin original.
 Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el
diagrama en rbol: Controlamos cada cuadro y crculo
para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no
hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos
agregar.

En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente

todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o
desorganizadas.

As, tendremos un esquema visual de las posibles

consecuencias de nuestras decisiones.
EVALUAR LOS RBOLES
Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el
mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada
posible resultado cunto creemos que podra ser el
valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que
representan puntos de incertidumbre) y estimar la
probabilidad de cada resultado.
Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si
utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1.
Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos
del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones ms rigurosas sobre las
probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra
mejor suposicin.
Esto dar un rbol
parecido al de la
siguiente figura:
CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los
resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que
ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de
calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras
decisiones.

Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y

recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando
completamos un conjunto de clculos en un nodo
(cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo
que necesitamos hacer es anotar el resultado.

Luego podemos ignorar todos los clculos que llevan a

ese resultado.
 CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE
INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados

inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el
costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del rbol lo
constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo,
Desarrollo Meticuloso es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000
0,4 (prob-d de resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (prob-d de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total:$ 210.200
 Colocamos el valor
calculado para cada nodo
en un recuadro

Escribimos el costo de la
opcin sobre cada lnea de
decisin

Calculamos el costo total basado en los

valores de los resultados que ya hemos
calculado. Esto nos dar un valor que
representa el beneficio de tal decisin.
 CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE
DECISIN
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no
cuenta en este anlisis estos son costos ya perdidos y
(a pesar de los argumentos que pueda tener un
contador) no deberan ser imputados a las decisiones.

Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas

decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el
beneficio ms importante, y tomar a este como la
decisin tomada. Este es el valor de este nodo de
decisin.
 CUL ES EL RESULTADO?

Realizando este anlisis podemos ver que la mejor

opcin es el desarrollo de un nuevo producto.

Es decir, es mucho ms valioso para nosotros que

tomemos suficiente tiempo para registrar el producto
antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado.

En nuestro ejemplo, es preferible el mejorar nuestros

productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo
producto, incluso sabiendo que nos costar menos.
Ejercicio
La presidenta de una compaa de la rama industrial altamente
competitiva considera que un empleado de la compaa est
proporcionado Informacin confidencial a la competencia.
Ella est segura en un 90% que ste informante es el tesorero de la
compaa, cuyos contactos han sido extremadamente valiosos para
obtener financiamiento para la compaa. Si lo despide y es el
informante, la compaa gana $100.000. Si lo despide pero no es el
informante, la compaa pierde su experiencia y an tiene a un
informante en el equipo, con una prdida para la compaa de
$500.000.
Si ella no despide al tesorero, la compaa pierde $300.000, sea o
no sea el informante, ya que en ambos casos el informante contina
en la compaa.
Antes de decidir la suerte del tesorero, la presidenta podra ordenar
pruebas con un detector de mentiras. Para evitar posibles
demandas, estas pruebas tendran que administrarse a todos los
empleados, con un costo total de $30.000. Otro problema es que las
pruebas con el detector de mentiras no son definitivas. Si una
persona est mintiendo, la prueba la revelara el 90% de las veces,
pero si una persona no est mintiendo, la prueba lo indicar solo
70% de las veces.
Que acciones deber tomar la presidenta de la compaa
 Facultad Nacional de Salud Pblica. Universidad de
Antioquia, Anlisis de probabilidades