ADM01003 Viso Sistmica nas Organizaes

Planejamento Estratgico
- monitoramento atravs do
Balanced ScoreCard -

Prof. Henrique Freitas

Doutorandos: Ariel Behr e Kathiane B. Corso
 Medir importante?

O que no medido no
gerenciado.

Tambm no se pode medir o

que no se descreve.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratgicos, 2004
 O Desafio Traduzir a Estratgia em Ao

Menos
Menosde de10%
10%das
dasestratgias
estratgias
efetivamente
efetivamenteformuladas
formuladasso
so
eficientemente
eficientementeexecutadas
executadas
Revista
RevistaFortune
Fortune

Na
Namaioria
maioriadas
dasfalhas
falhas--em
em
torno
tornode
de70%
70%--ooproblema
problema
real
realno
noestratgia
estratgiaruim....
ruim....
execuo
execuoruim.
ruim.
Revista
RevistaFortune
Fortune
O que o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard ou Painel de

Desempenho Balanceado um modelo de
gesto que auxilia as organizaes a
traduzir a estratgia em
aes operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
 Contexto
O BSC traduz a viso e a estratgia da organizao em
um contexto abrangente de medidas de desempenho
(SI).

O BSC foi desenvolvido no incio da dcada de 90 para

resolver problemas de mensurao das estratgias e
aes.

Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de

refletir as atividades criadoras de valor relacionadas
com os ativos intangveis da organizao
Habilidades, competncias e motivao dos empregados
Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
Inovao de produtos e servios
Imagem da organizao (esfera poltica, regulamentarias e sociais)
 O que BSC?
Os indicadores de desempenho so instrumentos utilizados
para a medio dos resultados, dos esforos em relao ao
atingimento dos objetivos perseguidos.

O termo balanceados faz referncia ao fato de a estratgia

estar balanceada: so importantes os objetivos financeiros, e
os objetivos dos clientes, da sociedade, das vrias reas da
empresa e dos colaboradores em geral.

a sinergia necessria para que a Organizao possa

executar sua Misso com sucesso.
Perspectivas do Balanced ScoreCard
 Finalidade das Quatro Perspectivas
Financeira
estratgia de crescimento, rentabilidade e risco sob a
perspectiva do acionista
Cliente
estratgia de criao de valor e diferenciao sob a
perspectiva do cliente
Processos de negcio internos
prioridades estratgicas de vrios processos de
negcio que criam satisfao para clientes e
acionistas
Aprendizado e crescimento
prioridade para criao de clima propcio mudana
organizacional, inovao e ao crescimento
 Lgica Natural de Causa e Efeito
E atingir
a Viso

Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro...

Cliente Visando atender as necessidades dos clientes...

Interna Para construir competncias e obter

excelncia nos processos internos...

Aprendizado e
Crescimento Desenvolver as pessoas...
 Como obter este modelo de gesto
Estratgica ?

Viso e Estratgia Aes

Traduzidas em Desdobradas em

Objetivos Estratgicos Iniciativas

Monitorados por Alavancadas por

Indicadores Metas

Associados a
Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Aes
Estratgia Estratgicos
Lucros Crescimento Lucro Aumento de Aumento do
do Negcio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira Participao Crescimento Aumento de vendas
Receitas no Mercado do negcio 12% no Expanso do
faturamento crdito
Satisfao do % de Aumento de Intensificao
cliente reteno de 50% na da propaganda
Fidelizao do clientes reteno Ampliao de
Qualidade do
Clientes cliente % satisfao Aumento de vendedores
Produto de clientes 15% na satisf. Implantao
Crescimento Aumento de do atendimento
vendas/ano 12% nas ao cliente
vendas
Melhoria da % de Melhoria de Programa de
qualidade da produtos 30% na qualidade total
Processos Excelncia na
fabricao fabricados sem qualidade Programa de
Internos Produo defeitos
Maior Aumento de produtividade
eficincia 10% na
eficincia
Competncias Treinar e Produtividade Aumento de Implantao
Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade
Aprendizado
pessoal Melhoria do produtividade Corporativa
e
Maior clima Melhoria do Aumento do
Crescimento Capacitao motivao do organizacional clima treinamento
das Pessoas pessoal organizacional
 Mapa Estratgico
VISO: Tornar-se lder do
mercado
Diagrama das
Financeira relaes de causa e
efeito entre os
Rentabilidade
objetivos
estratgicos
Cliente

Satisfao dos
clientes Servios com
preos competitivos
Objetivo
Interno
estratgico
Otimizar eficincia Buscar excelncia
administrativa operacional
Relao
Aprendizado Causa e
efeito
Desenvolver a lide- Recrutar e reter colabo-
rana e os talentos radores qualificados
Ex. Mapa Estratgico
 Relaes de Causa e Efeito
VISO E ESTRATGIA
Perspectiva Financeira

re
s as
Se formos bem o s o t iv
iv ad os ia
sucedidos, como et ic ic
bj d tiv In
cuidaremos O In A
De nossos
acionistas?
Perspectiva do Cliente

re
s as
Para realizar o s o tiv
iv ad a
a viso, como et ic os nici
bj d tiv I
Como devo O In A
Cuidar dos
clientes? Perspectiva Interna

es as
Para satisfazer
v os dor i ativ
i a os
os clientes, em et ic ic
bj d t iv In
processos O In A
devo ser
excelente?
Aprendizado e Crescimento

es as
Para realizar
v os dor at iv
a viso, como et
i
ic
a os nici
bj d tiv I
a organizao O In A
deve aprender
a melhorar?

Kaplan & Norton, 2001

 Implementao do BSC
4 etapas do processo:

I Arquitetura do programa de medio

II Definio dos objetivos estratgicos

III Escolha dos indicadores estratgicos

IV Elaborao do plano de implementao

 Mapa Estratgico
- Caso Mobil -
Retorno Sobre o
Capital
Perspectiva Aumento
Aumento de
de 66 para
para 16%
16%
Perspectiva
Financeira Posio
Posio Competitiva
Competitiva
Financeira
(rentabilidade)
(rentabilidade)
Da
Da pior
pior (1993)
(1993) para
para aa melhor
melhor
(95,
(95, 96,
96, 97,
97, 98)
98)
Melhoria
Melhoria do
do Fluxo
Fluxo de
de Caixa
Caixa
Crescimento
Crescimento do
do Volume
Volume
Reduo
Reduo das
das Despesas
Despesas de
de Caixa
Caixa De
Acima
Acima da
da mdia
mdia setorial
setorial de
de 22 aa De US$500
US$500 por
por ano
ano para
para
2,5%
2,5% anualmente
anualmente Queda
Queda de
de 20%
20% +US$700
+US$700 por
por Ano
Ano

Perspectiva
Perspectiva Satisfao
Satisfao do
do Cliente
Cliente
Do
Do Cliente
Cliente Acima
Acima da
da mdia
mdia setorial
setorial de
de 22 aa
2,5%
2,5% anualmente
anualmente

Inovao
Inovao por
por Produto
Produto Gerenciamento
Gerenciamento do
do Cliente
Cliente
Speedpass
Speedpass Active
Active Qualidade
Qualidade do
do Revendedor
Revendedor Pedidos
Pedidos Perfeitos
Perfeitos
Perspectiva
Perspectiva
Aumento
Aumento velocidade
velocidade Melhoria
Melhoria contnua
contnua por
por quatro
quatro Melhoria
Melhoria contnua
contnua por
por quatro
quatro
Interna
Interna De
De 1m
1m por
por ano
ano Anos
Anos consecutivos
consecutivos Anos
Anos Consecutivos
Consecutivos

Excelncia
Excelncia Operacional
Operacional Boa
Boa Vizinhana
Vizinhana
Qualidade
Qualidade Qualidade
Qualidade do
do Revendedor
Revendedor Segurana
Segurana Ambiente
Ambiente
Melhoria
Melhoria contnua
contnua por
por Reduo
Reduo de
de 70%
70% no
no valor
valor Incidentes
Incidentes com
com Nmero
Nmero de
de Incidentes
Incidentes
quatro
quatro anos
anos anual
anual das
das perdas
perdas de
de Afastamento
Afastamento reduzidos
reduzidos de
de reduzido
reduzido em
em 63%
63%
consecutivos
consecutivos rendimento
rendimento 150
150 para
para 30
30 por
por ano
ano

Aprendizado Fora
Fora de
de Trabalho
Trabalho Motivada
Motivada ee Preparada
Aprendizado ee Preparada

Perspectiva
Perspectiva de
de Conscincia
Conscincia Estratgica
Estratgica

Crescimento
Crescimento Pesquisa
Pesquisa anual
anual entre
conscientizao
entre os
os empregados
empregados mostra
mostra que
que aa
conscientizao quanto
quanto estratgia
estratgia aumentou
aumentou de
de 20
20
para
para 80%
80% Kaplan
Kaplan ee Norton,
Norton, 2001
2001
 Exemplo BSC - Informaes
Objetivo Executivo
aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (perodo para
controle)
Indicador: Medida de crescimento das vendas
Objetivo Estratgico (ao)
Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
Indicador: Volume de Faturamento por PV
Processos envolvidos
Comercial
Corporativo: planejamento dos novos pontos
PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas dirias)
Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade
e Lucratividade do PVs)
Informao necessria
Relatrio do fechamento do caixa (valor do faturamento dirio/PV)
 Exemplo monitoramento

Evoluo das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Meta
PV1 1042 1000 1300 900 4242 4170
PV2 1250 1200 1200 1250 4900 5000
PV3 1042 1300 1000 900 4242 4170
Total 3334 3500 3500 3050 13384 13340

Evoluo Mensal / PV

15000

10000
Previsto
5000 Realizado

0
PV1 PV2 PV3 Total
 Referencial Terico
1996: O Balanced Scorecard - A Estratgia em Ao;

2000: Organizao Orientada para a Estratgia;

2004: Mapas Estratgicos.