AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y

COMPROMISO CLIMATICO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

PROGRAMA ESPECIAL DE TITULACIN PROFESIONAL

CURSO : Gestin Pblica.

DOCENTE: Magister Andrs Cumpa Quiroz

MODULO: V Seccin B
INTEGRANTES:

MONTALBAN AREVALO, Martha Carolina

SOLANO ROMERO, Cristhian Octavio
SARANGO SAMPERTEGUI, Helen
LA ORGANIZACIN Y EL CAMBIO

LOGO
INTRODUCCIN
 OBJETIVOS

1 Conocer y analizar las perspectivas de las organizaciones frente al

cambio.

Conocer y analizar el papel que debe asumir el lder ante un proceso

2 del cambio.

3 Conocer y analizar la perspectiva del trabajador frente al cambio.

4 Conocer las estrategias que deben asumir lar organizaciones para la

implementacin del cambio.
I. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO

Nada perdura, excepto el cambio

(Herclito, siglo V a. C.).

La afirmacin previa sigue

vigente 2,500 aos despus de
acuerdo con los bestsellers
publicados a inicios del tercer
milenio:
 I. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO

Dos guerras mundiales (1914 y 1939).

Nacimiento y cada del bloque comunista con el

derrumbe del muro de Berln.

Esta Llegada del hombre a la luna, satlites en el

preocupacin espacio y un robot en Marte.
por el cambio
Historia

refleja los
dramticos Las TIC y el Internet.
acontecimient
os de las
ltimas El descubrimiento de la penicilina y la
dcadas: aparicin del sida.

La globalizacin de la economa.

La aparicin del terrorismo internacional.

 Las organizaciones son ajenas al cambio?

En un contexto complejo y dinmico, los directivos

estn cada vez ms presionados por obtener resultados
y adaptar la empresa a los constantes cambios.

Cmo afrontar el
cambio?

Qu metodologa y
herramienta utilizar?
 Las organizaciones son ajenas al cambio?

Gestin de
calidad total.

Gestin por
Reingeniera.
competencias.

Como respuesta, las

consultoras ofrecen
varias alternativas:
Con el cliente Direccin por
(CRM). objetivos.

Gestin de Creacin de
relaciones. valor.
 Qu es el cambio?

Un cambio, en su acepcin general, significa que el nuevo

estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas;
implica la modificacin de un estado, condicin o situacin.

En todo proceso de cambio, intervienen tres conceptos, dos de

ellos claramente definidos:

Una situacin El tercer concepto

Una situacin inicial objetivo que ms difcil de calificar
de la que queremos juzgamos como y de operar es el
salir. relativamente de transicin o el
ventajosa. cambio en s mismo.
 Qu es el cambio?

La investigacin ha mostrado que las organizaciones

cambian fundamentalmente de dos modos:

Revolucin o cambio discontinuo.

Se produce en la empresa en crisis. Esta clase de cambio

suele ser forzado, de gran magnitud, totalmente abrupto,
drstico, severo y discontinuo.

Evolucin o cambio continuo.

Cambio progresivo en la empresa competitiva. Es un cambio

de magnitud pequea, usualmente parcial, lento, de
mejoramiento incremental. Es continuo, nunca termina.
 Tipos de cambio

Es el que viene impuesto por las

circunstancias. Su necesidad
Cambio reactivo. aparece de pronto, suele ir
acompaado de dificultades
econmicas.

El cambio puede ser de

tres tipos: se produce cuando su necesidad
Consiste en implementar no es evidente, por lo cual
una cultura
pocos lo sienten como
organizacional que se Institucionalizacin
Cambio proactivo.
adapte a cambios del cambio. necesario. Nadie, excepto el
continuos mediante lder o el equipo que lidera el
microcambios. proceso de cambio, cree que
es bueno cambiar.
 El cambio desde una perspectiva
organizacional

En todo proceso de cambio intervienen diferentes grupos de inters.

Entre los ms representativos podemos sealar:

Los accionistas. Los directivos.

Los trabajadores. Los clientes.

Los proveedores. Los distribuidores. Lo ideal en la

implementacin de
estrategias de cambio es
llegar a un estado en el que
Los agentes que toda la organizacin
configuran el entorno. entienda lo que hay que
hacer y por qu.
 Comprensin del cambio

En trminos generales, se puede dar cuatro relaciones entre los participantes, relaciones que
dependen de qu tan bien entienden los gerentes las necesidades, los deseos y capacidades
de los miembros de la organizacin, y de qu tan bien comprenden estos las metas, los
objetivos, las tareas y los supuestos del plan.

Los miembros Los miembros

no entienden entienden el
el plan plan
Los gerentes no
entienden las
necesidades, los Implantacin Implantacin
deseos y las
capacidades de los fallida parcial
miembros.

Los gerentes
entienden las
necesidades, los Implantacin Implantacin
deseos y las parcial completa
capacidades de los
miembros.

Fuente: Alan J. ROWE.

 II. EL LDER EN UN ESCENARIO DE CAMBIO

Para ser vital, una organizacin debe repetirse

a s misma, comenzar de nuevo, obtener
nuevas ideas, renovarse (Jack WELCH).

El papel del liderazgo es crtico:

En la adaptacin
En la innovacin. En el cambio.
organizacional.
 Liderazgo transformador

Estrategias y caractersticas del liderazgo transformacional:

Segn BENIS y Segn BASS Segn NADLER y

NANUS (1985): (1985): TUSHMAN
(1989):

Atencin mediante Atraccin. Visualizacin.

la visin. Inspiracin. Energizacin.
Sentido mediante la Estimulacin. Capacitacin.
comunicacin. Aspecto intelectual. Estructuracin.
Confianza mediante Consideracin. Control.
el posicionamiento. Personalizacin. Recompensa.
Despliegue del yo.
 Liderazgo transformador

Segn TICHY y Segn KOUZES y Segn CONGER

DEVANNA POSNER (1989):
(1986): (1987):

Reconocer la Estimular el Detectar las

necesidad de la proceso. oportunidades
revitalizacin. Inspirar una visin inexploradas y
Crear una nueva compartida. las deficiencias
visin. Capacitar para de la situacin
Modelar el modo. hacer que los actual.
dems acten. Comunicar la
Mostrar el modo. visin.
Estimular los Fomentar la
sentimientos. confianza.
Mostrar los
medios para
lograr la visin.
 Competencias para un liderazgo efectivo

Compromiso personal con la transformacin por medio

del liderazgo.

Firme, implacable e indisputable comunicacin de la

imposibilidad de mantener el status quo.

Comunicacin clara y entusiasta de una visin

Las competencias inspiradora de lo que la organizacin puede ser.
que tendra que
manifestar un
Establecimiento oportuno de una masa crtica
gestor del
de apoyo a la transformacin.
cambio, son las
siguientes:
Reconocer, aceptar y ocuparse de la
resistencia a la transformacin.

Definicin y establecimiento de una organizacin

que pueda poner en prctica la visin.

Informacin peridica del proceso de transformacin;

reconocimiento y recompensa de los logros.
 Factores de cambio que captan el inters de
los lderes organizacionales

Los cambios que afrontan las organizaciones se originan en la interaccin

de fuerzas de dos tipos:

Fuerzas endgenas.

Son aquellas que provienen de la propia organizacin; surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin; representan condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural.

Fuerzas exgenas.

Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno.
Son muestra de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente.
 Explosin
tecnolgica.

Inestabilidad
econmica.
Alteraciones en
las necesidades
Algunos hechos que afectarn,
formativas.
con mayor profundidad, a las
organizaciones en un futuro
prximo:

Formacin de Incremento de la
comunidades y bloques inseguridad mundial
econmicos y (temor constante).
celebracin de tratados
de libre comercio.
El lder y su equipo humano

Una sola persona no es capaz, en los

tiempos de hoy, de reunir todas las
habilidades y conocimientos disponibles
para gestionar una compaa emergida en
un proceso de cambio.

Es por ello que los equipos de trabajo ya

no deben someterse a estructuras rgidas,
sino que han de ser conjuntos de
personas capaces de dialogar en un plan
de igualdad.
 Diferencia entre
grupo y equipo

Un grupo de trabajo, segn Equipo de Trabajo

Wendell L. FRENH (1995), se
compone de un determinado
nmero de personas, quienes,
por lo general, se reportan a
un superior comn y tienen la
interaccin cara a cara; tales
tienen cierto grado de
influencia en el desempeo de
tareas con el fin de alcanzar las
metas de la organizacin.
Grupo de Trabajo
Un equipo se compone, segn
Jon KATZENBACH y Douglas
SMITH, de un nmero
reducido de personas con
habilidades complementarias,
quienes tienen un
compromiso con un propsito
comn, una serie de metas de
desempeo y un enfoque;
adems, son mutuamente
responsables.
Capital Humano
Componentes del capital humano
Fortalecimiento del capital
humano
 Capital organizacional

El aprendizaje en equipo es vital,

porque la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones
no es el individuo, sino el equipo.
Si los equipos no aprenden, las
organizaciones no aprenden.

El capital organizacional es un
atributo de la accin colectiva y no
del individuo, como en el caso del
capital humano.

En tal sentido, una organizacin

aprende no solo cuando un
colaborador hace mejor su trabajo,
sino cuando, como resultado de
ello, otros miembros actan
diferente (aprendizaje mutuo).
TIPOS DE MIEDO
 EL PRECIO DEL MIEDO

Rechazo a la Falta de
Inmovilizacin Inmovilizacin Inmovilizacin
innovacin iniciativa.
COMPORTAMIENTO HUMANO DURANTE LE
CAMBIO

Todo lo que un
organismo hace Cualquier interaccin
entre un organismo y
su ambiente
Aspectos que inciden en la reaccin de los
trabajadores ante el cambio

El paradigma
El grado de que se usa para
conciencia que percibir y
se tiene de los entender la
cambios mecnica interna
del cambio

La madurez para
afrontar las posibilidad de
emociones modificarse a s
producidas por el mismo
cambio
 MODELO O TEORIA DEL CAMBIO

Anlisis del
campo de El proceso de
fuerzas cambio

No pueden o no estn
dispuestos a modificar los
Fuerzas impulsoras
comportamientos
internalizados desde mucho

El cambio suele durar poco

tiempo porque, tras
intentar hacer las cosas de
Fuerzas restrictivas
manera diferente, regresan
a sus viejos hbitos de
siempre.
 EL PROCESO DE CAMBIO
Kurt LEWIN

Descongelamie Re
Cambio
nto congelamiento
Los individuos sobre los cuales va a operar el proceso de cambio son
retirados de sus rutinas, fuentes de informacin y relaciones sociales
habituales

Todos los apoyos sociales son afectados

Se cuestiona los valores, actitudes y comportamientos de los

individuos, sobre los cuales operar el proceso de cambio, de tal
manera que se sientan motivados a cambiar

Las recompensas se vinculan con la disposicin a cambiar; los castigos,

con la falta de voluntad para el cambio.
Identificacin. Sucede
cuando hay en el medio uno
o ms modelos que puedan
servir de referencia para que
los individuos aprenda las
nuevas pautas de conducta.

Exploracin. Consiste en
investigar el entorno con el
propsito de identificar
experiencias, mejores
prcticas, herramientas,
metodologas, las que, al ser
importantes pueden ser
ajustadas a la naturaleza del
propio negocio
Es muy importante que un individuo, que es parte de un
proceso de cambio, se encuentre en un medio que lo
refuerce de continuo

En consecuencia, el agente de cambio debe programar

los refuerzos, ya sean de reforzamiento continuo o
intermitente.
 CONJUGACION DE MODELOS

HEE BEAK CHAPMAN Y KURT LEWIN

HERBERRT FINK JUPP
HARRY TADDEO

Shock. Shock. Descongelamieto

Retirada a la Negacin. Darse

defensiva. cuenta.

Reconocimiento. Aceptacin de realidad. Prueba.

Experimentacin.

Adaptacin y cambio. Bsqueda de significado. Recongelamiento.

Integracin de habilidades y
conductas.
 Resistencias
Etapa de Transformacin
en la etapa de
shock interior
cambio

Etapa: Etapa: Resistencias en la

retirada a la adaptacin etapa de
defensiva y cambio recongelamiento

Etapa de
La
resistencia al
CONJUGACION
reconocimiento DE MODELOS
cambio
 INTELIGENCIA EMOCIONAL ANTE EL CAMBIO

AXIOMA
FUNDAMENTAL: Los agentes de
cambio pueden llamar
la atencin sobre
diferentes situaciones

VER
Las visualizaciones
despiertan Los nuevos
sentimientos que sentimientos
facilitan cambios tiles cambian o refuerzan
los nuevos
comportamientos.
SENTIR CAMBIAR
ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES

Segn Paul THUROW:

En un mundo competitivo
usted tiene dos posibilidades.
Puede perder. O, si quiere
ganar, puede cambiar.

Segn Claus MOLLER:

Cuando los vientos de cambio
soplan, algunos construyen
refugios y se ponen a salvo,
otros construyen molinos y se
hacen ricos.
 Modelo de John KOTTER para un cambio
exitoso

crear un sentido de urgencia, uno que logre que la

gente se suelte, que salga de su zona de confort y se
Establecer un aliste a movilizarse.
sentido de urgencia

renen un equipo gua con la credibilidad,

habilidades, conexiones, reputaciones y autoridad
Crear una coalicin de formal requerida para proveer liderazgo para el
liderazgo cambio.

El equipo crea visiones sensibles, claras, simples,

Desarrollar una visin y edificantes as como conjuntos de estrategias.
una estrategia
 Modelo de John KOTTER para un cambio
exitoso

La comunicacin de la visin y las estrategias se

Comunicar la realiza a travs de muchos canales habilitados.
visin

Propiciar que Se remueven los obstculos clave que frenan a

las personas para actuar sobre la visin. Los
los empleados
acten
Con las personas facultadas trabajando sobre
Obtener la visin, esas personas son ayudadas a lograr
victorias a corto xitos a corto plazo. Esos logros son crticos.
plazo.
 Modelo de John KOTTER para un cambio
exitoso

Cuando las personas de una

organizacin perciben resultados
Consolidar ganancias tangibles, comienzan a creer que
todo finaliz; es decir, comienzan a
para generar impulso sentirse complacidas.

Finalmente, los lderes del cambio, a travs

de toda la organizacin, hacen que el cambio
se consolide mediante la generacin de una
Anclar los cambios en nueva cultura.
la cultura
 LAS ESTRUCTURAS APRENDIDAS

A nivel individual, conceden un alto valor al aprendizaje de sus

miembros, pues el proceso se inicia a partir de la persona.

A nivel grupal, el aprendizaje se manifiesta en creencias

compartidas y acciones coordinadas.

A nivel organizacional, el aprendizaje se manifiesta en la

institucionalizacin de un conjunto coherente de sistemas,
metodologas y nuevas formas de hacer las cosas.
 INDICADORES DE CAMBIO

Se identifica a los siguientes indicadores como componentes de la

organizacin que aprende:

Considerar a los trabajadores como aprendices, persuadiendo a los

trabajadores a invertir en su propio desarrollo.

Impulso de una cultura que favorezca de aprendizaje.

Incremento del aprendizaje, desarrollo de procesos y estrategias para

aumentar y sostener el aprendizaje.

Estructura transformadora, opera para facilitar el aprendizaje entre

diferentes niveles, funciones y subsistemas, y permite la rpida
adaptacin al cambio.
Gracias por su Atencin!

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