LIDERAZGO PERSONAL

1 Variable:
INFLUENCIA
Todos hablan de l, pocos lo entienden. La mayora de las personas lo
quieren, pocos lo logran.
El que piensa que dirige y no tienen a nadie siguindolo, slo est
dando un paseo. El liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores.
La mayora define el liderazgo como la capacidad de alcanzar una
posicin, no de obtener seguidores.
Como entender la Influencia
Todos influyen en alguien, (segn los socilogos, aun el individuo mas
introvertido influir en diez mil personas durante su vida!)
Nadie esta exento de ser Lder o seguidor!!!
Nunca sabemos sobre quin influimos o cunto influimos
La mejor inversin en el futuro es una adecuada influencia en el presente.
La influencia es una habilidad que se puede desarrollar, piense en el
triangulo de poder para lograr influir: Comunicacin, reconocimiento e
influencia, cuando uno se comunica de manera efectiva, lograr
reconocimiento y esto conduce a la influencia, de esta manera podemos
aumentar nuestra influencia y nuestro liderazgo potencial.
Los Niveles de Liderazgo
Nivel 1: Posicin / Derechos: La gente sigue porque tiene que hacerlo.
Nivel 2: Permiso / Relaciones: La gente le sigue porque quiere.
Nivel 3: Produccin / Resultados: La gente le sigue por lo que usted ha
hecho por la organizacin.
Nivel 4: Desarrollo Humano / Reproduccin: La gente le sigue por lo
que usted ha hecho por ella.
Nivel 5: Personalidad / Respeto: La gente le sigue por lo que usted es y
por lo que usted representa.
 TODOS SOMOS LIDERES PORQUE TODOS INFLUIMOS EN
ALGUIEN. NO TODOS PUEDEN SER GRANDES LDERES, PERO
TODOS PUEDEN LLEGAR A SER MEJORES LDERES
(John Maxwell)
 2 Variable:
La Clave del Liderazgo: Prioridades
Hay dos cosas que son las ms difciles de lograr que la gente haga:
pensar y hacer todo en orden de importancia
La disciplina para establecer prioridades y la capacidad para trabajar
en direccin a una meta establecida, son esenciales para el xito de
un lder
Importante entender estas diferencias:
- Las personas prcticas saben como lograr lo que quieren
- Los filsofos saben lo que deben querer
- Los lderes saben cmo lograr lo que ellos deben querer
El Principio de Pareto
El 20% de sus prioridades le darn el 80% de su produccin, si dedica
su tiempo, dinero y personal al 20% de las prioridades establecidas a la
cabeza de la lista
Todo lder necesita entender el Principio de Pareto en el rea de la
supervisin y liderazgo, ejemplo: el 20% de la gente de una empresa
ser responsable del 80% del xito.
No importa cun duro trabaja, sino cun inteligentemente trabaja
Organcese o Agonice
Asigne tipo de prioridad a las tareas
Suma importancia / Suma urgencia: Aborde esos proyectos primero
Suma importancia / Poca urgencia: Establezca fechas lmite para
realizarlos y trabaje en ellos en su rutina diaria.
Poca importancia / Suma urgencia: Encuentre manras rpidas y
eficientes para realizar este trabajo sin involucrar a mucho personal.
Si es posible delguelo a un asistente que sea capaz de hacerlo.
Poca importancia / Poca urgencia: Se trata de un trabajo engorroso y
repetitivo, consiga a alguien que lo haga o sencillamente no lo haga.
Preguntas que ayuda para establecer
prioridades
Qu se requiere de m?
Qu me da la mayor retribucin?
Qu es lo ms gratificante?
El xito en su trabajo aumentar si las 3 r (requerimiento /
Retribucin / Recompensa) son iguales.
Principios para establecer prioridades
Las prioridades nunca permanecen estancadas, cambian y demandan
atencin continuamente.
Usted no puede sobreestimar la nula importancia de algo.
Lo bueno es enemigo de lo mejor.
Usted no puede tenerlo todo.
Demasiadas prioridades nos paralizan, los verdaderos lderes han
aprendido a decir NO a lo bueno para decir SI a lo mejor.
Cuando las pequeas prioridades demandan mucho de nosotros, surgen
grandes problemas.
Los plazos y las emergencias nos obligan a establecer prioridades.
La emergencia clarifica las prioridades. (muy a menudo aprendemos muy
tarde lo que es verdaderamente importante)
 3 Variable:
Elemento importante del Liderazgo: Integridad
Integridad se define como el estado de estar completo, no dividido.
La gente con integridad es gente completa.
La integridad es lo que somos!! Y esto determina lo que hacemos!!
Nuestros valores no lo podemos separar de nuestra personalidad.
Para despertar confianza, un lder tiene que ser autntico.
El 89% de lo que la gente aprende proviene de un estimulo visual, el
10% de un estimulo auditivo y el 1% de otros sentidos. Lo que oyen,
entienden, lo que ven, creen!!!
La prueba de fuego de la credibilidad
Mientras mas credibilidad posea, ms confianza tendr la gente en
usted, y en consecuencia le conferirn el privilegio de influir en sus
vidas.
Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. El secreto
para levantarse y no caer es la integridad.
La integridad produce confianza. Cavett Roberts dijo: Si la gente me
entiende, captare su atencin. Si la gente confa en m, lograre su
accin.
La integridad tiene un valor de mucha influencia. Emerson dijo: Toda
gran institucin es la sombra ensanchada de un solo hombre, su
carcter determina el carcter de la organizacin.
 La integridad forja patrones elevados. Los lderes pueden renunciar a
todo, excepto a la responsabilidad. Es importante que los Derechos y
Responsabilidades tienen un comportamiento inverso en la
estructura de una empresa.
La integridad da como resultado una reputacin solida, no solamente
una imagen. La imagen es lo que la gente piensa que somos,
Integridad es lo que realmente somos.
Integridad significa vivirla uno mismo antes de dirigir a otros. En el
control de calidad no nos preocupa el producto, nos preocupa el
proceso. Lo mismo se aplica a la integridad: garantiza la credibilidad.
 La integridad ayuda a un lder a tener credibilidad y no slo a ser listo. Ann
Landers dijo: Las personas con integridad esperan que se les crea. Saben
que el tiempo demostrara que hacan lo correcto y estn dispuestos a
esperar.
La integridad es un logro muy difcil, es el resultado de autodisciplina,
confianza interna, y una decisin de actuar con una honestidad inexorable.
Antes de tomar las riendas del liderazgo, debemos estar conscientes de
que enseamos lo que sabemos y reproducimos lo que somos. La
integridad es un trabajo interno.
Los seguidores esperan 4 cosas de sus lderes: Honestidad, Competencia,
Visin e Inspiracin.
 4 Variable:
La prueba esencial del Liderazgo: Producir un cambio.
Cambia el lder, cambia la organizacin. Todo se levanta o se viene
abajo a causa del liderazgo, la gente hace lo que ve.
Ejercicio: Perfil de un lder con problemas.
Para ser un lder, usted debe mantener a lo largo de su vida la actitud
de ser receptivo a las nuevas ideas.
El lder como Agente de cambio
Los 2 requisitos indispensables para producir un cambio: conocer los
requerimientos tcnicos del cambio y comprender la actitud y
demandas motivacionales para producirlo.
La clave radica en distinguir los aspectos lgicos y psicolgicos de
cualquier cambio.
Por qu la gente se resiste al cambio
1. El cambio no comienza solo. Los buenos lderes permiten a sus seguidores dar
aportaciones y ser parte del proceso de cambio.
2. La rutina se altera, el cambio amenaza nuestros patrones de hbito y nos obliga
a pensar, a reevaluar y a veces a olvidar el pasado.
3. El cambio produce temor a lo desconocido.
4. El propsito del cambio no est claro
5. El cambio produce temor al fracaso.
6. Las recompensas del cambio no se equiparan al esfuerzo que requiere.
7. La gente esta demasiado satisfecha con las cosas como estn.
8. No habr ningn cambio si la gente esta empeada en pensar de manera
negativa.
9. Los seguidores no respetan al lder
10.- El lder es susceptible ante la crtica, toda organizacin debe pasar
por un ciclo de 4 etapas: crear, conservar, criticar y hacer cambios.
11.- El cambio puede significar prdida personal.
12.- El cambio requiere un compromiso adicional. La voluntad tiene
que ver con la actitud.
13.- La estrechez mental impide la aceptacin de ideas nuevas.
14.- La tradicin se opone al cambio.
 Decisin equivocada en el tiempo equivocado: desastre
Decisin equivocada en el tiempo apropiado: equivocacin
Decisin correcta en el tiempo equivocado: no aceptacin.
Decisin correcta en el tiempo apropiado: xito.
El proceso evolutivo del cambio
Cuando se plantea una propuesta de cambio, la gente cae en 5
categoras en trmino de sus respuestas:
a) Innovadores (2%)
b) Adoptador temprano (10%)
c) Adoptador medio (60%)
d) Adoptador tardo: (20%)
e) Rezagados: (8%)
Cmo crear una atmosfera para el cambio
Estudios han demostrado que las personas no se resisten al cambio, se resisten a
cambiar ellas mismas.
a) El lder debe desarrollar confianza en la gente.
b) El lder debe hacer cambios personales antes de pedir a otros que cambien.
c) Los buenos lderes conocen la historia de la organizacin.
d) Coloque a los influenciadores en las posiciones de liderazgo.
e) Los buenos lderes solicitan el apoyo de los influenciadores antes que el cambio
sea hecho pblico.
f) Prepare una agenda de reuniones que contribuyan al cambio
g) Anime a los influenciadores a influir en otros informalmente
h) Demuestre a la gente como se beneficiar al cambio.
i) Dale a la gente el titulo de propiedad del cambio.
La manera ms rpida de alcanzar el
liderazgo: Resolver problemas
Hay 4 razones por las que las personas no cumplen:
a) No saben lo que deberan hacer
b) No saben cmo hacerlo
c) No saben por qu deberan hacerlo
d) Hay obstculos fuera de control.
Las 2 cosas que se necesitan para resolver los problemas de una
manera efectiva:
a) La actitud correcta
b) El plan de accin correcto.
 Todos tenemos problemas
Los problemas dan significado a la vida
Muchas personas notables han superado problemas en su vida
Mi problema no es mi problema, hay mucha diferencia entre una persona
que tiene un gran problema y una persona que hace de un problema algo
grande. El problema es que reaccionamos equivocadamente ante los
problemas.
Un problema es algo por lo que yo puedo hacer algo.Fred Smith dice Si no
puedo hacer algo por un problema, no es mi problema; es una realidad de
la vida.
La prueba del lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que
se convierta en una emergencia.
 Usted puede juzgar a los lderes por el tamao del problema que
enfrentan. Las grandes personas manejarn los grandes problemas
con efectividad.
Para preparar personas que resuelvan problemas:
a) Dedique un tiempo a la gente
b) Nunca resuelva un problema por la persona, resulvalo con esa
persona.
El proceso de resolver problemas
Paso 1.- Identifique el problema.
Paso 2.- Establezca prioridades en el problema
Paso 3.- Defina el problema
a) Haga las preguntas correctas
b) Hable a las personas que debe hablar
c) Obtenga los hechos incontestables
d) Involcrese en el proceso
Paso 4.- Escoja a las personas que le ayudaran en el proceso de resolver
problemas.
Paso 5.- Junte las causas del problema
Paso 6.- Junte todas las soluciones posibles.
Paso 7.- Establezca prioridades y seleccione las mejores soluciones.
Paso 8.- Implemente la mejor solucin.
Paso 9.- Evale la solucin.
Paso 10.- Establezca los principios o polticas para impedir que los
problemas vuelvan a surgir.
La talla de la persona es ms importante que la talla del problema
John Maxwell
Lo extra en el Liderazgo: La Actitud
La vida es un 10% lo que me sucede y el 90% como reacciono ante lo
que me sucede.
El liderazgo tiene menos que ver con la posicin que lo que tiene que
ver con la disposicin.
La disposicin de un lder es importante porqu influir en la manera
como los seguidores piensan y sienten.
Nuestras actitudes son nuestro activo ms importante.
Sin buenas actitudes, jams llegaremos a desarrollar TODO NUESTRO
POTENCIAL COMO LDERES.
 Lo que est atrs de nosotros y lo que est delante de nosotros son cosas
insignificantes comparadas con lo que est adentro de nosotros
15% del xito se debe a la capacidad tcnica, el otro 85% se debe a la
personalidad, y el principal rasgo de personalidad identificado es la
ACTITUD.
Nuestras actitudes determinan lo que vemos y cmo manejamos nuestros
sentimientos, factores bsicos para lograr xito.
Lo que vemos: Vemos lo que estamos preparados para ver, nuestras
expectativas tienen mucho que ver con nuestras actitudes.
Nuestros sentimientos: Nuestras actitudes no determinan nuestros
sentimientos, hay mucha diferencia entre lo que sentimos y como
manejamos nuestros sentimientos.
 Es improbable que una persona con una mala actitud pueda tener xito
continuamente.
Somos responsables de nuestras actitudes
- El pesimista se queja del viento
- El optimista espera que cambie
- El lder arregla las velas
Somos nosotros los que escogemos que actitudes adoptar hora mismo. Y
esta es una eleccin continua.
No es lo que me sucede a mi lo que importa, sino lo que sucede en m.
La actitud del lder ayuda a determinar las actitudes de los seguidores.
Una actitud se puede expresar sin hablar una sola palabra.
Como cambiar su Actitud
REPASE: Haga un esfuerzo por cambiar las reas interiores de su vida.
RESUELVA: Pueden?,Lo harn?, Es el tiempo correcto?, La temperatura
es alta?
REDEFINA: No puedo cambiar el mundo, pero puedo cambiar la manera en
que veo el mundo desde adentro.
REINGRESE: Muchos quieren sentir y luego actuar, esto no funciona,
cuando cambia la manera de pensar, cambiara la conducta. Cuando usted
est comprometido a hacer algo, la motivacin viene de pronto cuando
menos lo espera.
Jerome Bruner, psiclogo de Harvard dice: Usted puede ms fcilmente
actuar para sentir que sentir para actuar.
 REPITA: Las actitudes no son otra cosa ms que hbitos de
pensamiento, y los hbitos se pueden adquirir, una accin repetida
llega a ser una accin realizada.
RENUEVE: Despus de un tiempo, una actitud positiva puede
reemplazar a una negativa.
 7 Variable:
Desarrollo de su activo ms importante: La Gente
El que influye en otros para que le sigan es solamente un lder con
ciertas limitaciones. El que influye en otros para que dirijan a otros es
un lder sin limitaciones.
Nadie es un gran lder si quiere hacerlo todo l mismo o atribuirse el
crdito por hacerlo
La Tesis es: Mientras ms personas prepare, mayor ser el alcance de
sus sueos.
Principios para preparar a la Gente
Evaluacin de la gente: Es un asunto de actitud
Dedicacin a la gente: Es un asunto de mi tiempo
Integridad con la gente: Es un asunto de carcter
Normas para la gente: Es un asunto de visin
Influencia sobre la gente: Es un asunto de liderazgo
Se deben hacer las suposiciones correctas sobre la
gente
Cada uno quiere sentirse valioso
Todos necesitan y responden al estmulo
La gente apoya al lder antes de apoyar su liderazgo.
La mayora de las personas no sabe como tener xito.
La mayora de las personas tiene una motivacin natural.
 Que motiva a la gente?
Hacer contribuciones significativas
Participar de la meta
Insatisfaccin positiva (necesidad de un cambio inmediato)
Recibir reconocimiento.
Tener expectativas claras.
 Qu desmotiva a la gente?
No empequeezca a nadie
No manipule a nadie
No sea insensible
No desaliente el crecimiento personal
 Se deben hacer las preguntas correctas sobre la
gente
Estoy edificando a las personas o estoy edificando mi sueos y
utilizando a las personas para eso?
Me preocupo lo suficiente por confrontar a las personas cuando es
necesario?
Escucho a las personas con algo ms que mis odos?
Cules son los principales puntos fuertes de un individuo?
He puesto una alta prioridad en el trabajo?
He mostrado el valor que la persona recibir de estas relaciones?
Se le debe dar la debida ayuda a las personas
Necesito dejar de lado sus puntos fuertes y trabajar en sus reas
dbiles.
Debo darme a mi mismo.
Debo darles titulo de propiedad
Debo darles la oportunidad para tener xito
 Principios para el desarrollo de la gente
El desarrollo de la gente toma tiempo
La habilidad para tratar a las personas es esencial para el xito.
Sea un ejemplo que otros puedan imitar.
Dirija a otros mirando a travs de los ojos de ellos.
Los lderes deben mostrar preocupacin por las personas antes de
poder promover su desarrollo.
Los promotores de desarrollo humano buscan oportunidades para
construir a las personas.
El potencial ms grande para el crecimiento de una compaa es el
crecimiento de su gente.
 8 Variable:
Cualidad indispensable en el Liderazgo: VISIN
Todos los lderes efectivos tienen una visin de lo que deben realizar.
La gente no sigue un sueo en si mismo, sigue al lder que tiene ese sueo
y tiene la capacidad para comunicarlo en forma efectiva.
Usted ve lo que est preparado para ver
Lo que usted ve es lo que logra.
Los seguidores encuentran al lder y luego la visin, los lideres encuentran
la visin y luego la gente.
Cmo lograr tener una visin para mi organizacin?, hasta que no la
encuentre, ser lder solo de nombre, para esto mire dentro de usted!!!!
Hay una gran diferencia entre una persona con visin y una persona
visionaria.
 Principios sobre la visin:
- La credibilidad de una visin la determina el lder
- La aceptacin de una visin la determina al presentarla en el tiempo
oportuno.
- El valor de una visin lo determina la energa y la direccin que
conlleva
- La evaluacin de una visin la determina el nivel de compromiso de la
gente
- El xito de una visin lo determina el apropiamiento de este tanto por
parte del lder como de la gente.
 Hay que entender lo que estorba la visin
Lderes limitados
Pensadores concretos v/s Pensadores creativos
Perdedores continuos
Modelos satisfechos
Amantes de la tradicin.
Perceptores de problemas
Personas egostas
Vaticinadores del fracaso
 9 Variable:
El precio del Liderazgo: Autodisciplina
Definicin de disciplina
Comience con usted, Yo soy mi principal obstculo
Comience pronto
Comience con poco
Comience ahora
Organice su vida
D la bienvenida a la responsabilidad
Acepte rendir cuentas
Djese llevar por el carcter y no por las emociones
10 Variable:
Desarrollo del Personal
Los que estn ms cerca del lder determinarn el nivel de xito de ese lder.
El primer mtodo para calcular la inteligencia de un lder es mirar a los hombres
que tiene a su alrededor
Es un gran paso en su desarrollo, darse cuenta de que otras personas pueden
ayudarle a hacer un mejor trabajo que el que hara solo
El cuadro de un equipo triunfador
- Tienen grandes lderes
- Escogen personas idneas
- Juegan para triunfar
- Hacen ms triunfadores a los otros miembros del equipo
- Se mantienen en continuo mejoramiento.
Los Equipos triunfadores tienen grandes lderes
Los lderes excelentes crean el ambiente adecuado:
- Los lderes desatacados hacen lo posible por fomentar la autoestima en el
personal, si las personas creen en si mismos, es sorprenderte lo que pueden
realizar.
Los lderes excelentes conocen las necesidades humanas bsicas, para esto
los equipos necesitan conocer:
- Lo que se espera de cada uno
- Que cada uno tendr una oportunidad para desempearse
- Cmo cada uno est logrndolo
- Que se dar gua cuando cada uno lo necesite
- Que cada uno ser recompensado de acuerdo con su contribucin.
 Los lderes excelentes controlan las 3 grandes reas:
- Finanzas
- Personal
Los lderes excelentes evitan los siete pecados Capitales:
- Atraerse simpatas antes que ser respetados
- No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda
- Frustrar el talento personal por hacer nfasis en las reglas ms que en las habilidades
- No mantener una crtica constructiva
- No desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del equipo.
- Tratar a todos de la misma manera
- No mantener a la gente informada
 Los equipos triunfadores escogen personas idneas

Cinco principios para escoger gente:

- Mientras ms pequea sea la organizacin, ms importante es la
contratacin de los empleados.
- Saber que clase de personas necesita (requerimientos personales)
- Conocer lo que el trabajo requiere
- Saber lo que el potencial miembro del personal requiere
- Cuando no est en posibilidades de emplear al mejor, emplee al joven
que va a ser el mejor.
 Los equipos triunfadores juegan para ganar
La diferencia entre jugar para ganar y jugar para no perder es la
diferencia entre el xito y la mediocridad.
Los equipos triunfadores rara vez son de ms talento que los
perdedores, pero son siempre ms comprometidos.
 Los equipos triunfadores hacen a sus miembros ms xitosos.

Conozca la clave para cada jugador

Haga un mapa de la misin del equipo
Definir el papel de cada jugador
Se debe crear una identidad del grupo
Se debe usar el nosotros y nuestro
Comunicarse con todos
 Los equipos triunfadores se mantienen en continuo mejoramiento

El xito continuo es resultado de un mejoramiento continuo.

El primer objetivo del lder es preparar a la gente no descartarla.
Una capacitacin diaria es ms efectiva que una evaluacin global.
Un proceso de capacitacin tiene dos componentes:
- Fijar objetivos especficos
- Tener frecuentes revisiones de progreso.
El crecimiento y el desarrollo de las personas es el ms alto
llamamiento del liderazgo